<<
>>

Как перестроить социальную систему компании

Если вы хотите добиться от компании других результатов, вам придется подлечить ее социальную систему. Иначе люди будут делать то, что делали всегда, причем так, как делали всегда, и, как бы вы ни бились, результат будет тем же, что и всегда.
Иногда достаточно создать новый рабочий механизм или изменить характер взаимодействий либо состав участников уже существующих рабочих групп, но бывают ситуации, когда без серьезного капитального ремонта не обойтись. Немногие лидеры обладают необходимыми для этого навыками и уверенностью в себе, и Боб Нарделли представляет собой такое редкое исключение. Гендиректором Home Depot он стал в 2000г. и, внимательно изучив компанию, решил, что сможет получить совсем другие результаты. В прошлом очень успешная компания, на тот момент Home Depot находилась на грани истощения денежных запасов и страдала от нехватки высококвалифицированных менеджеров, чтобы открывать новые магазины с той скоростью, к которой привыкли ее сотрудники и инвесторы. Нарделли нужно было перепозиционировать компанию, изменить приоритеты и поставить новые цели, а для этого — кардинально изменить принятый в ней способ работы. Нарделли провел ревизию имеющихся рабочих механизмов, чтобы понять их сильные и слабые стороны. Устранив некоторые непродуктивные и неактуальные механизмы, он создал новые и добился того, чтобы каждый рабочий механизм был сфокусирован на правильных вопросах, имел четкую цель, предполагал открытый обмен информацией и, самое важное, корректировал поведение людей, ориентируя их на сотрудничество. Это радикально отличалось от того, что происходило в компании раньше. Оставив пост президента подразделения энергетических систем General Electric,он занял должность гендиректора Home Depot. Нарделли получил в свои руки бразды правления энергичной компанией, пережившей большой успех. Под руководством харизматичных лидеров и основателей Берни Маркуса и Артура Бланка Home Depot, состоявшая в 1978 г.
из одного магазина, к 2000г. выросла в крупнейшую розничную сеть из 1100 супермаркетов, объем доходов которой составлял $40 млрд. Но к моменту прихода Нарделли за внешним блеском накопилось немало проблем, и для их решения требовалось нечто большее, чем энтузиазм, энергичность и предпринимательский пыл. Нарделли неутомимо собирал факты, анализировал каждый аспект бизнеса и пришел к выводу, что акцентирование Home Depot исключительно на продажах отвлекает внимание компании от всего остального, включая прибыли, движение денежных средств и эффективное управление товарными запасами. Более того, поощряя директоров магазинов самостоятельно заниматься закупками, компания не могла воспользоваться преимуществами масштаба в переговорах с поставщиками, поэтому ее операционные прибыли оставляли желать лучшего. Ситуация усугублялась тем, что главный соперник Home Depot — Lowe’s, с его щеголеватыми магазинами и более стильными товарами, активно переманивал клиентов компании. Насущной задачей Home Depot, по мнению Нарделли, было увеличить операционные прибыли, товарооборот и запасы денежных средств и найти другую траекторию для роста. Поскольку чрезмерный акцент на увеличении продаж и открытии новых магазинов за счет прибылей и запасов денежных средств не оправдал себя, Нарделли определил другие пути для роста: повышение эффективности работы магазинов на существующих рынках; расширение бизнеса за счет предложения сопутствующих услуг, таких как прокат инструментов и установка приобретенных в Home Depot товаров на дому; а также расширение доли рынка за счет освоения новых географических регионов и выхода на новые сегменты потребителей. Размышляя о новых целях и направлении бизнеса, Нарделли понимал, что не может просто поставить задачу и ждать ее выполнения. Для начала нужно было построить эффективную социальную систему — с другими потоками информации, другим подходом к принятию решений и иными моделями поведения. Возьмем товарооборот. В Home Depot было заведено, что каждый директор магазина самостоятельно принимал решения о закупках, опираясь главным образом на свои личные суждения.
