6.2. ОТ ПОТРЕБНОСТЕЙ К СТИМУЛАМ

Со стимулами человечество знакомо очень давно. Как известно, в Древнем Риме «стимулами» назывались длинные шесты, с помощью которых возница погонял лошадей, направляя движение колесницы.

Можно много рассуждать о необходимости, пользе, специфике и т. п. применения разного рода стимулов. Но, по-видимому, удачнее всех суть дела выразил президент компании «Киото сирэмик» К. Инамори, по мнению которого философия бизнеса (имея в виду, добавлю от себя, и отношение к стимулам) должна быть такой, чтобы достигалась цель — получить наилучшие результаты, располагая человеком лишь 50%-ных способностей (см.: Питерс, Уотермен, 1986. С. 352).

К каким же стимулам следует обратиться, чтобы побудить к эффективной работе далеко не совершенного по своим возможностям индивидуума? Давайте посмотрим, что думают на сей счет специалисты. За основу последующего анализа я возьму материалы Д. С. Синка (1989), обобщающие относящиеся к данной проблеме представления и разработки.

Таблица 7

Методы стимулирования результативности труда (по Д. С. Синку)

Виды методов Индивидуальные Групповые Экономические (прямые) Сдельная оплата Повременная оплата

Премия за рапионализа-торство

Плата за отсутствие прогулов Плата за обучение Распределение прибыли (экономические системы: Скэнлона, Раккера, «Импрошейр») Экономические (косвенные) Льготное питание

Доплата за стаж

Премии Дополнительные выплаты Групповые премии Неденежные Заработанные отгулы

Гибкие рабочие графики Обогащение труда

Оценка результативности Продвижение по службе Обучение Программы повышения качества трудовой жизни Бригады производительности Кружки качества Бездефектная работа

Охрана труда

Информация от потребителей

На сегодня имеются четыре основные системы методов улучшения мотивации работников и повышения результативности их труда, ранжируемые мной ниже по силе вызываемого ими производственного эффекта.

Небольшой комментарий к табл. 7. Большинство включенных в нее стимулирующих методов, конечно же, хорошо известны нашим хозяйственным руководителям. Исключение, пожалуй, составляют из числа индивидуальных методов — вознаграждения за отсутствие прогулов, а из числа групповых — бригады производительности и кружки качества (разговор о них пойдет несколько ниже, в связи с использованием метода соучастия).

Зато данные табл. 7 могут быть дополнены стимулами, отсутствующими в арсенале западных менеджеров. Я имею в виду, например, жилье, которое наши предприятия строят для своих работников (правда, аналогичные факты приводит и Т. Коно по ряду японских фирм), детские учреждения (сады, ясли), промышленные и продуктовые товары, которыми снабжаются опять-таки работники многих предприятий, и прочие блага дефицитно-распределительной эпохи.

Что же касается содержания экономических методов распределения прибыли, вероятно, неизвестных многим читателям (системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр»), то с ними читатель может познакомиться в упоминавшейся выше работе Д С. Синка.

После некоторого общего обзора имеющихся методов стимулирования организационной активности стоит, по-видимому, остановиться на каждом из них в отдельности.

Экономические методы. Основной их перечень содержится в табл. 7. Необходимо иметь в виду, что реализация всевозможных денежных вознаграждений предполагает соблюдение определенных условий. Как подчеркивает в этой связи А. С. Синк, «в основе хорошо спроектированных и разработанных систем прямого финансового поощрения и распределения выгод» лежит ряд принципов. Хочу обратить внимание читателя на несомненную психологическую специфику отдельных из них. Вот вся совокупность этих принципов.

1.

То, что помимо денег существует немало иных полезных стимулов,— общеизвестная истина (она, кстати, отражена и в табл. 7). «Людям нужны деньги,— замечает, например, А. Морита,— но они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею» (С. 1990. С. 259). Все это, конечно, так.

