Управление качеством и Национальная премия качества имени Малькольма Болдриджа

На рис. 6.1 представлена общая структура важнейших элементов всеобщего управления качеством (TQM), описанных в этой главе и в дополнении к ней.

TQM определяется как "управление организацией в целом для обеспечения максимально высоких результатов по всем наиболее важным для потребителя критериям".

Философия TQM определяет качество продукции и услуг как интегрирующую категорию. Наиболее распространенными общими инструментами обеспечения качества являются различные методы статистического контроля процесса (Statistic Process Control — SPC), которые используются группами содействия качеству для решения различных задач и непрерывного повышения качества; развертывание функции качества, которое обычно применяется управленческим персоналом для того, чтобы обеспечить учет мнения потребителей (развертывание функции качества подробно описано в главе 4 данной книги). Специалисты отделов контроля качества широко применяют в работе такие инструменты, как методы статистического контроля качества (Statistic Quality Control — SQC).

20 августа 1987 года Президент США Рональд Рейган поставил свою подпись под законом 100107 о Национальном акте по улучшению качества Малькольма Болд-риджа (Malcolm Baldridge National Quality Improvement Act).

http://www.quality.nist.gov

Премия Болдриджа присуждается правительственной организацией и призвана повышать качество и производительность. Предполагается использовать следующие инструменты. Стимулирование деятельности американских компаний, направленной на повышение качества и производительности с целью улучшения своей репутации, обеспечивая при этом конкурентное преимущество вследствие снижения издержек и увеличения доходов. Определение основных направлений и критериев для использования в бизнесе, промышленных, правительственных и других организациях для оценки их деятельности, направленной на повышение качества. Признание достижений компаний в области повышения качества товаров и услуг, в результате чего они становятся примерами для других фирм. Разработка специальных правил для американских компаний, стремящихся научиться управлять производством с целью достижения высочайшего уровня качества. Для этого распространяется подробная информация о том, какими способами пользовались компании, награжденные премией за высокое качество. Любая фирма может воспользоваться подобной информацией с тем, чтобы изменить свою культуру работы и достичь таких же высот.

Сегодня ни у кого не вызывает сомнения, что премия Болдриджа и ее критерии для общей оценки качества оказали огромное влияние на развитие этой сферы деловой деятельности.

Процедура рассмотрения заявок на получение премии не финансируется правительством США, все расходы покрываются главным образом за счет взносов заявителей и частично — за счет спонсорской поддержки Фонда Болдриджа (Baldridge Foundation). Благодаря добровольной помощи членов Совета инспекторов по качеству (Board of Examiners) взнос за рассмотрение заявки минимален. Присуждение премии Болдриджа проходит под эгидой Министерства торговли США и Американского общества по контролю качества (American Society for Quality Control — ASQC). Компании, которым присуждается премия, ежегодно объявляются Президентом Соединенных Штатов Америки на специальной церемонии в Белом Доме.

В 1996 году число заявителей на соискание премии Болдриджа сократилось до 25 компаний, однако сегодня в США существуют и другие награды, на этот раз спонсируемые государством, которыми отмечаются высокие стандарты качества. Ежегодно Фонд Болдриджа рассылает 200 тысяч пакетов с документацией по критериями качества. Несомненно, эта организация отлично выполняет свою основную задачу — распространение информации и использование компаниями установленных шаблонов качества.

Премия за выдающиеся достижения в области бизнеса присуждается и в Японии. Уже 40 лет лидерам в сфере корпоративного качества присуждается престижный приз Деминга (Deming Prize) (табл. 6.1 ). Свое название этот приз получил в честь выдающегося американского ученого- статистика д-ра У. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming), чьи концепции качества стали для японских компаний главным руководством на пути обеспечения качества после Второй мировой войны. Эта премия считается в Японии настолько престижной, что ежегодно миллионы японцев с огромным интересом наблюдают за прямой телевизионной трансляцией церемонии награждения, совсем как за церемониями награждений различных американских академий.

Японский приз Деминга, получить который мечтает каждая компания, присуждается за выдающиеся заслуги в области внедрения принципов контроля качества в масштабах компании.

Порядок присуждения премии Болдриджа

На получение премии Болдриджа имеют право следующие компании. Производственные компании или их филиалы, которые производят и продают товары или производственные процессы либо производят сельскохозяйственную продукцию, а также продукцию горной и строительной пром ы тленности. Сервисные компании или их филиалы, продающие услуги. Характер компании — т.е. сервисная она или производственная, — определяется процентным соотношением этих двух секторов в деятельности компании. Небольшие фирмы со штатом меньше 500 служащих, функционирующие независимо от других компаний, которые, однако, могут иметь долю в капитале таких фирм.

