<<
>>

КОГДА ТРЕБУЕТСЯ ЧАСТОЕ ПЕРЕПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

Сколь трудно зарабатывать, когда из-под ног уходит почва, хорошо видно на примере корпорации Blockbuster. Причиной ее проблем стал Голливуд и развитие технологий. Три топ-менеджера, последовательно сменивших друг друга на посту гендиректора, не сумели адаптировать компанию к переменам в окружающем мире.
Изначально формула Blockbuster была проста — покупать видеокассеты с голливудскими фильмами и сдавать их в прокат. В конце 1980-х гг. такое позиционирование было абсолютно правильным. В то время видеомагнитофоны стали доступными и получили широкое рас пространение, а кинотеатры превратились в территорию тинейджеров и молодежи. Большинство предпочитало смотреть кинофильмы в уединении и комфорте собственных домов. К тому же позиционирование Blockbuster было четко связано с зарабатыванием денег: видеокассеты приобретались у дистрибьюторов в кредит, люди платили за прокат наличными, и прибыли были очень высокими. Blockbuster была генератором наличности, причем настолько успешным, что привлекла внимание медиакомпании Viacom, которая и приобрела ее в 1994г., придав ей статус отдельного подразделения. Однако в середине 1990-х гг. несколько незначительных, казалось бы, изменений за стенами Blockbuster пошатнули ее комфортное позиционирование. Во-первых, Голливуд начал продавать фильмы широкой публике одновременно с их поступлением в пункты проката. Как следствие, многие стали приобретать кассеты, вместо того чтобы брать их напрокат. Во-вторых, с внедрением спутниковых антенн кабельное телевидение предложило новую услугу— канал, транслирующий видео по запросу телезрителей. Понимая, что привычки потребителей изменились, Blockbuster решилась на перепозиционирование, сместив акцент с проката на розничную продажу. С точки зрения потребителей, новое позиционирование вполне имело смысл. Но как насчет зарабатывания денег? Прибыли от продаж видеофильмов были гораздо меньше, чем от проката, и компания вскоре почувствовала разницу.
Рост доходов замедлился, и поток денежных средств начал иссякать: прибыли упали с 42% в 1994 г. до 28% в 1995 г. Теперь малоперспективная Blockbuster стала обузой для материнской компании Viacom, чей курс акций резко упал. С целью возродить Blockbuster новым главой компании был назначен Билл Филдз, второй человек в команде Wal-Mart. Верный своему прошлому опыту, он предложил позиционировать Blockbuster как сеть современных торговых центров, в которых предлагается широкий ассортимент продуктов развлекательной индустрии и товаров повседневного спроса. Люди пойдут в Blockbuster за покупками и общением, утверждал он. Но люди не пошли. Центральная идея нового позиционирования Филдза провалилась: он совершил ошибку, продолжая делать то, что ему нравится и в чем ему было психологически комфортно. Следующий гендиректор Blockbuster, Джон Антиоко, вернулся к центральной идее видеопроката, но постарался при этом творчески переосмыслить задачу зарабатывания денег. Он заключил соглашения с голливудскими киностудиями (у которых тоже были проблемы с позиционированием), по которым те получали часть прибылей от видеопроката в обмен на продажу своих фильмов Blockbuster по сниженным ценам. Таким образом, Blockbuster смогла получать больше новых релизов, не делая крупных капиталовложений. Антиоко удалось выиграть время, но его позиционирование тоже было обречено, поскольку изменения во внешнем мире продолжались. Появились новые технологии, такие как DVD, службы проката онлайн и возможность скачивать видео через Интернет. Дешевые DVD-проигрыватели усилили тенденцию к покупке фильмов. В 2003 г. Антиоко объявил об акцентировании на продаже фильмов. Это перепозиционирование выставило в качестве соперников Blockbuster таких гигантов, как Wal-Mart и Costco. К сожалению, оно также не сработало. В 2004г., когда ситуация в Голливуде вновь изменилась, Антиоко запустил службу проката онлайн, чтобы конкурировать с Netflix. Как именно будут зарабатываться деньги, пика были неясно, но в конце года Антиоко заявил Wall Street Journal: «Мы превратим Blockbuster из пункта видеопроката в такое место, где вы сможете брать напрокат, покупать или обменивать фильмы и игры, новые или бывшие в употреблении, с повременной или помесячной оплатой, в магазине или онлайн».
