<<
>>

люди и ПРИОРИТЕТЫ

Люди решают если не все, то очень многое. Истинность этого высказывания становится очевидной, если сравнить ситуацию в GM с ее уменьшающейся долей рынка и огромными убытками с положением дел у ее соперника на другом конце города — корпорации Chrysler, американской дочерней компании германского концерна Daimler-Benz.
Много лет назад Daimler решил, что ему как сосредоточенному на Германии нишевому игроку будет трудно выжить и закрепиться на самом крупном авторынке мира, к тому же в другом рыночном сегменте, и поэтому он приобрел Chrysler. Но слияние с самого начала казалось обреченным на провал. Хотя оно было разрекламировано инвесторам как «слияние равных», скоро стало очевидно, что германский концерн сделал из Chrysler обычную дочернюю компанию. Разочарование руководства было слишком сильным. Хуже того, продукция Chrysler больше не пользовалась успехом на рынке, а ее менеджеры демонстрировали неспособность создать инновационные продукты, которых требовал американский рынок. Испытывающий недовольство и осаждаемый не менее недовольными акционерами, генеральный директор Daimler-Benz Юрген Шремп отправил в США одного из своих лучших специалистов по продуктам — учтивого Дитера Цетше, чтобы преобразовать Chrysler с применением испытанной методики, использованной им для вывода из кризиса подразделения Mercedes-Benz. Первым приоритетом Цетше выдвинул разработку правильных продуктов —легковых и грузовых автомобилей, которые понравятся американским потребителям и составят достойную конкуренцию предложениям Toyota, Honda и Nissan. Вторым приоритетом стала стабилизация морального духа и функциональности управленческой команды, страдающей от высокой текучести кадров и разногласий. Цетше упорядочил этот хаос, внимательно и методично подобрав правильных людей на правильные должности. Наконец, он установил тесные рабочие отношения с поставщиками, дав им возможность повышать производительность на регулярной и постепенной основе, что благоприятно контрастировало с неожиданными и непредсказуемыми требованиями, предъявляемыми к поставщикам другими автопроизводителями. В автомобильной прессе и со стороны потребителей начали появляться первые восторженные отзывы о новых продуктах Chrysler, свидетельствуя о том, что Цетше удалось поставить американского автопроизводителя на путь выживания.
За последние несколько лет компания даже увеличила свою долю рынка и повысила рентабельность. Сам же Цетше вернулся в Германию, чтобы возглавить концерн Daimler-Benz. Конечно, Chrysler предстоит еще много работы, но эти первые успехи неопровержимо доказывают, что наличие правильных людей — ключ к реализации заданных приоритетов и, как следствие, к достижению поставленных целей. Обеспечить компанию правильными людьми — основной приоритет гендиректора GE Джеффа Иммельта. В частности, он уделяет огромное внимание поиску и развитию кандидатов для «команды роста», которая будет управлять компанией в период интенсивного развития. В 2002-2003 гг. в связи с перепозиционированием GE в новом глобальном контексте и амбициозной целью достичь 8 %-ного органического роста Иммельт начал менять список требований, предъявляемых к руководителям GE. На протяжении многих лет компания делала акцент на производительности, и теперь Иммельту пришлось внимательнейшим образом изучить деловые качества примерно 600 человек, составлявших команду старших менеджеров, чтобы определить, кто из них сумеет выполнить новые задачи. В рамках регулярного рабочего механизма по поиску и развитию талантов Иммельт вместе с директором по персоналу оценивает, в каких случаях каждый из 600 руководителей проявил себя наилучшим образом, удовлетворяет ли новым критериям и на какую должность его можно назначить. Приоритетным направлением института лидерства GE стала подготовка руководителей для Китая и других развивающихся рынков с соответствующим выделением на это бюджета и других ресурсов.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме люди и ПРИОРИТЕТЫ:

  1. Методология Форсайта и выбор приоритетов инновационного развития10
  2. Глава об умении расставлять приоритеты, или о бесполезности и нецелесообразности применения, в целях излечения, минеральной воды всем известного бренда, при дисфункции внутренних органов пребывающих в состоянии отваливания.
  3. Приоритеты социальной политики в сфере занятости и регулирования доходов населения
  4. Приоритеты социальной политики в сфере формирования социогкультурной среды
  5. Приоритеты социальной политики в иных сферах жизнедеятельности государства и общества Проведение региональной социальной политики
  6. § 3. Основные принципы и приоритеты государственной научно обоснованной просемейной политики
  7. Умение определить и с лазерной точностью задать приоритеты
  8. ЕСЛИ ПРИОРИТЕТЫ НЕПРАВИЛЬНЫ
  9. КАК СООБЩИТЬ 0 ВЫБРАННЫХ ПРИОРИТЕТАХ И ЗАРУЧИТЬСЯ ПОДДЕРЖКОЙ
  10. люди и ПРИОРИТЕТЫ
  11. КАК НАСТРОИТЬ ЛЮДЕЙ НА ОДНУ ВОЛНУ
  12. БЕЗ ВЫДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ - ЭТО НЕ ПРИОРИТЕТ
  13. Трехдневный процесс по созданию приверженности приоритетам и распределению ресурсов
  14. Цели поставлены. Какими должны быть приоритеты?
  15. 15 РАСПРОСТРАНЯЙ ИДЕИ, РАСПРЕДЕЛЯЙ РЕСУРСЫ И НЕ МЕШАЙ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ! 16 УБЕДИСЬ, ЧТО КАЖДЫЙ ТВОЙ ПОДЧИНЕННЫЙ ОБЛАДАЕТ ВСЕЙ ПОЛНОТОЙ ИНФОРМАЦИИ, НЕОБХОДИМОЙ ЕМУ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. 17 СОЗДАВАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ УСЛОВИЯ ДЛЯ РОСТА, ПРЕДОСТАВЛЯЙ ИМ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И РАСШИРЕНИЯ ИХ ГОРИЗОНТОВ.
  16. Цели и задачи. Основные направления и приоритеты
  17. Глава 9. Как распределять приоритеты
  18. Глава 11. Как сделать лучше себе и другим людям