В каждой из этих трех категорий награждается не больше двух компаний.

Критерии, учитываемые при присуждении премии Бплуриужа

На рис. 6.2 отображена структура критериев, которые оцениваются при присуждении премии Болдриджа[16]. Обратите внимание, насколько точно она отражает весь широчайший спектр вопросов, имеющих первостепенное значение в любой системе всеобщего управления качеством. Оценка проводится по семи категориям, перечисленным в табл. 6.3. Заметьте, что самый высокий балл присуждается за экономические результаты деятельности.

Определение эталона и критерии Болдриджа

Критерии премии Болдриджа основаны на оценке различных результатов деятельности предприятия и сравнении их с соответствующими итогами предыдущих периодов. Такое постоянное наблюдение за развитием компании стимулирует непрерывные усовершенствования. Отчасти причиной сосредоточенности именно на результатах качества является общепризнанный и подтвержденный опытом факт, что "если результаты деятельности не сравниваются непрерывно, компания не совершенствуется".

Для обеспечения прогресса фирма самостоятельно должна непрерывно сравнивать свои достижения по основным критериям с соответствующими показателями компаний-лидеров в ее отрасли. Это становится возможным благодаря определению эталона (Benchmarking). Критерии Болдриджа служат исходными пунктами для оценки состояния каждого элемента структуры организации, и это стимулирует самооценку компании. На основе таких исходных данных компания может корректировать свои основные цели и пересматривать стратегию.

Успехи компаний, награжденных премией Болдриджа

Предлагаем вниманию читателя описание основных достижений компаний, в разные годы награжденных премией Болдриджа. Некоторые утверждения могут показаться несколько пристрастными, однако ни у кого не возникает сомнения, что все эти компании действительно добились значительных успехов. Доля экспорта в обороте компании Globe Metallurgical за период с 1988 по 1992 годы увеличилась с 2 до 20%, а оборот по продажам — на 24%. За период с 1988 по 1992 годы доля компании IBM Rochester на рынке выросла на 25%; в 1992 году она освоила в два раза больше новых видов продукции, чем в 1988.

С 1991 года компания Ritz-Carlton Hotel была А 121 раз награждена премиями за высокое ка чество обслуживания в сфере туризма.

В 1992 году компания Texas instruments Defense Systems amp; Electronics Group добилась 21%-ного сокращения производственного цикла и 56%-ного сокращения времени производства и хранения продукции на складах.

Специальные группы содействия качеству (Quality Action Teams — QAT ) компании Federal Express способствовали значительной экономии: 27 миллионов долларов на рабочей силе с 1986 года; 1,5 миллиона долларов возмещенных доходов в результате компьютеризации и 462 тысяч долларов сэкономленной оплаты сверхурочных работ групп QAT за шесть месяцев.

Надежность продукции компании Westinghouse Commercial Nuclear Fuel Division за последних 10 лет постоянно повышалась, что привело к достижению наилучших показателей качества ядерного топлива и увеличению количества заказов в два раза по сравнению с данными восьмилетней давности.

За 6 месяцев 1998 года производительность труда служащих компании Motorola выросла на 100% (фактический среднегодовой темп роста 12,2%). Такие высокие показатели достигнуты благодаря правильному проектированию, постоянному сокращению процента брака, а также повышению квалификации служащих и эффективной системе материального поощрения. По заявлению компании, вследствие повышения качества продукции ей удалось сэкономить 125 миллионов долларов.

Корпорация Dana Commercial Credit сократила время, необходимое для проведения банковской операции, с семи часов в 1992 году до одного часа и меньше в 1996 году.

Компания ATamp;T Universal Card открыла на счету свой первый миллион спустя всего 78 дней после начала специальной программы, а еще через месяц эта программа вошла в десятку лучших в стране.

Рис. 6.2. Структура критериев, оцениваемых при присуждении премии Болдриджа: система

категорий

Таблица 6.3. Перечень критериев, используемых при присуждении премии Болдриджа за 1997 год (по категориям)

По результатам исследований, проведенных Национальным институтом стандартов и технологий (National Institute of Standards and Technology — NIST), компании, которым в разные годы присуждались премии Болдриджа, весьма успешно функционируют и в сфере инвестиций в фондовый рынок (врезка "Исследования показали: инвестиции в компании, работающие с высоким качеством, приносят отличные результаты").