Однако вполне вероятны случаи, когда деньги утрачивают свое стимулирующее влияние вовсе не потому, что человек увлечен исключительно самим содержанием трудового процесса либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Есть причины иного свойства. Две из них были обнаружены Ф. Тейлором и Э. Мэйо еще в первой трети нынешнего столетия.

Во-первых, было показано (Ф. Тейлором), что размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы. В противном случае премия теряет свою стимулирующую силу. Во-вторых, обнаружено (Э. Мэйо), что ближайшее социальное окружение (например, бригада) может блокировать активность своих членов путем установления неформальных норм выработки.

К. Киллен обращает внимание еще на ряд факторов, аналогичных по вызываемому ими эффекту двум вышеупомянутым. Один из них — уровень запросов работника. Он может быть настолько низок, что стимулирующее влияние денежного вознаграждения окажется значительно ниже ожидавшегося.

Другой родственный фактор — недостаточные физические (или интеллектуальные) возможности человека. Дело в том, что далеко не каждому по силам выполнить или перевыполнить тот или иной трудовой норматив, а значит, и попытаться больше заработать.

Или, скажем, такая выделяемая К. Килленом причина нежелания больше работать и соответственно больше получать, как тяготение человека к социальным, психологическим контактам. Вполне реальна ситуация, когда работник откажется от полуторной и даже двойной оплаты за сверхурочную работу в выходные дни исключительно только ради того, чтобы побывать в кругу семьи или провести время в компании друзей.

Наконец, низкий эффект материального поощрения может быть вызван (согласно, К. Киллену) рядом собственно организационных моментов. Например, недоверием рядовых работников к администрации. В силу данной причины люди не захотят работать интенсивнее, опасаясь, что это чревато повышением трудовых норм. И в итоге за те же самые деньги работать придется гораздо больше.

Слишком далекие выгоды — такое название получил еще один собственно организационный фактор. Суть его влияния объясняется следующим образом: «Многие компании в качестве системы поощрения используют так называемую систему участия в прибылях, когда определенный процент прибыли отчисляется в пенсионный фонд и выплачивается работнику после ухода на пенсию. Однако трудно убедить человека напряженно работать сегодня, обещая ему значительную сумму через 30 или 40 лет» (Киллен, 1981. С. 144).

Таким образом, при всей стимулирующей мощи денежного вознаграждения оно далеко не всегда достигает ожидаемого эффекта.

Целевой метод. Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника, фактором роста результативности его деятельности. И, должен заметить, выдающиеся менеджеры хорошо осознают их роль в организационном процессе, в стимулировании творческой активности людей. «Мой способ решения проблемы раскрепощения творческих способностей,— говорит А. Морита,— состоит в том, чтобы ставить цели» (1990. С. 232).

Можно сказать даже несколько сильнее: фактически нет ни одного аспекта организационной жизни, где бы постановка целей прошла незамеченной. «Цели: 1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях; 2) могут служить в качестве нормативов, с которыми следует сопоставлять результаты (вспомним, что действенность означает успешное достижение целей и решение задач); 3) могут служить в качестве механизма для обоснования затрат ресурсов; 4) могут повлиять на структуру и процедуры организационных систем; 5) нередко отражают глубинные мотивы и особенности как индивидов, так и организаций» (Синк, 1989. С. 361).

Впрочем, интерес к проблеме постановки целей проявляют не только менеджеры. Для психологов это одна из значительных исследовательских областей, и уместно будет напомнить, что в предыдущей главе мы касались некоторых вопросов жизненного целеполагания. Однако организационных психологов в большей степени интересует другая сторона проблемы, а именно поведение человека в связи с постановкой перед ним разного рода трудовых целей.

Выполненные в этом ключе исследования, (обстоятельный их анализ проведен, в частности Р. Стирзом и Л. Портером [Steers, Porter, 1983]) содержат ряд интересных в контексте настоящего обсуждения результатов. Во-первых, было показано, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации (стремления) работника действовать в соответствии с такими целями.