Поэтому в надежде заработать все стремились к тому, чтобы иметь как можно более разнообразный ассортимент товаров, даже если те годами лежали на полках. Нарделли пришел к выводу, что для улучшения товарооборота решения о закупках должны приниматься иначе (на основе объективных данных, а не личных суждений) и другими людьми. Кроме того, если объединить покупательную способность магазинов, можно было заключить более выгодные сделки с поставщиками и увеличить операционные прибыли, что также подразумевало качественно другие решения. Когда новое позиционирование, цели и приоритеты были определены, Нарделли пригласил Денниса Донована, бывшего коллегу из GE, на должность директора по персоналу. Вместе они определили, на каких «перекрестках» должны сходиться потоки информации, какие решения и кем должны приниматься, кто будет их выполнять. Они решили переместить принятие решений о закупках из магазинов в централизованный отдел закупок, лишив директоров магазинов части их независимости. Это было серьезным изменением, в том числе и в моделях поведения. Кроме того, они разработали серию новых рабочих механизмов, чтобы синхронизировать деятельность штаб-квартиры и подразделений. Формирование важных для компании моделей поведения — прежде всего сотрудничества, открытости, неформального общения, подотчетности и реализма — началось с приходом Нарделли. Он проявлял сам и старался привить эти модели поведения своим подчиненным во время каждой официальной или неофициальной встречи, а также использовал эти модели как один из критериев отбора, продвижения и вознаграждения сотрудников. С первого же дня он показал людям, что отныне все будет иначе: он задавал вопросы, был открытым для общения, делился информацией и избавлял людей от самоуспокоенности и самодовольства, ставя их перед такими фактами, как восприятие потребителей например. В первые же несколько месяцев Нарделли запустил новый рабочий механизм, предназначенный держать его и руководящую верхушку в курсе того, что происходит внутри компании.
Этот рабочий механизм представлял собой двухчасовую телефонную конференцию между 20-30 старшими менеджерами, проходившую утром по понедельникам. Эти совещания Нарделли вел лично. «Два часа в понедельник утром? Да вы шутите!» — было самой распространенной реакцией среди старожилов Home Depot, но участие в конференции было обязательным, и через какое-то время ценность таких совещаний стала очевидной. В первое время Нарделли задавал множество подробных вопросов обо всем, что происходит в компании, и менеджеры, видя его искреннюю заинтересованность, понимали, что от них ждут полной откровенности. В свою очередь, с готовностью отвечая на заданные вопросы, Нарделли показывал людям, что и он открыт для общения. При предыдущем гендиректоре все разговоры были сосредоточены на квартальных результатах, но Нарделли интересовался тем, что произошло на предыдущей неделе и что менеджеры планируют сделать на следующей, чтобы вносить корректировки заранее. На следующем совещании он обязательно спрашивал, выполнили ли менеджеры то, что планировали, тем самым создавая в команде культуру подотчетности. Поскольку такое общение происходило (и происходит по сей день) регулярно, с тем же вниманием к целям, эффективности бизнеса и моделям поведения, руководители вынуждены были либо приспосабливаться, либо уйти. Очень важно, что гендиректор и участники этого рабочего механизма видят одну и ту же картину бизнеса и передают это послание остальным сотрудникам. Том Тейлор, в то время президент подразделения, а ныне исполнительный вице-президент по маркетингу и сбыту, вспоминает, как участие в этих совещаниях позволило ему стать связующим звеном между Нарделли и рядовыми сотрудниками. Когда в первые месяцы сотрудники ставили под сомнение искренность Нарделли, он говорил им: «Знаете, вначале я тоже сомневался, но он действительно говорит то, что думает». Тейлор также обнаружил изменения в собственном поведении и поведении коллег: «Боб не принимал оправданий, поэтому, видя, как он спрашивает с людей, остальные начали делать то же самое, и, прежде чем мы это осознали, произошла революция».