Какие характеристики приводят компании к премии Болдриджа

Ни один способ, используемый для достижения высоких показателей качества, не может считаться универсальным, и не существует конкретного рецепта, которому

должна следовать фирма, стремящаяся к успеху в этой области. Некоторые компании направляют своих специалистов на учебу, другие нанимают консультантов, третьи действуют своими силами. Однако можно назвать четыре основные характеристики, объединяющие все компании, награжденные премией Болдриджа2. Компании точно сформулировали свое виденье сути качества и разработали конкретные мероприятия для достижения нужного уровня. Высшее руководство принимало активное участие в этой деятельности. Компании тщательно спланировали и организовали свою деятельность, направленную на

повышение качества, что обеспечило возможность эффективно приступить к реализации программы. Руководство компании тщательно контролировало весь процесс повышения уровня качества.

Для всех компаний, награжденных премией Болдриджа, фактор качества стал не просто программной задачей. Он проник во все аспекты корпоративной жизни — постоянная оценка эффективности деятельности и поощрительная система оплаты труда сформировали в этих фирмах новые цели относительно уровня качества, практику найма, стремление к повышению квалификации служащих, новую систему распределения должностей и т.д. Качество трудовых ресурсов стало столь же важным показателем производительности, как сокращение производственного цикла и гарантии качества продукции поставщиков.

Данные основаны на результатах работы Richard M. Hodges, Blueprints for Continuous Improvement: Lessons from the Baldrige Winners (New York: American Management Association, 1993).

Исследования показали: инвестиции в компании, работающие с высоким качеством, приносят отличные результаты

Второе исследование окупаемости инвестиций в ценные бумаги, проведенное Национальным институтом стандартов и технологий (первое было в 1995 году), еще раз подтвердило, что управление качеством способно приносить весьма впечатляющие результаты и в этой области. NIST "инвестировал" гипотетическую сумму в акции Standard amp; Poor 500 и в несколько компаний, акции которых распространяются свободно и которые с 1988 года были награждены Национальной премией имени Малькольма Болдриджа (среди них пять монолитных компаний и девять материнских фирм, имеющих филиалы). Все капиталовложения отслеживались институтом, начиная с первого рабочего дня в апреле того года, когда компания получила премию, либо с даты, когда она выпустила свои акции в обращение, до 1 августа 1995 года. В совокупности инвестиции в акциях этих 14 компаний дали результаты, превышающие итоги инвестиций в Standard amp; Poor 500 в соотношении более чем 4 к 1, принеся прибыль на инвестированный капитал в размере 248,7% по сравнению с 58,5% по акциям Standard amp; Poor 500. Группа из монолитных компаний показала еще более впечатляющие результаты, "победив" Standard amp; Poor 500 "со счетом" 5 к 1 (279,8 и 55,7 % соответственно). NIST провел такое же исследование окупаемости инвестиций в открыто распространяемые акции 41 компании, которые подавали заявку на получение премии Болдриджа и пользовались методами компаний-победителей. И эта группа также показала лучшие результаты по сравнению с Standard amp; Poor 500 в соотношении 2 к

1.

Компании, получившие премию Болдриджа, уделяют огромное внимание удовлетворению потребностей своих клиентов и заказчиков. Так, например, менеджеры фирмы Motorola постоянно носят при себе пейджеры, чтобы клиент мог связаться с ними в любую минуту; служащие Globe в течение 24 часов отвечают на любой вопрос клиента; компания Westinghouse Commercial Nuclear Fuel Division ежегодно тратит 18 миллионов долларов на переподготовку специалистов, занимающихся повышением качества, принципами, технологиями и основными целями этих процессов.

Премия Болдриджа не лишена некоторых недостатков, и особенно это относится к профессиональным сервисным фирмам. Так, одна крупная консультационная компания подавала в 1994 году заявку на присуждение ей этой премии, однако не получила ее только потому, что в соответствии с процедурой оценки члены оценочной комиссии не имеют права беседовать с клиентами заявителей. Кроме того, концепция университетов и бизнес-школ как поставщиков трудовых ресурсов фирм не принята всеми членами оценочной комиссии, большинство из которых ориентированы исключительно на производство.