Во-вторых, выяснилось, что трудные цели, сравнительно с легкими, обладают большой мотивирующей силой, способствуя росту результативности.

Кроме того, в исследованиях трудового целеполагания было обнаружено, что при постановке любых (трудных, легких, конкретных, неопределенных) целей включение денежных стимулов усиливает мотивацию достижения цели.

Целевой метод (или иначе — метод управления по целям) занимает большое место в менеджерской практике. По данным Л. С. Синка, приблизительно 40-50% всех крупных фирм США применяют в настоящее время ту или иную форму этого метода. И видимо, поэтому специалисты выясняли его действие не только в прикладных разработках. Существует солидная библиография фундаментальных исследований этого вопроса, вписывающихся в широкий спектр проблем человеческой мотивации (см., например: Синк, 1989), Однако, за недостатком места я не стану на них останавливаться. Мое внимание привлекает более конкретная тема, а именно характер требований, предъявляемых к постановке организационных (трудовых) целей.

Как полагают специалисты, для достижения высокой производительности (результативности) процесс постановки целей требует от менеджеров «четкого мышления, планирования и ясных коммуникаций» (Синк, 1989. С. 368). Что же касается самих целей, то в практике эффективной организационной деятельности от них ожидаются следующие характеристики: 1. Цели должны быть измеримыми. 2. Результаты должны быть однозначными (цели должны быть как можно проще). 3. Цели должны включать точные сроки. 4. Они должны быть мобилизующими, но достижимыми. 5. Они должны концентрировать внимание на возможностях роста производительности. 6. Они должны предусматривать потенциальные стимулы для тех, кто должен достичь цели. 7. Они должны пользоваться поддержкой организации. 8. Они должны быть контролируемыми. 9. Должны быть лица, ответственные за цели. 10. Цели должны поддаваться оценке; результаты их достижения должны быть ясны. 11. Необходимо иметь процедуру ранжирования и/или отбора целей и задач, под которые следует выделять ресурсы (см.: Синк, 1989. C. 368—369).

Проектирование и перепроектирование работ, обогащение труда. Считается, что этот метод стимулирования результативности труда впервые был описан в классическом произведении Адама Смита «Исследование о природе и причинах богатства народов». Великий английский экономист ввел в нем в научный оборот термин «разделение труда» и описал его преимущества. В чем же суть рассматриваемого метода?

Согласно Р. Гриффину, «проектирование работ — это формальная и неформальная спецификация относящихся к работе действий индивида, включая как структурные, так и межличностные аспекты работы, с учетом потребностей и запросов как организации, так и индивида» (цит. по: Синк, 1989. С. 371). С проектированием работ связаны такие направления промышленной и организационной, психологии (имея в виду и ретроспективу исследований), как анализ различных систем стимулирования, изучение взаимосвязи между местом человека в производственной системе и специализацией труда, выяснение причин неудовлетворенности людей трудом (в частности, вследствие его конвейеризации), поиск эффективных управленческих моделей и т. п.

Что же касается термина «перепроектиробание работ», то он «уместен во всех случаях, когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работника, указаниями руководства или процессом управления по целям» (Синк, 1989. С. 373).

Основная цель перепроектирования работы (или взаимосвязанной системы работ) состоит в том, чтобы путем ее изменения повысить мотивацию людей и добиться роста эффективности труда. Кроме того, по мнению Д. Хакмена и Г. Олдхэма (Hackmаn, Oldham et al., 1975), перепроектирование работ представляет собой превосходный метод стимулирования организационных перемен. Во-первых, оно меняет отношение человека к работе; во-вторых, непосредственно влияет на его поведение; в-третьих, открывает путь к дальнейшим организационным изменениям; в-четвертых, в долгосрочном плане способно обеспечить баланс общественных и человеческих нужд с технологическими потребностями организации.

