ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России активно формируется профессиональное сообщество консультантов и тренеров, специализирующихся в решении вопросов, связанных с управлением и развитием персонала.

Вместе с тем пока не так много руководителей предприятий и организаций обращаются к внешним консультантам для решения внутрифирменных проблем. Это может быть объяснено несколькими причинами:

1. Несформированность профессионального сообщества консультантов, готовых обеспечить качественное решение задач повышения эффективности бизнеса. Недостаточно четко отрефлексированы цели и задачи работы консультанта в организации, предмет его деятельности, технологии, которые им используются и критерии оценки эффективности, которые могут быть понятны заказчику. Как следствие, не только консультанты затрудняются определить себя в профессии, но и потенциальные заказчики не понимают возможностей внешнего консультирования. Гильдией тренинг-консультантов г. Ярославля в 2006 году было проведено исследование среди руководителей крупных промышленных предприятий и организаций малого и среднего бизнеса. Только 5% опрошенных ответили, что пользовались услугами внешних консультантов И тренеров. Для сравнения, в Москве 67% руководителей пользуются услугами приглашенных консультантов, i 2. Установка руководителя на то, что обращение к консультанту является признаком слабости, профессиональной Некомпетентности топ-менеджеров. В нашей культуре примято быть сильным, а значит — все решать и делать самому.

6

Введение

Введение

7

Именно поэтому концепции партисипативного (участвующего) управления трудно приживаются в российском бизнесе.

Термин «консультирование» уже стал достаточно привычным для профессионалов, работающих на рынке. Принято говорить о консультированиикаквзаимодействииклиента иконсультанта, обеспечивающемразвитиеорганизации, решениееепроблемвразличныхсферахдеятельности. Консультирование — это профессиональная помощь руководителям, предпринимателям, специалистам в решении сложных нестандартных проблем. Консультант работает для того, чтобы в дальнейшем быть ненужным организации. Его главная задача — запуск механизмов саморазвития и самоорганизации («самообучающаяся организация» по Сенге П.).

Понятно, что собственные проблемы организация может решить и самостоятельно, в том случае, если у нее есть внутренний консультант — профессионал, владеющий методами решения проблем, социально адаптированный и умеющий создать в организации атмосферу развития. В советские времена такими специалистами становились работники

службы научной организации труда, социологических лабораторий, психологических служб. Сегодня позицию внутреннего консультанта может занять любой профессионал, который является не только носителем новый идей и подходов, но и способен к их продвижению в организации.

Внешний консультант в этом смысле свободен и имеет право на высказывание мнения, которое может вызвать дискомфорт у заказчика. Внешний консультант «отстранен» от организационной реальности, его взгляд не «замутнен» предыдущим опытом взаимодействия с носителями разных позиций и интересов.

Обозначим важные, с нашей точки зрения, характеристики, присущиедеятельностивнешнегоконсультанта:

1. Внешний консультант не имеет иных задач, кроме обеспечения достижимости задач клиента. Консультант сосредотачивается на целях своих клиентов. Иначе говоря, цели и задачи консультанта строятся на основе целей, задаваемых клиентом. Другой вопрос, что проблематизация целей является обязательным этапом работы консультанта.

Примеризпрактики. Руководитель крупной промышленной организации приглашает консультантов и ставит для них задачу: сформируйте активную жизненную позицию работников. После интервью, организационной диагностики, наблюдения за деятельностью топ-менеджеров стало понятно, что в организации не поощряется инициатива и самостоятельность, управление выстроено по жестко вертикальному принципу. В связи с этим встала необходимость уточнения целей, которые ставят перед консультантом заказчики (сам руководитель, команда менеджеров, средний управленческий уровень и персонал, которые чаще всего являются носителями разных целей). Закономерно перед консультантом встает вопрос, на чьи цели будет ориентирована его работа.

/

8

Введение

Введение

9

2.              Консультирование является профессией. Профессио

нальные консультанты проходят определенный курс обучения.