Премия Болдриджа и знаменитые гуру по вопросам качества

Основной целью учредителей премии Болдриджа было создание премии, которая охватывала

бы идеи всех трех ведущих философов в области качества (или, как их часто называют, гуру) — Филиппа Кросби (Philip Crosby), У. Эдвардса Деминга (W. Edwards Deming) и Джозефа М. Юрана (Joseph M. Juran), — и в то же время не сосредоточивалась на каком-либо конкретном элементе качества. (Во врезке "У. Эдварде Деминг" представлена дополнительная информация об учении этого гуру по вопросам качества.) Несмотря на значительные различия во многих аспектах философских доктрин этих трех ученых (табл. 6.4), справедливо будет признать, что цель учредителей премии была достигнута.

Цель учредителей премии удалось достичь благодаря свободно направленной сущности критериев Болдриджа, которые не предписывают строго тех или иных действий, а также благодаря тому факту, что мнения всех трех гуру по вопросам качества сходятся в основных моментах и еще, с точки зрения авторов этой книги, потому, что все они подчеркивают огромную важность роли высшего руководства в процессе обеспечения качества. Кроме того, существует еще одно простое доказательство общности трех учений: все компании, в разные годы награжденные премией Болдриджа, были последователями философии одного из этих ученых.

У. Эдварде Деминг, 1900-1993

14 аспектов управления качеством Цель повышения качества продукции или услуг должна стать постоянной и неизменной; это необходимо для сохранения конкурентоспособности и позиций в бизнесе, а также для обеспечения фронта работ. Нужно принять новую философию. Мы живем в новую экономическую эру. Западный менеджмент должен пробудиться, он должен ставить перед собой сложные задачи и стремиться решать их, ему следует осознать степень своей ответственности и встать у руля всех перемен. Не полагайтесь на проверки качества в процессе его достижения. Избавьтесь от необходимости контроля качества на массовой основе; изначально внедряйте конкретные показатели качества в продукцию (или услуги), сделав это своей первоочередной задачей. Откажитесь от практики оценки бизнеса на основе отдельных затрат. Вместо этого сосредоточьтесь на сокращении до минимума общей стоимости продукции или услуг. Постройте отношения с поставщиками таким образом, чтобы одна деталь поставлялась одним поставщиком; сформируйте отношения доверия и постоянства. Повышайте качество производства и обслуживания на постоянной основе, неуклонно повышайте качество и производительность труда, снижая тем самым издержки производства. Постоянно повышайте квалификацию служащих. Обеспечьте правильное руководство. Цель контроля должна заключаться в обеспечении помощи людям и машинам, а также во внедрении технических новинок для совершенствования технологического процесса. Контролироваться должны не только производственные рабочие, но и управленческий персонал. Уничтожьте элемент страха; каждый должен работать предельно эффективно на благо компании. Уничтожьте барьеры между отделами. Люди, работающие в области научно-технических исследований, проектирования, сбыта и производства должны трудиться сообща. Это позволяет предсказать, какие проблемы возникнут в процессе производства и использования продукции (или потребления услуг). Откажитесь от лозунгов для рабочих и служащих, нацеливающих их на работу по принципу "нуль-дефектов" и на достижение новых уровней производительности труда. Такие призывы только порождают неблагоприятные взаимоотношения, поскольку основные причины низкого качества и производительности труда относятся к самой системе, а следовательно, лежат вне компетенции ваших сотрудников. Уничтожьте все нормы в цехах. Замените их правильным руководством. Откажитесь от управления с помощью оценки эффективности. Откажитесь от управления по количественным показателям и целям. Замените их правильным руководством. Уничтожьте барьеры, лишающие рабочих, труд которых оплачивается на почасовой основе, права гордиться своим мастерством. Характер ответственности инспекторов и контролеров должен измениться и основываться не на количественных, а на качественных показателях. Уничтожьте барьеры, лишающие управленческий и инженерный персонал права испытывать гордость за свое мастерство. Это означает, например, отказ от проведения ежегодных рейтингов и рейтингов по результатам труда работников данного профиля, а также отказ от

управления с помощью оценки эффективности. Постоянно реализуйте программы обучения и самосовершенствования персонала. Организуйте работу таким образом, чтобы каждый работник компании принимал участие в процессе преобразования. Преобразования — это дело каждого сотрудника.

Источник. Deming Institute (http: //www.deming.org)

Таблица 6.4. Сравнение основных концепций гуру по вопросам качества