<<
>>

ПОСТРОЕНИЕ ИНСТИТУТА ЛИДЕРСТВА

Самые успешные руководители оставляют после себя сильный институт лидерства — надежный резерв руководящих кадров, которые устанавливают высокий стандарт для остальных. В большинстве крупных компаний ведется работа по развитию талантов.
Однако зачастую она не соответствует настоящим и будущим потребностям бизнеса, придает слишком большое значение личным качествам будущих руководителей и не нацелена на выявление конкретных навыков и моделей поведения. Вы должны убедиться, что критерии отбора лидеров соответствуют выбранному вами позиционированию бизнеса и что процессы оценки людей достаточно точно отражают их истинную эффективность и потенциал. Когда Джефф Иммельт осознал, что выход General Electric на новый уровень развития потребует от компании новых технологических и маркетинговых ресурсов, он усилил акцент на этом при воспитании лидеров. До 2000 г. GE ставила во главу угла достижение высоких результатов, главным образом за счет повышения производительности, что требовало жесткой операционной дисциплины и владения такими методами управления, как шесть сигм. Поставив целью органический рост компании не на 5%, а на 8%, Иммельт понимал, что это потребует нового типа руководителей, умеющих комбинировать технологию и маркетинг, чтобы дифференцировать компанию и ее продукты в глазах потребителей. GE пересмотрела свои требования к руководителям и добавила следующие: • способность создать внешний фокус, определяющий успех с позиции рынка; • способность четко мыслить, упрощать стратегию, раскладывая ее на конкретные задачи, принимать решения и определять приоритеты; • наличие творческого мышления и смелости, чтобы идти на обдуманный риск; • способность мотивировать команду благодаря вовлеченности и хорошим отношениям с людьми; • способность учиться и совершенствоваться в своей области, используя знания и опыт как источник уверенности для проведения изменений.
Иногда успех компании полностью зависит от конкретного слоя руководителей или даже некой ключевой должности, и соответственно, это требует вашего пристального внимания. Например, для компании, стремящейся к более высоким темпам роста на развивающихся рынках, ключевой фигурой будет человек, отвечающий за наем, обучение, распределение и удержание руководителей, чья работа — осваивать рынки в Индии, Китае, Бразилии и Восточной Европе. И если у вас 20 вице-президентов, по крайней мере пятеро из них должны быть выходцами из этих стран. Для розничного оператора типа Home Depot ключевыми могут быть должности директоров магазинов, поскольку именно на этом уровне хорошие идеи и намерения претворяются в конкретные действия, влияющие на спрос покупателей. Прамод Бхазин, гендиректор индийской компании Genpact, предоставляющей информационные услуги таким мировым гигантам, как Wachovia и GE, выделил ключевой слой из 300 менеджеров. Бхазину нужно было подготовить свою компанию к выполнению многочисленных контрактов общей стоимостью несколько миллионов долларов, зная, что в случае невыполнения обязательств финансовые последствия будут разрушительными. Чтобы выполнить эти обязательства, компании требовалось удвоить численность персонала — с 25 тыс. до 50 тыс. человек — всего за несколько лет. Genpact работает по следующей схеме: она отправляет команды примерно из 15 высококвалифицированных специалистов в клиентскую компанию, где те работают на протяжении нескольких лет. Эти сотрудники должны уметь понять нужды клиента и удовлетворить их вовремя и в рамках бюджета. Удовлетворенность клиентов зависит не только от этих людей, но и от менеджеров, пе ред которыми они отчитываются. Бхазин пришел к выводу, что эти 300 человек— руководители команд, которые набирают высококвалифицированных специалистов и управляют их работой на клиентских площадках, являются ключевыми в компании, поскольку именно на этом уровне общие директивы превращаются в конкретные планы для конкретных клиентов. Хотя этот слой на несколько ступеней отстоит от гендиректора (менеджеры отчитываются перед вице-президентом), он проявляет личный интерес к определению должностных требований, а также к обеспечению правильных методов найма, развития и удержания этих руководителей.
Но наличие жестких требований — это еще не все. Необходимо разработать и внедрить правильные процессы оценки и развития людей и осуществлять регулярный контроль их работы — точно так же, как это делается в отношении любого другого вида деятельности в компании. Например, вы можете взять на выборку несколько перспективных лидеров, выявленных на нижних уровнях организации, и поближе познакомиться с ними. Руководители, известные своим умением взращивать руководящие кадры, хорошо осведомлены о том, кто проходит через их институт лидерства. Они берут за правило встречаться с небольшими, человек по 10, группами менеджеров нижнего уровня, чтобы в течение двух-трех часов поговорить с ними, обсудить какие-то вопросы, оценить их способ мышления и общий потенциал. Джефф Иммельт посещает центр подготовки руководящих кадров GE в Кро- тонвилле не менее 12-15 раз в год, где принимает участие в групповых дискуссиях и общается с людьми в неформальной обстановке. В процессе этих взаимодействий он может оценить общий «калибр» и даже ДНК — доминирующую психологию и критерии — будущих лидеров. Не важно, сколько денег тратится на обучение и развитие людей. Это вовсе не гарантирует, что вы построите институт лидерства, способный вести компанию в желаемом направлении. Unilever, Xerox, все до единого американские автопроизводители, до недавнего времени ЮМ и даже знаменитая Intel не умеют взращивать руководящие кадры, хотя тратят на это уйму денег. А вот GE, P&G, Colgate и некоторые менее известные компании, такие как Sherwin-Williams, делают это превосходно. Их процессы развития и подготовки руководителей напрямую связаны с задачами, которые ставит перед собой компания, и характеризуются продуманностью и дисциплиной. Дело в том, что руководство этих компаний рассматривает развитие лидеров как один из инструментов делового успеха и уделяет этому пристальное внимание. В Colgate руководителей оценивают с первого же года работы, чтобы с самого начала применять индивидуальный подход к подбору заданий и должностей.