Когда речь заходит о перепроектировании работы (или работ), очень часто используются два термина — расширение работы и обогащение труда. «Расширить работу — это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда, ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка» работу» (см.: Синк, 1989. С. 374). И поскольку специалисты (тот же самый Д. С. Синк, например) рассматривают обогащение труда в качестве наиболее удачного подхода к перепроектированию работ, думаю, есть смысл остановиться на нем чуть подробнее.

Концепция обогащения труда (базируется на двухфакторной теории мотивационной гигиены Ф. Герцберга (Herzberg et al., 1959), весьма популярной и влиятельной среди специалистов в области организационных процессов. Суть этой теории, интересной, между прочим, в прикладном плане, я изложу несколько ниже, а пока давайте рассмотрим ряд характеристик так называемой «содержательной работы» (или «обогащенного труда»).

Согласно Д. С. Синку, подобного рода работе (или совокупности работ) присущи: 1) ответственность (работник отвечает за результативность), 2) достижение (работник считает, что он выполняет важную работу), 3) контроль над ресурсами (степень контроля работника над выполняемой работой), 4) обратная связь (степень получения работником непосредственной информации относительно результативности), 5) профессиональный рост (степень возможности для работника повысить квалификацию), 6) условия труда (контроль работника над условиями труда).

В рамках исследований проектирования и перепроектирования работ родилось и такое интересное направление, как теория характеристик работ. Предложенный уже известными Д Хакменом, Г. Олдхэмом и их сотрудниками (Hackman, Oldham et al., 1975), этот подход, по сути дела, представляет дальнейшее развитие концепции обогащения труда. Основная идея подхода состоит в утверждении, что рост вероятности благоприятного психологического состояния человека обусловлен наличием пяти существенных характеристик работы, три из которых связаны с ее содержательностью.

Это, во-первых, разнообразие работы, означающее, что она требует и допускает разнообразные действия, предполагающие различные навыки и склонности. Во-вторых, речь идет о законченности работы, означающей, что она требует и допускает завершение целого и явно различимого цикла действий или выполнения работы от начала до конца с видимым результатом. В-третьих, называется значимость работы, т. е степень, с которой работник осознает ее влияние на организационную систему, а возможно, и на общество в целом.

Две другие характеристики — самостоятельность (степень, с которой работа обеспечивает существенную свободу, независимость и возможность выбора человеком порядка и способа выполнения работы) и обратная связь (она обеспечивает человеку знание результатов выполняемой работы).

Вызываемое этими характеристиками благоприятное психологическое состояние работника (а к нему авторы рассматриваемой теории относят осознание человеком значимости выполняемой работы, осознание ответственности за ее результаты и знание реальных результатов собственной трудовой деятельности) имеет своим следствием рост его личностных (внутренняя мотивация к труду, удовлетворенность трудом) и трудовых (эффективность высококачественного труда) результатов и снижение ряда негативных поведенческих (невыходы на работу, текучесть) проявлений.

Схематически (и очень упрощенно, конечно) причинно-следственная цепочка из перечисленных выше переменных может быть представлена таким образом: основные характеристики работы — психологическое состояние работника — личностные, поведенческие, трудовые показатели. Правда, нужно заметить, что, согласно теории, взаимосвязь между характеристиками работы (независимая переменная) и итоговыми показателями личностного, поведенческого и производственного плана (зависимая переменная) в определенной степени опосредствована интенсивностью потребности работника в личностном и профессиональном росте (промежуточная переменная).

Замечу, что на основе обсуждаемого подхода создан ряд конкретных процедур оценки выполняемых работ и готовности к ним работников (подробнее об этом см.: Синк,1989).

Метод соучастия или вовлечения работников. Вообще говоря, кое-что вам об этом методе, уже известно, если вспомнить довольно обстоятельное знакомство в 1.4.2 с соучаствующим (или партисипативным) стилем руководства, а в 3.3 с особенностями принятия групповых решений. Кроме того, в 4.2 речь шла о довольно известной в психолого-управленческом мире «теории У» Д. Макгрегора — близком к соучаствующему стилю подходе к управлению людьми.