Голливуд помогал отражать угрозу со стороны каналов «видео по запросу», руководствуясь собственными корыстными интересами: добрая доля его доходов приходилась на продажу DVD, так что у него была причина выпускать фильмы на DVD раньше, чем те показывались по кабельному телевидению. Blockbuster пользовалась этим. Тем не менее ее доходы, прибыли и денежный поток в третьем квартале 2005 г. заметно сократились по сравнению с результатами третьего квартала предыдущего года. В 2006г. Голливуд продолжали осаждать силы, действующие внутри и за пределами его традиционной индустрии. Шаги Стива Джобса по налаживанию сотрудничества с ABC, NBC и некоторыми операторами кабельного телевидения, чтобы сделать их контент доступным на портативных устройствах, вероятно, усугубят положение Blockbuster. В январе 2006 г. Disney вновь запустила спутниковую службу MovieBeam, которая транслирует фильмы крупных голливудских киностудий по индивидуальным заказам одновременно с их выходом на DVD, представляя собой прямую угрозу для других служб «видео по запросу», а также для Netflix и Blockbuster. Все эти изменения, скорее всего, негативно скажутся на возможностях компании зарабатывать деньги, делая ее будущее очень неопределенным. История компании Blockbuster поучительна в том смысле, что подтверждает факт: позиционирование не бывает вечным. Мало того, в современном мире оно вообще долго не живет. «Срок годности» актуального позиционирования стабильно укорачивается, и в будущем эта тенденция сохранится. Вот почему навык позиционирования так важен. И еще: иногда очень важно не зацикливаться на том, что приносило вам успех в прошлом и в чем вам психологически комфортно. Сегодня новые возможности для бизнеса часто возникают в смежных областях, как это хорошо видно на примере фармацевтической индустрии. Некоторые руководители в этой отрасли, владеющие навыком перепозиционирования бизнеса, активно применяют свое воображение и переходят в наступление. Компания Novartis под руководством Дэниела Васелла, например, отошла от производства исключительно запатентованных лекарственных препаратов и стала вторым крупнейшим в США производителем дженериков, а также занялась производством вакцин.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме КОГДА ТРЕБУЕТСЯ ЧАСТОЕ ПЕРЕПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ:

  1. 4.4. СОЗДАНИЕ НОВОЇ О ТОВАРА И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА
  2. Методические основы
  3. 1.2. Стратегия сбыта в контексте общефирменной стратегии: содержание и основные элементы
  4. 10.3. Товарная политика в канале
  5. 18.3. Ситуационная смесь
  6. 9.3. Разработка новых товаров
  7. Пути позиционирования на рынке
  8. УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И РАЗМЕЩЕНИЕМ РЕКЛАМЫ
  9. 8.0т деятельности к творчеству.
  10. ОСНОВЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ И ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
  11. БИЛЛ
  12. СОЕДИНЯЕМ НОУ-ХАУ И ЛИЧНОСТЬ
  13. ИСТОКИ МОЕЙ ТЕХНОЛОГИИ
  14. КОГДА ТРЕБУЕТСЯ ЧАСТОЕ ПЕРЕПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ
  15. Умение добиться от людей эффективной работы через управление социальной системой компании
  16. Умение оценивать, выявлять и выращивать лидеров
  17. ЖЕСТКИЕ ТРЕБОВАНИЯ
  18. 1.2. Система маркетинговых коммуникаций как элемент комплекса маркетинга