<<
>>

Как устранить преграды для роста

Когда гендиректор PSS/World Medical Дэвид Смит нашел возможность для роста своего бизнеса, он также увидел и потенциальную преграду—возможный конфликт между руководителями двух главных подразделений — Гэри Корлисом и Тони Оглсби.
Оба отлично справлялись со своими обязанностями, но теперь PSS собиралась перейти в режим роста, хотя и с очень скромными прибылями, и старалась изыскать для этого каждый свободный доллар. У подразделения Gulf South Medical Supply Тони Оглсби и подразделения Physician Sales & Service Гэри Корлиса имелись собственные вспомогательные службы, такие как компьютерный отдел, отдел персонала и отдел закупок. И гендиректор решил, что вполне логично объединить эти отделы. Идея общих вспомогательных служб далеко не нова, но в PSS по этому поводу разгорелись нешуточные споры. Ни Корлис, ни Оглсби не могли оп ровергнуть ее преимуществ, но оба были озабочены тем, как это отразится на судьбе возглавляемых ими подразделений. На Корлисе и Оглсби лежала ответственность за выполнение конкретных целей по объему доходов, прибыли и запасам денежных средств, но как им обеспечить высокую продуктивность, если у них не будет контроля над ключевыми элементами бизнеса? До настоящего момента они обладали определенными рычагами воздействия на собственный персонал: не получив желаемого, они могли кого-то лишить премии, кого-то уволить, кому-то отказать в повышении. Если же эти услуги будут предоставляться независимыми структурами, ни один из них не будет обладать подобной властью. Хуже всего, считали они, что им придется соперничать друг с другом за внимание и ресурсы, что испортит их взаимоотношения. Гендиректор понимал, что корпоративные правила и устои обрекут на провал идею совместного использования ресурсов. Ему нужно было сделать так, чтобы личные отношения между главами двух подразделений и новыми руководителями отделов персонала, ИТ и закупок не подорвали рост и процветание PSS.
Когда нужно будет сделать выбор или пойти на компромисс, Корлис и Оглсби должны быть уверены в том, что их нужды, обстоятельства и приоритеты понимаются и учитываются, а решения сделаны в интересах компании в целом. Если же один из руководителей будет считать, что с другим обращаются лучше из-за политического влияния или личных предпочтений, начнет накапливаться недовольство, которое может перерасти в откровенную враждебность, и кому-то придется уйти. Чтобы оперативно разрешать все возникающие и потенциальные конфликты, гендиректор создал ряд рабочих механизмов. Прежде всего Корлис и Оглсби встретились с новыми руководителями отделов персонала, ИТ и закупок и обсудили с ними приоритетные задачи, стоявшие перед их подразделениями. После этой встречи руководители отделов разработали планы на один и три года с учетом потребностей каждого подразделения. Поскольку коммуникации и принятие решений должны были осуществляться на текущей основе, был создан такой рабочий механизм, как ежемесячные собрания с участием Корлиса, Оглсби и всех руководителей отделов. В идеале они должны были общаться друг с другом часто и неформально, однако ежемесячные встречи устанавливали время и место, где Корлис и Оглсби могли официально проинформировать вспомогательные службы о своих нуждах. Выводя конкурирующие интересы на свет и делая их прозрачными, этот рабочий механизм позволял уменьшить и даже полностью исключить возможность закулисных игр и укрепить взаимодоверие сотрудников. Регулярное открытое обсуждение всех вопросов, устранение сделок вне рабочего механизма, своевременное разрешение конфликтов и поиск компромиссов на основе фактов и цифр — все это обеспечило успех новой организационной структуре. Люди учатся быстро. Сотрудники объединенных вспомогательных служб внесли корректировки в свою работу, научились на ходить компромиссы, а главное, правильно информировать подразделения, если вдруг одному из них нанесен ущерб интересами другого. Чтобы увеличить эффективность этого рабочего механизма, Корлис и Оглсби ежегодно оценивают деятельность своих поставщиков услуг. Внутренние конфликты присущи любой компании, поскольку и подразделения, и сотрудники соперничают за ресурсы и отстаивают свои точки зрения. Перепозиционируете ли вы бизнес или поменяете приоритеты, вам обязательно нужно подумать о том, чтобы ути конфликты не вышли из-нцц контроля. Возможно, придется создать специальные рабочие механизмы для их разрешения. Неулаженные конфликты тормозят движение вперед, потому что люди эмоционально перегорают, видя, что их мнением пренебрегают. И задача лидера состоит в том, чтобы активно формировать мышление людей, заставляя их выйти за пределы личных интересов и увидеть более полную картину, а также обеспечивать справедливые решения.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме Как устранить преграды для роста:

  1. 1. Значимость тревожности
  2. Заключение
  3. 13.7. Внесистемные изменения: война Иран-Ирак
  4. Заключение
  5. РОНАЛЬД ГЖОУЗ “Природа фирмы”: истоки
  6. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ НА РАБОТЕ. КОНФЛИКТЫ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ
  7. 13.2 Экономическая интеграция как основа взаимодействия предпринимательских структур
  8. Как Китай утратил свое лидерство
  9. § 2. Натурализм и оптимизм Адама Смита
  10. §3. Государственный социализм в собственном смысле слова
  11. ВВЕДЕНИЕ
  12. Чистая монополия как рыночная структура. Максимизация прибыли в условиях чистой монополии
  13. А.А. ДЕРЯБИН некоторые эпизоды из истории советского ценообразования
  14. 2.1. «Вменяемость» и «невменяемость» как категории уголовного права
  15. Как устранить преграды для роста
  16. 31 СТРЕМИСЬ К БЫСТРОТЕ, ПРОСТОТЕ И САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ!
  17. § 2. Тактические основы розыскной деятельности, осуществляемой следователем на первоначальном этапе расследования
  18. ПРИЛОЖЕНИЯ