Чтобы обеспечить быстрый рост компании и при этом сохранить гибкость и оперативность, требуется превосходная координация и коммуникация, начиная с самой верхушки. Вот почему Нарделли так важно было заручиться поддержкой проводимых им изменений — от смены направления и приоритетов до перераспределения ресурсов. С этой целью Нарделли создал, вероятно, самый важный рабочий механизм в Home Depot — стратегическое планирование операций и ресурсов. В его работе участвуют все топ-менеджеры Home Depot: каждый год, в августе, они собираются на восемь дней, чтобы определить стратегические и операционные приоритеты для всей корпорации и выработать планы на будущее, дополненные конкретными целями и задачами. На самом деле этот процесс начинается задолго до августовской встречи. Сначала Нарделли вместе с финансовым директором и директором по стратегическому планированию определяет, какими должны быть их цели и задачи на ближайшие три года и как много усилий они потребуют. Затем набросок плана рассылается по компании, чтобы функциональные руководители и главы подразделений могли его обдумать. Например, Карл Либерт, тогда старший вице-президент по операциям (ныне исполнительный вице- президент Ноше Depot Stores), созывал свою команду, в том числе старших менеджеров по сбыту и руководителей на местах, чтобы обсудить с ними, как лучше выполнить эти цели. Затем со своим предварительным планом он шел к Кэрол Тоум, финансовому директору, и Фрэнку Блейку, исполнительному вице-президенту по развитию бизнеса и корпоративным операциям, чтобы узнать, имеет ли это смысл с их точки зрения. Другие руководители проводили точно такую же подготовительную работу. В августе на общем собрании менеджеры представляют разработанные ими планы, а Нарделли руководит процессом, побуждая участников активно критиковать озвученные идеи и искать альтернативы. Задавая вопросы типа «Что случится, если сократится строительство жилья?», «Как изменится ваша точка зрения, если ставки дойдут до 10 %?», он поощряет критически и творчески изучать представленные предложения по проектам и инвестициям.
В результате формируется общее понимание всех плюсов и минусов каждого предложения, и приоритеты становятся очевидными. Благодаря тому что дискуссии ведутся на протяжении восьми дней подряд в учебном лагере для руководства, информация не распыляется и процесс принятия решений не затягивается. Результат— общее видение цели деятельности компании и формулировки задачи каждому руководителю, для выполнения краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных планов. Так создается приверженность и консенсус. Встречи по стратегическому планированию — это не совещания по разработке бюджета, но в процессе определения приоритетов группа вынуждена идти на компромиссы, которые в свою очередь диктуют, как распределить ресурсы, с понятным для всех обоснованием таких решений. Совместная работа, прозрачность и дисциплина, прививаемая Нарделли, который ведет дискуссию, вкупе с приобретенными моделями поведения (например, личные выпады строго запрещены) способствуют быстрому принятию оптимальных решений. Если, например, Фрэнк Блейк видит возможность для роста через магазины меньшего формата, то обсуждают, стоит ли потратить ресурсы в этом направлении или есть другие, более перспективные возможности для роста. Присутствие людей из всех подразделений создает равновесие и гарантирует осуществимость принимаемых решений. Например, региональный менеджер может ответить на предложение Блейка: «Это замечательная идея, но позвольте рассказать вам о препятствиях на пути к ее осуществлению». В то время как сессии по стратегическому планированию операций и ресурсов координируют стратегию и операциина самом высокомуровне, другой рабочий механизм — квартальные обзоры, на которых региональные менеджеры обсуждают проблемы и возможности со своими непосредственными руководителями, участвующими в стратегических сессиях, — обеспечивает тесную связь корпоративных приоритетов с практической деятельностью организации. Как правило, подчиненные копируют модели поведения своих боссов, и Ноше Depot здесь не исключение. Подобно остальным его коллегам, президент Южного подразделения Пол Рейнз проводит двухдневные квартальные обзоры, в которых принимает участие примерно 25 человек, включая региональных менеджеров по операциям и сбыту, руководителей отделов сбыта специального ассортимента товаров, обслуживания на дому и HR-менеджеров, а также прямых подчиненных региональных менеджеров. Обсуждение сосредоточено