<<
>>

КАК ОДНА КОНСАЛТИНГОВАЯ ФИРМА ВОСПОЛЬЗОВАЛАСЬ СОБСТВЕННЫМ СОВЕТОМ

В 1997г. компания Franklin Quest, поставщик программ по тайм-менеджменту, приобрела фирму Covey Leadership Center, специализирующуюся на тренингах по повышению продуктивности. Эта фирма получила широкую известность благодаря бестселлеру Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей»5.
Новая объединенная компания FranklinCovey стала мощным поставщиком продуктов по повышению личной эффективности. Ее агенты по продажам предлагали программы непосредственно отделам кадров и директорам по обучению персонала. Продажи тренингов росли. Кроме того, чтобы удовлетворить растущий спрос на продукты типа электронных ежедневников, FranklinCovey увеличила количество своих розничных магазинов и вложила крупные средства в разработку информационных технологий. И все это время компания продолжала расширяться с помощью более мелких поглощений. Между тем мир за стенами FranklinCovey постепенно менялся. Позиционирование компании перестало соответствовать нуждам потребителей, что не замедлило отразиться на цифрах: в 2000 г. большой долг, сокращающийся поток денежных средств и отрицательные доходы заставили правление обратиться за помощью к Бобу Уитману— одному из внешних директоров компании и известному мастеру перепозиционирования бизнеса. Вступив в должность гендиректора FranklinCovey, Уитман немедленно занялся цифрами и анализом их источников. Доходы компании были стабильными, но, как выяснилось, лишь за счет поглощений. Основной бизнес (продажа программ — тренингов и семинаров) постепенно сокращался, как и продажи через магазины FranklinCovey. Некогда популярные электронные ежедневники все больше вытеснялись специальным программным обеспечением для ПК, карманными компьютерами Palm Pilot и аналогичными продуктами, продававшимися в магазинах офисных товаров. Нараставшие из года в год накладные расходы съедали львиную долю прибыли. Прежде чем искать новое направление для бизнеса, Уитман широко раскинул сети, чтобы собрать как можно больше информации о том, что именно предлагала FranklinCovey и как воспринимал ее предложения рынок.
Он лично посетил 62 компании, с которыми сотрудничала FranklinCovey, и встретился с их топ-менеджментом. Благодаря замечательной репутации FranklinCovey Уитману охотно уделяли время и отвечали на все его вопросы. В результате этих встреч он узнал ряд важных фактов, в частности то, что людям нравились продукты FranklinCovey. Но почему тогда, спрашивал Уитман менеджеров, из 5000 сотрудников тренинги прошли только 500 человек? Ответы стали для него откровением: дело было в изменении подхода к принятию решений в компаниях-клиентах. Люди, которым FranklinCovey традиционно продавала свои ироду кты, больше не принимали решений о покупке. В большинстве организаций решения о том, какие программы обучения выбрать, отныне принимали линейные руководители, а не отдел кадров или директор по обучению персонала. Это изменение было критическим— и не только потому, что означало, что агенты по продажам FranklinCovey обращались не к тем людям, но и потому, что линейные руководители хотели несколько иного, нежели предлагала им FranklinCovey. Линейным руководителям не нужна была индивидуальная эффективность как таковая. Им требовалось предложение, которое повысило бы эффективность организации в целом, а также принесло конкретные выгоды. Они хотели точно знать, что даст фирме каждая программа обучения: например, повышение продуктивности продаж или большую лояльность потребителей. Расследование Уитмана также установило, что консультанты FranklinCovey предпочитали разрабатывать программы в тех областях, которые были интересны им лично, но, к сожалению, не в каждой области компания была компетентна. В результате качество предложений было очень неравномерным. К концу 2001 г. Уитман пришел к выводу, что зарабатывание денег застопорилось по одной простой причине: центральная идея бизнеса более не соответствовала современному рыночному ландшафту. FranklinCovey нужно было переосмыслить основы своего бизнеса, найти новую центральную идею и избавиться от непрофильных видов деятельности и лишних подразделений.