Тем не менее, рискуя, возможно, в чем-то повториться, назову основные черты рассматриваемого метода (или стиля). Согласно Д. С. Синку, вовлечение и участие работников означают: 1) голос при решении проблемы; 2) консультации, поиски согласия; 3) согласие с окончательным решением; 4) целенаправленные, систематизированные попытки выявить и использовать индивидуальную и коллективную мудрость; 5) совместное принятие решений; 6) действенное делегирование прав; 7) совместное выявление проблем и соответствующих действий; 8) возможность создать надлежащие условия и установки; 9) механизм для улучшения сотрудничества рабочих и администрации (см.: Синк, 1989. С. 364).

Нетрудно заметить, что этот метод направлен на раскрепощение творческой активности работника, создание простора для индивидуальных достижений способных людей и вместе с тем обеспечивает необходимое интегрирование одиночных усилий в единое коллективное действие. Иными словами, позитивный психологический смысл подобной управленческой стратегии совершенно очевиден и, кстати сказать, не обнаруживаете ли вы, читатель, в ее чертах специфику менеджмента, присущего «образцовым компаниям»?

Хотя обсуждаемый здесь метод стимулирования мотивации и трудовой активности людей занимает пока по силе своего влияния последнее место в ряду других своих «собратьев», будущее его оценивается специалистами весьма высоко. Впрочем, о его перспективности свидетельствует и организационная практика последних десятилетий, в особенности успехи японского менеджмента в создании бесчисленных кружков качества, дающих немалый экономический эффект (но об этом чуть ниже). Итак, почему же менеджеры США, Японии и других высокоразвитых стран все чаще вынуждены прибегать к партисипативным стратегиям управления?

Причины эти, по мнению Д. С. Синка, следующие: 1) возрастает зрелость работников (их способность и готовность к труду); 2) становится все более популярным и целесообразным делегировать права нижестоящим звеньям, прибегать к децентрализации ответственности, связанной с принятием решений в организациях; 3) эти стратегии усиливают действенность реализуемых решений; 4) они обеспечивают лучшее понимание решений и проблем их реализации; 5) повышают информированность и умения, которые могут потребоваться группе и ее членам в связи с будущими заданиями; 6) помогают группам в активном и продуктивном решении проблем; 7) они часто создают механизм для роста рядовых работников и руководителей низшего звена, равно как и улучшают коммуникацию на этом важном организационном уровне; 8) они способны улучшить и часто улучшают коммуникацию и сотрудничество между отделами и службами; 9) они открывают дорогу для необходимых нововведений в организационных системах (см.: Синк, 1989. С. 384-385).

Читатель, знакомый с современной управленческой литературой, без труда, надеюсь, обнаружит немало узнаваемых черт в элементах партисипативной стратегии. Ну, конечно, «теория Z» У. Оучи (см.: Оучи, 1984) или «принципы I» Д. Мерсера (см.: Мерсер, 1991) — популярные модели эффективного менеджмента. Не стану, однако, останавливаться на них специально. Лишь несколько слов, как обещал выше, о кружках контроля качества.

Эта широко известная разновидность метода соучастия реализуется в малых неформальных рабочих группах численностью в 8-10 человек, связанных между собой служебными отношениями. Руководитель группы выбирается ее членами. Собрания происходят обычно в обеденные часы или после работы, и это время оплачивается как часть работы.

Деятельность кружков контроля качества весьма эффективна. Так, по данным Т. Коно, в «Тоёте» и «Мацусита электрик» каждый работник подает от 10 до 15 идей в год, а общее их число достигает 450 и 900 тыс. соответственно (1987. С. 375).

Другой пример. На японском заводе полупроводников «Мусаши» (численность персонала — 2700 человек) во второй половине 1980 г. было внедрено 98347 рационализаторских предложений. Из них 26% привели к снижению нормативного времени на индивидуальных производственных операциях, 27% — к снижению запасов, 6% — к улучшению техники безопасности и снижению накладных расходов, 24% обеспечили рационализацию конторских работ. Остальные предложения касались повышения производительности на разных стадиях производства (см.: Синк, 1989. С. 385-386).