на заданном наборе показателей, как правило, одинаковом для всей компании, охватывающем широкий спектр вопросов — от валовой прибыли и объема продаж до качества обслуживания покупателей и обучения сотрудников. Если какие-либо аспекты, например сбыт специального ассортимента товаров, требуют особого внимания, Рейнз подробно останавливается на них, чтобы каждый присутствующий осознал их важность. Хотя в ходе этих обзоров обязательно выделяется время для анализа текущей работы подразделения, их истинная цель — скоординировать усилия в таких сферах, как сбыт, персонал, финансы и операции, для решения предстоящих задач, а также дать людям возможность учиться друг у друга и делиться информацией и идеями. Например, хьюстонский округ обнаружил, что размещение рекламы беспроводных дверных звонков в местах крытых парковок увеличивает продажи дверных звонков — тактика, которую быстро переняли другие региональные менеджеры. Несмотря на неформальность обстановки, руководители сохраняют четкий фокус на главной цели этого рабочего механизма. К кощу обзора становится ясно, какими будут задачи на ближайшие три-шесть месяцев, и в начале следующего квартального обзора к этим задачам обязательно возвращаются, чтобы обеспечить преемственность и контроль целей. Рейнз так резюмирует суть этих обзоров: «Люди получают конкретную цель». Работа с персоналом согласуется со стратегическими приоритетами компании через другой операционный механизм —поискталантов, проводимый Нарделли и Донованом в мае или июне каждого года. Они обходят по очереди все подразделения и проводят целый день с президентом подразделения и его директором по персоналу, обсуждая кандидатуры тех, кого можно выдвинуть на управленческие позиции в этом подразделении, на основании общих для компании показателей, критериев оценки и рейтингов. Благодаря сессиям по стратегическому планированию у участников есть общее понимание того, какого рода люди нужны компании. В некоторых случаях решение по высить кого-либо в должности или перевести на другую работу принимается на месте. Разобравшись с лидерством на уровне подразделения, Нарделли и Донован спускаются на ступеньку вниз, чтобы поговорить о претендентах на должности директоров магазинов и региональных менеджеров. Отбирая руководителей, Нарделли придает большое значение их навыку управления социальной системой и таким личным качествам, как психологическая открытость, готовность понять чужое мнение, откровенность, а также умение мотивировать группу на достижение общей цели. Карл Ли- берт — один из тех, кому Нарделли доверил управление социальной системой Home Depot, назначив старшим вице-президентом по операциям и поручив создавать процессы, которых нигде больше не существует. Понимая, что любой стандартизованный процесс, разработанный специалистами по организации производства, обречен на провал, Либерт создает собственные рабочие механизмы, сводящие вместе людей из разных иерархических слоев — от руководителей высшего звена до продавцов. Например, чтобы улучшить процесс приема товара в ночное время, Либерт организовал специальную команду, куда вошло несколько ночных бригад. Однако просто сказать людям «Теперь мы в одной команде» недостаточно — это нужно доказать. Либерт завоевал доверие людей на складе, таская вместе с ними ящики в течение недели, пока, по его словам, они не перестали воспринимать его как вице-президента компании. Вот тогда-то общение стало свободным, без всяких иерархических фильтров, и те, кто находился ближе всего к проблемам, стали предлагать способы их разрешения. В результате были найдены решения, которые поддерживал каждый. Вместе с Томом Тейлором, который начал карьеру в Home Depot в 1983 г. с должности работника парковки, а ныне является исполнительным вице-президентом по сбыту и маркетингу, Либерт ввел еще один рабочий механизм — совет директоров магазинов — с целью разработки и внедрения различных инициатив. На момент создания совет состоял из Тейлора, Ли- берта и 21 директора магазина из всех регионов Америки. Совет занимается поиском оптимальных решений конкретных проблем — трудовой дисциплины, системы общения с покупателями по телефону и т. п. Как любой хороший рабочий механизм, он приносит множество дополнительных выгод, в частности предоставляет возможность корпоративным лидерам «увидеть» свою организацию со стороны. Так, Либерт обратил внимание на одного директора магазина, обладающего исключительным лидерским талантом. Он внимательно наблюдал за молодым человеком, даже пришел к нему в