Чтобы обеспечить финансовую гибкость, ей нужно было приучить себя к дисциплине: в частности, сосредоточить инвестиции на меньшем количестве перспективных направлений и использовать заработанные средства для выплаты внешнего долга и улучшения финансовой ситуации. Компании требовались новое предложение потребительской ценности, новые каналы сбыта и новые возможности. Собранная Уитманом информация навела его на мысль о возможном перепозиционировании. Его вдруг осенило, что, когда FranklinCovey говорит людям о необходимости работать над тем, что является наиболее важным для их работодателя, большинство из них просто не знает, о чем идет речь. Проведенные им исследования и опросы подтвердили, что это действительно так: когда людей просили назвать главные цели их компании или команды, они не знали, что сказать. Это было прозрение, которое указало ему путь. Благодаря психологической открытости к новым идеям Боб Уитман сумел найти новое актуальное позиционирование для своей компании. Отныне главной идеей FranklinCovey стала помощь организациям в достижении высоких результатов деятельности, но с сохранением программ повышения личной эффективности в качестве одной из продуктовых линий. Занимаясь продвижением новой темы среди потенциальных клиентов, FranklinCovey сможет демонстрировать достигнутые результаты при помощи основанных на фактах исследований. Перепозиционирование FranklinCovey также предполагало расширение ее сферы деятельности на международные рынки и продажу ее продуктов и услуг через множество разных каналов. Чтобы избавиться от лишних трат, можно прибегнуть к некоторой экономии и ужесточению контроля над бюджетом капиталовложений. Однако реальное увеличение прибыльности даст рост доходов и повышение потребительской ценности нового предложения. Кроме того, ликвидация или продажа непрофильных направлений должна существенно улучшить движение денежных средств и финансовую гибкость компании. Будет ли это работать? Перепозиционирование бизнеса — это не только интеллектуальный, но и психологический вызов.
Требуется немалая уверенность в себе, чтобы рискнуть в ситуации, когда успех не гарантирован. Достоверные данные и информация непосредственно из уст сотрудников, покупателей и потенциальных клиентов компании дали Уитману уверенность в том, что он видит реальную картину. Если бы не личные встречи с клиентами, он мог бы поверить своим агентам по продажам, которые утверждали, что никто не будет покупать у них продукты и услуги, ориентированные на достижение коммерческих результатов. Но агенты по продажам редко взаимодействовали с линейными топ-менеджерами, поэтому не знали об их нуждах. На деле же топ-менеджеры многих компаний мгновенно заинтересовались новым предложением и, по сути, помогли Уитману его сформулировать. Уверенность Уитмана в правильности нового позиционирования заметно окрепла, когда весной 2002 г. благодаря хорошим отношениям с корпоративными клиентами FranklinCovey получила возможность проверить свои новые продукты на практике. Каждую пятницу, вечером, участвующие в пилотных проектах консультанты собирались в корпоративной штаб-квартире на «разбор полетов». Полученная информация свидетельствовала о том, что FranklinCovey стоит на верном пути, даже если конкретные детали еще требуют дор аботки. Поскольку перепозиционирование оказалось успешным, компания начала зарабатывать деньги. В 2002 г. убытки FranklinCovey составили $ 100 млн, а в 2005 г. речь шла уже о прибылях в размере $ 20 млн. Закрытие розничных магазинов негативно отразилось на доходах компании, однако объем бизнеса в сфере обучения и консультационных услуг на протяжении нескольких последних лет рос на 12-18% в год. В результате ликвидации, продажи или аутсорсинга 21 вида деятельности и изменения структуры затрат компания уменьшила свой долг и улучшила собственную финансовую ситуацию. Уитман и его команда продолжают регулярно встречаться с гендиректорами и главами подразделений своих корпоративных клиентов, чтобы удостовериться, что все идет как надо и их предложение остается актуальным.
К началу 2006 г. Уитман лично нанес 234 таких визита. Подобная практика позволит ему рано заметить, когда клиенты начнут терять интерес к их предложению. Это станет сигналом для Уитмана, что пришло время вновь перепозиционировать бизнес. Преодоление трудностей поможет нам получить ценные уроки. Особый склад ума и навыки, делающие его профессионалом в позиционировании бизнеса, Уитман начал приобретать еще на первой работе, сразу после окончания экономического факультета. Он пришел работать в компанию по развитию курортов, которая спустя три года обанкротилась. Когда генеральный и финансовый директора фирмы внезапно покинули ее, вся ответственность за реструктуризацию компании легла на Уитмана. Это был тяжелейший период в его жизни, пока однажды утром он вдруг не понял, что попросту задает неправильный вопрос: «Какие затраты мы можем сократить?» вместо «Где мы можем выиграть?» Это был совершенно иной образ мышления, который указал ему направление для поисков. Его психология тоже претерпела изменения: увидев, сколь тяжелыми и неприятными могут быть последствия, он понял, что никогда не будет смотреть на ситуацию сквозь пальцы и игнорировать факты. Уитман осознал, что нельзя обманывать самого себя и быть чрезмерно оптимистичным, надеясь, что все уладится само собой. Его обучение продолжилось на следующем месте работы. Он был финансовым директором риелторской фирмы Trammell Crow, когда рынок недвижимости внезапно рухнул. Поскольку у компании имелся долг в $ 16 млрд, из которых $ 4 млрд были просроченной задолженностью, ему пришлось действовать очень быстро, прежде чем у компании кончились деньги. Применив тот же способ мышления — «Где мы можем выиграть, а где выиграть не можем?», — Уитман увидел, что вся деятельность фирмы в рамках основного бизнеса по большому счету не приносит денег. А значит, Trammell Crow нужно искать новые возможности. Ключевые элементы навыка позиционирования — особый склад ума, умеющий препарировать рынок и определять, в каких новых или уже существующих сегментах компания сможет зарабатывать деньги, а в каких нет, плюс психологическая склонность к тому, чтобы начинать действовать как можно раньше, — укоренились в Уитмане с первых же этапов его карьеры.