И вот еще на что хочу обратить внимание. Создание кружков качества — длительный процесс, связанный прежде всего с формированием соответствующих установок среди управленческого персонала. На том же заводе «Мусаши» программу деятельности малых групп (кружков качества) начали осуществлять в 1971 г. Первый этап программы, в ходе которого занятия проводились исключительно с менеджерами (их знакомили с философией, стратегиями, структурой, методами и задачами деятельности малых групп), занял пять дет. И только после этого началось создание групп, а первое рацпредложение поступило в 1977 г. Казалось бы, медленно двигалась работа по внедрению программы. Но уже в 1980 г. каждая группа давала около 45 рацпредложений в месяц.

Итак, мы рассмотрели основные системы методов стимулирования активности людей в организационных системах. Но возникает вопрос как применять эти стимулы? Одновременно или в какой-то определенной посдедовательности? В соотнесении с называвшимися в 6.1 потребностными блоками или безотносительно к ним?

Вопросы непростые. Но в известной степени ответ на них дает упоминавшаяся несколько выше теория мотивaцuонной гигиены Ф. Герцберга (Herzberg et al., 1959). Этот исследователь в своих практических разработках исходил из предположения, что труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Отсюда и столь своеобразное название теории. Суть же ее состоит в следующем.

Все факторы организационной среды, сказывающиеся на мотивации трудового поведения, Ф. Герцберг разбил на две группы — препятствующие и сопутствующие удовлетворенности трудом.

Факторы первой группы — гигиенические — непосредственно с процессом труда не связаны и являются внешними по отношению к нему (имея в виду содержательный аспект труда). К такого рода факторам относятся: а) гарантии сохранения работы, б) социальный статус, в) трудовая политика компании, г) условия труда, д) отношение непосредственного начальника, е) личные склонности работника, ж) межличностные отношения, з) заработная плата.

Если влияние этих факторов носит негативный характер (например, низкая заработная плата, минимальные гарантии сохранения работы, скверные условия труда и т. д.), возрастает неудовлетворенность работника трудом, т. е. ослабляется мотивация трудового поведения. Цели же, напротив, гигиенические факторы вполне отвечают соответствующим потребностям человека (и в смысле заработка, и в плане взаимоотношений с коллегами и начальством, и касательно уверенности в завтрашнем дне, и т. п.), в этом случае состояние работника носит нейтральный характер, однако рост удовлетворенности трудом не наблюдается, так же как не отмечается усиление мотивации трудового поведения. Иными словами, адекватный уровень гигиенических факторов сам по себе позитивно не удовлетворяет и не стимулирует (мотивирует) работника, но главным образом способствует созданию благоприятного психологического фона для роста удовлетворенности и мотивации.

Теперь о другой группе факторов — собственно мотивационных. Считается, что они непосредственно связаны с процессом труда, с содержательной стороной последнего. В эту группу факторов входят: а) трудовые успехи, б) признание заслуг, в) собственно процесс труда, г) степень ответственности, д) служебный рост, е) профессиональный рост.

Из положений теории Ф. Герцберга следует, что наличие мотивационных факторов (всех или хотя бы одного) ведет к росту удовлетворенности человека работой и, следовательно, усиливает его трудовую мотивацию. Поэтому главный вывод теории гласит: уделяя внимание гигиеническим факторам, основной акцент делайте на факторах мотивационных. А для того чтобы последние заработали в полную силу, необходимо обратиться к средствам уже известного нам метода «обогащения труда».

Замечу, однако, что неудовлетворение потребностей работника гигиеническими факторами может в значительной мере блокировать побудительное влияние мотивационных факторов. И это замечание имеет самое прямое отношение к положению дел в настоящее время на многих отечественных предприятиях (я имею в виду, в частности, и низкую заработную плату, и совершенно неудовлетворительные условия труда, и, между прочим, отсутствие гарантий сохранения работы).

