<<
>>

БЕЗ ВЫДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ - ЭТО НЕ ПРИОРИТЕТ

Можно объявить любой приоритет, но фактически он станет приоритетом только тогда, когда на него будут выделены ресурсы. По потоку ресурсов — людей и денег— можно с уверенностью сказать, куда данная компания направляется в краткосрочном и долгосрочном плане.
Руководители, которые не управляют потоком ресурсов, на самом деле не управляют вообще ничем. Смена приоритетов всегда сопровождается перемещением и перераспределением ресурсов. Это затрагивает и изменение полномочий некоторых людей. К сожалению, на деле часто бывает так, что руководители объявляют приоритеты, но не находят в себе смелости забрать ресурсы у одних и отдать их другим. Всячески избегая конфликтов, они нередко становятся жертвами синдрома «прибыл последним— обслужен первым», о котором мы говорили в главе 6. Вам нужно ввести рабочий процесс, который обеспечит необходимые перемещения. Недостаточно просто объявить приоритеты— нужно заложить соответствующее перераспределение ресурсов в бюджет и затем регулярно контролировать исполнение. Особенно трудно бывает переместить человеческие ресурсы. Поэтому Эрик Кревистон, исполнительный вице-президент RFMD, отвечающий за продукты мобильной связи, уделяет этому пристальное внимание. Недавно он столкнулся с необходимостью разработать совершенно новую продуктовую платформу. Однако новый проект не должен был помешать процессу модернизации существующих продуктов, что имело критическое значение в этом быстро развивающемся и высококонкурентном бизнесе. Для найма новых инженеров не было средств, поэтому было решено распределить имеющиеся инженерные таланты между существующими продуктовыми линиями и новой платформой. Это была серьезная инициатива, и все в команде понимали ее стратегическую важность, однако руководитель подразделения, производящего базовый компонент, обнаружил, что воплотить новый приоритет в жизнь весьма непросто. Каждый день ему звонили клиенты, которые требовали все больше этого компонента или другой версии этого компонента, и на удовлетворение этих требований уходило все рабочее время его инженеров. Предполагалось, что инженеры должны были тратить часть своего времени на помощь другому подразделению, отвечавшему за разработку новой платформы, поскольку технологии частично совпадали. Но шли дни, а этого не происходило. В некоторых компаниях подобные проблемы оставляются без внимания и, соответственно, не находят решения, но Кревистон ввел замечательный рабочий механизм: короткие совещания утром по понедельникам с участием всех топ-менеджеров, с целью выявлять такие проблемы и вносить корректировки в режиме реального времени, распределяя людей и ресурсы между подразделениями в соответствии с планируемыми потребностями на текущей неделе и, таким образом, гарантируя исполнение приоритетов. «Когда мы стали хорошо понимать проблемы, цели и приоритеты друг друга, мы научились гораздо лучше синхронизировать свои усилия», — говорит Кревистон.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме БЕЗ ВЫДЕЛЕНИЯ РЕСУРСОВ - ЭТО НЕ ПРИОРИТЕТ:

  1. 3.1 НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ БАЗА ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
  2. 3.3. Формирование стратегических приоритетов инвестиционной политики в сфере промышленного развития на примере Республики Бурятия
  3. 12.4. Принципы, задачи, функции и стандарты обеспечения национальной безопасности
  4. 7.4. Организация использования трудовых ресурсов
  5. 2.1. ВРЕМЯ - СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ОРГАНИЗАЦИИ И ЧЕЛОВЕКА
  6. 2.2. ОСНОВНОЙ ЗАКОН ВРЕМЕНИ КАКСТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕСУРСА
  7. Государственные инвестиции и поддержка приоритетных направлений экономического развития
  8. Экономико-математические модели 1 распределения ресурсов
  9. 5.1. ВЫБОР ПРИОРИТЕТОВ НАУЧНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
  10. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТНОСТИ ИНИЦИАТИВ ОРГАНИЗАЦИИ
  11. Государственные приоритеты в сфере науки и технологий