<<
>>

ОДНА ГОЛОВА - ХОРОШО, А ПЯТЬ - ЛУЧШЕ

Если вы наблюдательны и к тому же уделяете время анализу собранной информации о человеке, вы сможете добраться до истины. Наиболее точно понять человека можно в том случае, когда пять-шесть хорошо знающих его людей собираются вместе, сравнивают свои наблюдения и задают друг другу конкретные вопросы.
Если один говорит: «Он умен», — другой должен спросить: «Умен в каком смысле? Что заставляет вас так думать?» Объяснение типа «У него всегда раньше других готов ответ» говорит о живости ума, но не о глубине мышления. Как часто он оказывается прав? А когда он бывает не прав, признает ли он это? Требуйте доказательств, не довольствуйтесь общими фразами. Это дает каждому участнику более полное и точное представление о положительных и отрицательных качествах человека, а также об обстоятельствах, в которых они проявляются. Один гендиректор ввел с этой целью замечательный рабочий механизм. На одном из собраний он разделил членов своей управленческой команды на небольшие группы и стал по очереди выдвигать на обсуждение различные кандидатуры руководителей. Группам было дано задание назвать пять ключевых качеств каждого человека, причем только позитивных. Первой обсуждалась молодая руководительница, которая отличалась своей нетерпимостью к недостаткам окружающих: она была слишком прямолинейной и резкой, что раздражало людей в компании, где нормой была вежливость и неконфликтность. Выполняя задание, старшим менеджерам приходилось поправлять друг друга, потому что такие характеристики, как «грубая» и «чересчур резкая», несли негативный оттенок. Люди смогли найти и положительные черты. Эта молодая руководительница умела видеть общую картину бизнеса. Ей хорошо удавалось разложить за дачи на серию более мелких и обеспечить их успешное выполнение. Она была превосходным наставником и охотно делилась своими знаниями. Она знала, как зарабатывать деньги. Все эти характеристики были подкреплены конкретными примерами.
Вся группа сошлась на том, что она обладает мышлением и задатками генерального менеджера. Тогда гендиректор задал вопрос: «Если этодействительнотак, почему она не может стать генерал ьнымменеджером?» «Потому что она слишком резкая и прямолинейная», — ответила группа. «А если бы она работала в другой компании, например GE, Intel или Dell, где ценится именно такой подход?» — спросил гендиректор. Тогда один участник, пришедший в компанию из GE, воскликнул: «Да они были бы в восторге от нее!» Комната взорвалась смехом. Менеджеры составили полный психологический портрет этой женщины, исследовав все ее таланты и определив, где эти таланты будут процветать. Но если бы они опирались только на стандартный перечень критериев, такой портрет никогда не был бы нарисован и они так и не осознали бы, что прямолинейность — это хорошая, а не плохая черта в ориентированном на результат руководителе. Мичиганская компания DTE Energy использует похожий внутренний процесс, который внедрил Ларри Стюард, старший вице-президент по персоналу. В рамках этого рабочего механизма команда топ-менеджеров обсуждает нижестоящих ключевых руководителей, фокусируясь на их навыках, талантах и потенциале, а также на том, в каких областях им будет полезно поработать для дальнейшего развития. Перед началом дискуссии каждый менеджер составляет список примерно из 20 характеристик обсуждаемого человека, подтверждая их конкретными примерами, а затем вся группа делится своими наблюдениями. Эти списки всегда содержат много общих пунктов, на основе которых начинает формироваться объективный портрет человека. Однако выбивающиеся из общей картины мнения не игнорируют: если один из участников обсуждения заметил в человеке что-либо, чего не заметили другие, группа ищет подтверждения этому, и даже если ничего не найдено, люди знают, на что им следует обратить внимание в дальнейшем. Наличие множества точек зрения и требование конкретных примеров устраняют личную предвзятость и другие психологические искажения.