магазин и проработал бок о бок с ним в течение недели. В результате он ускорил карьеру этого перспективного руководителя, переведя его на работу в штаб- квартиру. Именно благодаря таким шагам социальная система организации становится самоподцерживающейся. Нарделли и Донован создали множество других рабочих механизмов, каждый из которых имеет конкретную цель. Они говорят, что преобразовать такого гиганта, как Home Depot, иным способом было бы невозможно. С тех пор как Нарделли встал у руля, компания демонстрирует устойчивый рост. К 2005 г. ее доходы почти удвоились, достигнув $ 80 млн, а доходы на акцию более чем удвоились за период с 2000 г. Нарделли умеет точно определить цели своего бизнеса. Но не менее важно и то, что он умеет построить такую социальную систему, которая позволит их добиться. -.V -.V -.V Итак, управление социальной системой позволяет руководителю успешно изменить культуру своей компании и связать ее с новым позиционированием. А соотнести позиционирование и работу организации — это необходимое условие процветания. При перестройке социальной системы особенно важным становится умение лидера разбираться в людях. Как вы их выбираете? Находите ли для них подходящую работу, с которой они будут отлично справляться и которая позволит им развиваться? Распространено мнение, будто все мы оцениваем людей исключительно интуитивно. По моим же наблюдениям, это вполне сознательно развиваемый навык. Это я докажу вам в следующей главе. Оцените эффективность социальной системы своей компании • Конфликты, неизбежные в любой организации, своевременно выявляются. • Конфликты разрешаются людьми, приверженными достижению высоких результатов. • Информация свободно распространяется, не утаивается и не искажается преднамеренно. • Ставятся правильные вопросы, чтобы люди могли взглянуть на бизнес как с высоты птичьего полета, так и с уровня земли и вести абсолютно честный диалог. • Созданы правильные рабочие механизмы, которые помогают обеспечивать высокое качество и своевременность принимаемых решений, а также достижение желаемых результатов. • Рабочие механизмы расположены в критических точках и предназначены для того, чтобы люди могли делиться информацией и идти на компромиссы. • Работа этих механизмов постоянно контролируется и улучшается: создаются новые, одни из них объединяются, а другие —ликвидируются. • Каждый рабочий механизм связан с источниками нефильтруемой внешней информации, чтобы выявлять изменения в окружающей среде. • Лидеры этих рабочих механизмов обладают внутренней смелостью, чтобы формировать модели поведения участников в соответствии с ценностями компании. Правильное поведение и ценности укрепляются, а отклонения — корректируются.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме Как перестроить социальную систему компании:

  1. 3. Основные черты советской модели экономики
  2. 1.3. Анализ формирования инвестиционной политики зарубежных стран в сфере промышленного развития
  3. 9.1. Правовые основы концессионных форм инвестиционной деятельности
  4. 3.2. Культура и качественные характеристики управленческой деятельности в промышленной сфере региона
  5. ПРИЧИНЫ ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОСОБЕННОСТИ ПРЕЛПРИЯТИЙ НОВОГО ТИПА
  6. ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПОДГОТОВКИ СТРАХОВЫХ КАДРОВ В РОССИИ
  7. Как создать сплоченную команду
  8. РАСПАД ОБЩЕСТВА
  9. ДЕНЬГИ, КОТОРЫЕ СТРОЯТ ОБЩЕСТВО
  10. ВПЕРЕД, К ИНТЕГРАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКЕ
  11. Глава 1. Успешное управление кадрами как залог будущего успеха фирмы
  12. ГЛАВА 1 РЕВОЛЮЦИЯ НАЧИНАЕТСЯ
  13. ГЛАВА 5 ПУТЬ К ИНФОРМАЦИОННОЙ МАГИСТРАЛИ
  14. Как перестроить социальную систему компании
  15. Правовые модели общественного призрения бедных в ретроспективе (на примере Англии, Германии и Франции)
  16. Предприятие как субъект хозяйствования: цели, функции, принципы организации
  17. Информационно-коммуникационные технологии - важная движущая сила сетевых организационных форм
  18. Глава 5. Особенности механизма правового регулирования корпоративных отношений в Российской Федерации
  19. Глава 1 К ВОПРОСУ О ПОСТРОЕНИИ СЕТЕВОГО ОБЩЕСТВА Т.И. Абакумова
  20. К.э.н. Печоник О.И.Курганский филиал Институтаэкономики УрО РАН,г. Курган1Васильева Н.К., Мандрица О.В. Устойчивость экономического развития регионов. – Ставрополь, 2004.– 207 с.344РОЛЬ ИНСТИТУЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ФИНАНСОВОЙСИСТЕМЫ В СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