Что же касается FranklinCovey, то упорство и готовность «испачкать руки» помогли ему найти нужные источники информации, которые подсказали ему идею для перепозиционирования компании. Разнообразный опыт в этой сфере сделал Уитмана более психологически открытым и уверенным в себе, а также избавил его от страха неудачи. Он не стал ни заложником ограниченного мировосприятия своих торговых агентов, ни жертвой потребности нравиться другим. Широкий когнитивный диапазон и острота восприятия позволили ему обнаружить несоответствие — клиентам нравился предлагаемый продукт, но они не использовали его в достаточном объеме и заставили настойчиво искать новую потребность, пока туман не рассеялся. * Пока вы читали эту главу, вам, безусловно, приходили на ум другие примеры компаний или отраслей, которые не сумели правильно перепозиционироваться или, напротив, превосходно справились с этой задачей. Может быть, вы уже прикинули, какую роль здесь сыграли личные качества их лидеров. Пытаясь воссоздать мыслительный процесс, лежащий в основе их решений о позиционировании, вы, вероятно, заметили, что приходящие на ум альтернативы в значительной степени зависят от того, насколько точно руководитель сумел определить характер и время внешнего изменения. Поэтому в следующей главе мы обратимся ко второму ноу-хау успешного управления бизнесом— умению выявлять изменения во внешнем окружении. Сигналы, предупреждающие о необходимости перепозиционировать бизнес • Появление новых отраслей. • Появление нетрадиционных конкурентов. • Перепозиционирование ключевого конкурента. • Появление новых групп потребителей. • Изменение потребительских привычек под влиянием новых доступных по цене продуктов, появившихся благодаря новым технологиям (например, iPod). • Отток потребителей. • Потеря доли рынка в ключевых сегментах. • Появление новых моделей ведения и управления бизнесом. • Уменьшение размера прибыли. • Снижение удовлетворенности потребителей. Эти сигналы поначалу могут быть очень слабыми, но постепенно они усилятся и в итоге приведут либо к резкому спаду, либо к появлению новых благоприятных возможностей для бизнеса. Ваша задача — бдительно отслеживать всевозможные сигналы, регулярно оценивать актуальность позиционирования компании и хорошо знать самого себя, чтобы делать то, что должно быть сделано, а не только то, что вам делать психологически комфортно. ПРИМЕЧАНИЯ • Рост доходов показывает ежегодное увеличение объема продаж вашей компании. • Валовая прибыль — это разница между тем, за сколько вы что-либо покупаете (себестоимость товара), и тем, за сколько вы это продаете, выраженная в процентах от продажной цены. Если затраты на производство компакт-диска составляют $ 4, а вы продаете его за $ 20, ваша валовая прибыль равна $16, или 80%. Если из $16 вычесть затраты на сбыт, маркетинг и др. в размере $ 10, у вас останется $ 6. Эти $ 6 и составляют вашу чистую прибыль, которая равняется 30% от объема продаж. Доход $ 20 Минус себестоимость товара $ 4 Валовая прибыль $ 16 Минус затраты на сбыт и маркетинг $ 10 Чистая прибыль $ 6
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме КАК ОДНА КОНСАЛТИНГОВАЯ ФИРМА ВОСПОЛЬЗОВАЛАСЬ СОБСТВЕННЫМ СОВЕТОМ:

  1. Общий алгоритм обработки возражения
  2. 4.3. БИЗНЕС-ПЛАН КАК СОВРЕМЕННАЯ ФОРМА ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЕКТА
  3. Оптимизация организационной структуры предприятия.
  4. Экспертиза бизнес-проектов.
  5. Проблемы начального этапа становления малого бизнеса
  6. Функции муниципального менеджмента
  7. Организация системы управления персоналом: ОТ ДИАГНОСТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ К ПОСТРОЕНИЮ ИНФРАСТРУКТУРЫ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА
  8. КАК ОДНА КОНСАЛТИНГОВАЯ ФИРМА ВОСПОЛЬЗОВАЛАСЬ СОБСТВЕННЫМ СОВЕТОМ