Консультанты являются членами организаций, в которых фор

мируются профессиональные и этические стандарты. В России

только начали создаваться Школы консультантов (В.

A.              И. Пригожий). Большинство консультантов не имеют специаль

ной подготовки, а лишь проходят разовые семинары и тренинги

для формирования профессиональной компетентности. Среди

консультантов немало тех, кто состоялся в бизнес-сообществе

и ушел в консультирование. Достаточно много психологов,

работающих с организациями. То есть состав консультантов и

их профессиональный багаж очень разный. Именно поэтому

необходима стандартизация этой деятельности, сертификация

и создание программ подготовки.

Примеризпрактики. Строительная фирма обращается к консультанту и ожидает от него квалифицированной помощи в формировании стратегии развития фирмы, повышения ее конкурентоспособности. Три дня на выезде консультант (так он себя назвал) занимался выработкой навыков межличностных коммуникаций в ситуациях игрового взаимодействия. В результате фирма не смогла на этом семинаре проанализировать свою стратегию, поработать со своими конкурентными преимуществами и ограничениями. Но... отдохнули хорошо!

3.              Принадлежность консультанта к той или иной шко

ле консультирования, как следствие — осознание осно

ваний собственной деятельности. Сегодня можно гово

рить о том, что в России начали формироваться школы

бизнес-консультирования (А. И. Пригожий, А. Б. Филонович,

B.              С. Дудченко, Ю. Л. Котляревский и др.). Принадлежность к

школе — гарантия защиты клиента от неквалифицированного

консультанта.

4.              Владение набором технологий консультирования.

Технологию мы определяем как набор взаимосвязанных

методов работы с организацией, направленных на решение

определенного класса задач. Это может быть технология

организационного развития, игротехнические процедуры, коучинг, ценностное консультирование, исследование действием, инновационная методология, технологии системного и структурно-функционального анализа, сценарный анализ и др. Понятно, что та или иная технология может модифицироваться в зависимости от задач клиентской организации, особенностей ситуации, возникающей в консультировании, степени присвоения технологии консультантом.

5. Работа консультанта соотносится с существующими парадигмами и подходами. Относительно теорий, объясняющих работу консультанта, пока много неясностей. Подходы, сформированные в западных школах, не всегда могут быть применены в российской действительности. Сегодня мы не можем говорить о сформированных концептуальных основаниях работы консультанта. В частности, работая с организацией, консультант опирается на ту или иную теорию организации. Проводя анализ организационной культуры, необходимо также опираться на те или иные теоретические воззрения. Но на какую теорию опираться? Это вопрос к науке, которая зачастую порождает свою реальность и не направлена на решение актуальных задач практики. У научных изданий по менеджменту, организационной психологии свой язык, своя культура описания реальности, свои естестственно-научные парадигмы к объяснению происходящего. Наука имеет дело с тем, что носит универсальный характер и мало ориентирована на уникальность конкретной организации.

6. Консультирование включает в себя разные специализации. Организация — это система, которая реализует кадровую, маркетинговую, финансовую, имущественную и другие виды политик. Именно поэтому решение проблем организации сопровождается привлечением консультантов, имеющих специализацию в решении того или иного класса задач. Вопрос командной работы консультантов — отдельная тема для обсуждения. Ясно лишь то, что привлечение в команду разнонаправленных специалистов дает мощный

/

10

Введение

Введение

11

синергетический эффект. В то же время необходима организация специальной работы по соорганизации деятельности этих специалистов.

7. Необходимо осознавать, что работа в консультировании предъявляет особые требования к личности консультанта. Мы считаем, что консультирование — сервисная, обслуживающая профессия, интеллектуальный бизнес. Консультанта можно сравнить с продавцом новых идей и подходов. Консультант — носитель определенных технологий, которые позволяют обеспечить процесс решения значимых организационных проблем.

