<<
>>

Какие цели будут правильными для компании, занимающейся международными операциями?

В 2003 г. совет директоров компании по производству оборудования и оказанию профессиональных услуг назначил третьего по счету гендиректора за последние четыре года, потому что двое предыдущих не сумели вывести компанию из кризиса.
Новый гендиректор пришел из известной международной консалтинговой фирмы, до работы в которой был президентом подразделения другой производственной компании, в три раза меньшей по размеру, чем его нынешний работодатель. Первые 50 дней были потрачены им на посещение корпоративных клиентов, разбросанных по всему миру. Кроме того, он встретился со многими работниками компании и обнаружил немыслимые внутренние разногласия, склонность к перекладыванию ответственности и хроническое нежелание принимать какие-либо решения. Первое, что ему требовалось сделать, — найти пути выживания. У компании имелся огромный долг, курс акций за последние четыре года снизился на 80%, а энтузиазм и персонала, и руководства заметно упал. Ему нужно было мобилизовать людей, выработать новое видение и стратегию и поставить цели, достижение которых вернуло бы компании уверенность в себе. Цели и приоритеты могли быть выбраны разные, но, по мнению гендиректора, решающую роль играли правильный фокус и последовательность целей. Учитывая существующие финансовые показатели (перечислены ниже), какую внутренне согласованную совокупность целей он должен поставить на следующие 12 месяцев? • Валовая прибыль: 24 %. • Затраты по сбыту: 15 %. • Другие затраты: 7%. • Чистая операционная прибыль: 3 %. • Товарно-материальные запасы: 30%. • Дебиторская задолженность: 25 %. • Кредиторская задолженность: 20%. • Инвестиции в основной капитал: 6%. • Дивиденды: 1%. • Общий объем доходов: $20 млрд, не повышался последние три года. • Долг: 200 % от акционерного капитала. Многие на его месте начали бы с проблемы генерации денежных потоков, которые можно быстро увеличить благодаря сокращению затрат, оптимизации управления дебиторской задолженностью и товарно-материальными запасами за счет устранения главных причин неэффективности операций.
Хотя такие цели, несомненно, были бы полезны, единственное, что способно в корне изменить ситуацию, — это постановка правильной цели по валовой прибыли. Дело в том, что в такой компании, как эта, более высокая цель по валовой прибыли могла подсказать правильные приоритеты — необходимость принять меры по отказу от убыточных подразделений и продуктовых линий, неконкурентоспособных предприятий и неприбыльных клиентов. Помимо повышения валовой прибыли цели должны включать более четкий фокус, улучшение методов найма и развития руководящих кадров и увеличение инвестиций в технологию и маркетинг, чтобы дифференцировать предложения. Поставить на ближайшие 12 месяцев более высокие цели по объему доходов и чистой прибыли, не поставив цели по валовой прибыли, было бы крайне необдуманным шагом. В такой ситуации руководителю нужна смелость, а также убежденность и упорство в выборе правильных приоритетов, невзирая на возможность кратковременного снижения доходов.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме Какие цели будут правильными для компании, занимающейся международными операциями?:

  1. 11.10 КАКУЮ ЦЕЛЬ СЛЕДУЕТ ВЫБРАТЬ ФРС?
  2. 2. Стратегии функционирования компаний на международных рынках
  3. Как стать бизнес-ангелом (для потенциальных инвесторов)
  4. Как высоко будут расти зарплаты?
  5. Как проводить SWOT-анализ для МСП?
  6.   Как можно упростить таможенное оформление и сопровождение международных грузоперевозок в рамках деятельности международного экспедитора?
  7. Глава 2. СТАНОВЛЕНИЕ ОБЩЕГО ДЛЯ ВСЕХ ГОСУДАРСТВ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВОПОРЯДКА
  8. 4/сотрудники, зарабатывающие для компании деньги, – основная цель конкурентов
  9. Как должны проводить интервью инновационные компании
  10. Какие цели будут правильными для компании, занимающейся международными операциями?
  11. Ситуация 8. Организация обучения в периодреорганизации компании ООО «Международный аэропорт Самара»
  12. 8.2. Моделирование как цель использования доказательств
  13. Миссия как цель нулевого порядка Структура целей организации, ее миссия
  14. 1. Понятие ТНК и индекс транснациональности. Мультинациональные компании и международные монополии
  15. 2. Основные факторы международной маркетинговой среды
  16. 1. Мелкие и средние компании в международном бизнесе: факторы роста и проблемы развития
  17. Глава 30 ПАВЛИК РИЛЕЙШНЗ, КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА И ИМИДЖИОЛОГИЯ КОМПАНИИ В МЕЖДУНАРОДНОМ МАРКЕТИНГЕ
  18. 6. Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью
  19. СТРАТЕГИИ ДЛЯ КОМПАНИИ-ПРЕСЛЕДОВАТЕЛЕИ