Немалую роль играет и то, что гендиректор Тони Эрли ведет эти дискуссии в предельно открытой и объективной манере. Когда Эрли со Стюардом запустили этот рабочий механизм в 2002г., на первых собраниях менеджерам с трудом удавалось обсудить восемь руководителей за восемь часов. Постепенно они научились лучше разбираться в людях и теперь за встречу успевают составить полную картину талантов и потребностей в развитии примерно 15 человек. Они часто возвращаются к одним и тем же кандидатурам — иногда по семь-восемь раз за год, — чтобы перепроверить правильность своих выводов, а также углубить и обновить свои представления об этом человеке. После определения способностей каждого человека участники начинают размышлять о том, где этим способностям можно найти лучшее применение. Например, группа установила, что их главный бухгалтер имел выдающиеся способности в области финансов (что неудивительно), но, кроме того, был хорошим наставником, замечательно вел переговоры и отличался стратегическим мышлением. Имея высочайший интеллект, он обладал целостным видением проблем и перспектив компании. Все характеризовали его как исключительно трудолюбивого, настойчивого и очень творческого человека. Кто сказал, что ему на роду написано быть финдиректором? Некоторым участникам пришла в голову другая идея: а что, если назначить его представителем компании в комиссию по коммунальному обслуживанию штата? Почему бы не поручить ему урегулирование вопросов между комиссией и общественностью? Перевод на эту должность открывал перед главным бухгалтером совершенно иные возможности для роста, и он с радостью принял это назначение. Конечно, ему пришлось поработать над собой: новые обязанности требовали более широкого мышления, поскольку затрагивали не только количественную, но и качественную информацию, а также требовали глубокого знания правовых вопросов. Команда менеджеров разработала для него план перехода, который включал изучение истории и обстоятельств подачи заявок в комиссию штата. DTE собиралась в ближайшие годы подать в комиссию ряд заявок с обоснованием ставок коммунальных платежей, и ей нужен был человек, который мог бы активно отстаивать ее позицию.
До внедрения этого рабочего механизма руководители DTE испытывали трудности с перемещением людей внутри организации и старались избегать рискованных шагов, связанных с назначением людей на непривычные для них должности. Новый подход в корне изменил процесс работы с руководящими кадрами. Топ-менеджеры больше не пытались доказать, почему кто-либо должен занять конкретную должность, а старались увидеть личность человека целиком, чтобы подобрать для него оптимальную работу. На одном из собраний исполнительный вице-президент принялся было расхваливать одного своего подчиненного, но прервал себя на полуслове: — А что это я его рекламирую? Мы же собрались не для этого. Он засмеялся над собственной ошибкой, и оставшаяся часть собрания прошла в еще более непринужденной обстановке. В большинстве компаний есть схожие рабочие механизмы. Чтобы повысить их эффективность, сосредотачивайтесь на меньшем числе людей, изучайте их более глубоко, фокусируясь на положительных качествах каждого и опираясь на конкретные факты.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ОДНА ГОЛОВА - ХОРОШО, А ПЯТЬ - ЛУЧШЕ:

  1. 1. Значимость тревожности
  2. Виды стоимости
  3. Характеристики аудитора
  4. АНАЛИЗ РЫНКА ТРУДА
  5. ФИНАНСОВОЕ ПРАВО В СИСТЕМЕ РОССИЙСКОГО ПРАВА
  6. Начало выполнения плана
  7. Глава о Вашем образовании - гарантии чьего-то успеха, или посвящение умно-голодным.
  8. Глава о технике достижения, или творчество по заказу.
  9. ГЛАВА IV Как дать возможность жителям Англии и Ирландии расходовать на 5 млн. ф. ст. продуктов больше, чем они расходуют в настоящее время, и как повысить теперешнюю стоимость земли и продуктов Ирландии в отношении 2: В
  10. Предисловие
  11. ШЕСТЬ ДНЕЙ ТВОРЕНИЯ
  12. Рекрутинг как бизнес Общее представление о рекрутинге
  13. Неопределенность и дизъюнкция
  14. Беседа третья (Москва, май 2003 г.)
  15. Типы корпоративной культуры
  16. 21 ГОТОВЬСЯ К БОЛЬШОМУ РЫВКУ!
  17. ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ФОРМУЛИРОВАНИЕ
  18. Государство и гражданское общество