Примеризпрактики. Один из моих коллег проводил семинар для консультантов по организационному развитию. Один из вопросов, который он задал очень прямолинейно и жестко: «Сколько денег находится в вашем распоряжении?» Вопрос многих поверг в шок... С одной стороны, тема денег относится к одной из самых закрытых в нашей культуре, так же как тема смерти, секса. С другой стороны, многие из присутствующих, не относясь к деньгам как к ценности, как условию свободы, вряд ли смогут работать с клиентами, которые смогли их заработать, причем немало (и не только легитимными методами). Мы в своей работе также опираемся на моральный кодекс консультанта: никому, нигде не говорить, кого и в чем консультируешь, если это не оговорено специально. Только так можно сохранить доверие клиента.

Нашподходкразвитиюорганизации. Мы считаем, что организацию можно изменить, лишь работая с ней, как

сцелостной системой, на всех ее уровнях и во всех подразделениях. Изменение в работе какой-либо подсистемы, например, маркетинговой службы, службы управления персоналом может ухудшить состояние организации в целом. Причина заключается в рассогласовании отношений и взаимодействий при изменении устоявшихся связей. Кроме того, понимание системности в жизни организации обязывает консультанта ответить на ключевые вопросы.

Какиеценностилежатвосновеработыорганизации? В организации есть три генеральные ценности, которые взаимосвязаны между собой: управляемость, клиентность и инновационность. Управляемостькак ценность находит свое проявление в согласованности целей и действий и реализуемости решений. Инновационностьесть способность организации порождать новшества и осуществлять нововведения (проявляет себя через открытость нововведениям, проактивное управление и качество управленческой воли). Клиентность— это соответствие организации потребностям рынка и привлекательность ее продуктов для клиентуры. Для разных этапов консультативной работы важна опора сначала на инновационность, потом управляемость и, как следствие, клиентность.

Каковастратегияорганизации, тот генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей?

Каковаорганизационнаяструктуракаксовокупность управленческихподразделений, между которыми установлена взаимосвязь, призванные обеспечить реализацию различных видов работ, функций и процессов для достижения определенных целей?

Какаясистемауправлениясложиласьворганизации? Под системой управления имеется в виду совокупность человеческих, материальных, технических, информационных, нормативно-правовых и других компонентов, связанных между собой так, что благодаря этому реализуется функция управления.

13

12Введение

Каковстильуправлениякак интегральная характеристика индивидуальных особенностей личности руководителя, а также чаще всего применяемые способы управленческой деятельности?

Каковсоставработников— необходимое количество и качество специалистов, вовлеченных в работу организации, и какова сумма их умений и навыков?

Кроме консультирования, в практике работы с организациями активно используются различные виды тренингов. Тренинг — это: групповой метод выработки и формирования умения и навыка (навык ведения переговоров, навык презентации, умение разрешать конфликтные ситуации и др.); метод, направленный на повышение адекватности в анализе себя, партнера по общению, групповой ситуации в целом; метод, который может строиться на основе принципа «здесь и теперь» (работа проводится на материале, возникающем в группе) и «там и тогда» (работа строится на анализе ситуаций, возникающих в профессиональной деятельности сотрудников организации); обучение, построенное по схеме «от деятельности к обучению». Иначе говоря, знания предоставляются только в том случае, когда они востребованы участниками группы. На формирование целей тренинга влияют:

концепция человека, личные потребности тренируемых, теоретические и методические средства тренинга, уровень квалификации тренера.

Таким образом, тренинг как метод активногосоциально-психологическогообученияпозволяетрешатьследующиезадачи: развитие социально-психологической, управленческой компетентности сотрудников организации; формирование у сотрудников устойчивой мотивации к саморазвитию;

Введение формирование у сотрудника способности к проектированию и конструированию эффективных средств профессионального общения; отработка индивидуальной стратегии и тактики эффективного профессионального общения.

Проведение социально-психологического тренинга (СПТ) предполагает не только знание и владение наборами психотехнических процедур, но и понимание того, что происходит в группе, с каждым ее участником. Дадим характеристику особенностей работы ведущего в тренинге и укажем те программы СПТ, которые можно использовать в работе с персоналом.