Каждая дочерняя компания выявляет у себя людей с высоким потенциалом и передает этот список региональному менеджеру, который добавляет или убирает из него имена и затем передает вышестоящему руководителю. Эти списки перемещаются по цепи инстанций, пока не доходят до самого верха— комитета по персоналу Colgate-Palmolive, в который входит гендиректор, президент, исполнительный директор, старший вице-президент по персоналу и старшие менеджеры, являющиеся кандидатами на высшие должности. Раз в год комитет по персоналу проводит «обзор талантов», чтобы доработать эти списки, свести воедино и отправить его вниз по инстанциям. Люди, прошедшие отбор, распределяются по трем категориям. Первая категория — относительно молодые сотрудники, которые могут стать прямыми подчиненными генеральных менеджеров. Во вторую категорию входят более опытные и продвинутые руководители, которые могут быть назначены на высокий пост, например в Азии. Третья категория — это резерв, из которого набираются кандидаты на высшие корпоративные должности. Цель этого процесса —дать людям с высоким потенциалом задания, которые требовали бы от них реальных усилий и позволяли развиваться, работая с различными рынками, культурами, потребителями и условиями ведения бизнеса. С этой целью комитет по персоналу планирует служебное продвижение для генеральных менеджеров и руководителей более высокого уровня. Что же касается молодых руководителей, то для них существуют специальные «программы улучшения видимости», в рамках которых перспективные сотрудники со всего мира собираются в штаб-квартире Colgate в Нью-Йорке на семинары продолжительностью одну неделю, во время которых встречаются со всеми высшими руководителями компании. Даже совет директоров вовлечен в работу по развитию руководящих кадров, отслеживая прогресс 200 лучших руководителей компании. Colgate — одна из немногих компаний, непревзойденных в умении задействовать социальную систему для воспитания руководящих кадров из самых разных уголков земного шара. Обладая глобальным мышлением, эти руководители становятся той самой силой, что позволяет Colgate одерживать победу за победой над соперниками во много раз крупнее ее.
Умение оценивать, выявлять и выращивать лидеров не улучшается автоматически только потому, что вы часто нанимаете и увольняете людей. Необходимо работать над достижением более точного понимания каждого человека: в чем его достоинства? Каков его потенциал? Над чем ему нужно поработать? Насколько точны ваши выводы о человеке по сравнению с выводами ваших коллег? Обязательно проверяйте, действительно ли люди демонстрируют тот потенциал, который вы в них увидели. Только постоянная практика и последующий анализ ошибок в собственных суждениях — вот единственный путь овладеть этим навыком и отточить его до уровня интуиции. Чтобы иметь в своем распоряжении полный набор инструментов по изменению социальной системы и построению института лидерства, необходимо добавить еще одно ноу-хау—умение создать вокруг себя сплоченную и сильную управленческую команду. Думаю, все знают старую истину, что короля делает свита. В современном бизнесе никто не сможет выиграть без поддержки высокоэффективной команды. Разумеется, заставить работать в одной упряжке людей преуспевающих и уверенных в себе, к тому же зачастую с высоким самомнением — задача непростая. Но не думайте, что это невозможно. В следующей главе вы узнаете, как это сделать. Как узнать будущих руководителей • Они стабильно достигают выдающихся результатов. • Растут, адаптируются и учатся гораздо быстрее коллег. • Охотно берутся за все более сложные и ответственные задания, которые развивают их навыки и способности и улучшают деловое суждение. • Умеют видеть целостную картину и используют творческое мышление, чтобы найти неожиданные и многообещающие возможности для роста бизнеса. • Стремятся во всем, чем занимаются, выйти на новый уровень. • Обладают острой наблюдательностью, составляют суждения о людях, исходя из их решений, моделей поведения и действий, а не на основе своего первого впечатления или эмоций; умеют точно определить и проанализировать ДНК человека. • Умеют кратчайшим путем дойти до сути дела, обладают четким мышлением и смелостью, чтобы высказать свою точку зрения, несмотря на негативную реакцию окружающих. • Задают правильные вопросы, которые обеспечивают объективность и стимулируют воображение. • Проницательно оценивают своих подчиненных, не боятся предоставлять им честную обратную связь; если подчиненный не справляется с работой, выясняют реальные причины этого. • Знают жесткие требования к должностям своих прямых подчиненных, обеспечивают соответствие между людьми и должностями, а выявленные несоответствия быстро исправляют. • Умеют видеть природные таланты других людей.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ПОСТРОЕНИЕ ИНСТИТУТА ЛИДЕРСТВА:

  1. Россия и Германия
  2. § 2. Этнополитическая мобилизация как фактор зарождения и развития этнополитических конфликтов
  3. 5.4. Конкурентные стратегии банка М. Портера, И. Ансоффа и др.
  4. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  5. Экспертиза бизнес-проектов.
  6. 1.1. Современные модели олигополии
  7. 1.1. Процессный подход на практике: проблемы внедрения
  8. БЫВШИЕ КОММУНИСТИЧЕСКИЕ ОБЩЕСТВА В ПЕРЕХОДНЫЙ ПЕРИОД
  9. Беседа шестая (Москва, июнь 2003 г
  10. 2.2. Инновационное предпринимательство и наследие индустриально-капиталистического развития
  11. ПОСТРОЕНИЕ ИНСТИТУТА ЛИДЕРСТВА
  12. CKO в сравнении с другими формами лидерства