Недавно два английских автора М. Вудкок и Д. Фрэнсис, уже упоминавшиеся мной на страницах этой книги (см., например, гл. 4), использовав идеи Ф. Герцберга, несколько расширили его анализ. При этом гигиенические факторы получили в их работе название «регуляторов мотивации», а собственно мотивационные факторы — «главных мотиваторов», хотя функциональный смысл и содержание тех и других во многом остались прежними. Своей разработке упомянутые авторы придали табличный вид, усиливающий наглядность предыдущих рассуждений. Взгляните на табл. 8 и вы убедитесь в справедливости моих слов.

Что касается содержания табл. 8, то оно нуждается лишь в минимальном, на мой взгляд, пояснении. Например, что означает такой вид вознаграждения, как «дополнительные выгоды»? Имеются в виду различные виды льгот, предоставляемых компаниями своим работникам: всевозможные страховки, товары по сниженным ценам (а иногда и бесплатно), низкопроцентные кредиты, программы участия в прибылях, возмещение затрат на образование и т. д. Что же касается мотиватора «интерес и вызов», то он отражает стремление человека к достижению, к поиску «такой работы, в которой содержался бы вызов, которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой» (Вудкок, Фрэнсис, 1991. С. 184). Иными словами, речь идет о стремлении человека в той или иной мере реализовать себя.

Содержащиеся в таблице факторы целесообразно соотнести с потребностными блоками из подхода А. Маслоу, и тогда станет совершенно ясно, почему, если не решены вопросы с «регуляторами мотивации», не дадут ожидаемого эффекта «главные мотиваторы». Дело в том, что, не удовлетворив потребности низших уровней, трудно рассчитывать на эффективное включение высших двигателей нашей активности.

Наконец, как мне кажется, содержание табл. 8 служит неплохим дополнением к материалам табл. 7, расширяя наши представления о мире человеческих стимулов. Но продолжим начатый выше разговор о наиболее продуктивных способах их применения. На этот раз речь пойдет о ряде принципов использования положительных подкреплений (вознаграждений) в организационной практике, сформулированных нашими старыми знакомыми Т. Питерсом и Р. Уотерменом. «Положительное подкрепление,— считают они,— не только формирует поведение, но также учит и в процессе обучения повышает нашу самооценку» (1986. С 109).

Таблица 8

Факторы мотивационной гигиены в интерпретации М. Вудкока и Д. Фрэнсиса Регуляторы мотивации 1. Рабочая среда 2. Вознаграждение 3. Безопасность Рабочее место

Уровень шума

Фоновое звучание музыки

Эргономика

Столовая

Дизайн

Удобства

Чистота

Физические условия работы Зарплата и прочие выплаты

Выходные

Дополнительные выгоды

Системы медобслуживания

Социальные проблемы

Риск стать лишним

Ощущение своей принад-лежности к компании

Уважение и одобрение

Стиль управления

Отношения с окружающими

Сведения о том, как в компании обращаются с работниками Главные мотиваторы 4. Личное развитие 5. Чувство причастности 6. Интерес и вызов Ответственность

Экспериментирование

Новый опыт

Возможности для обучения

Обратная связь

Владение Подача информации

Консультации

Совместное принятие решений

Коммуникация

Представительство Интересные проекты

Развивающий опыт

Возрастающая ответственность

Обратная связь с продвижением к цели

Эти исследователи «образцовых компаний», отталкиваясь от идей Б. Скинчера, открывшего фундаментальные законы человеческого поведения, и достижений передового менеджмента, утверждают следующее.

Во-первых, вознаграждение должно быть конкретным, опирающимся на максимально возможное информационное содержание: цели должны ориентировать скорее на точную дату выполнения задания, нежели на финансовые показатели.

Во-вторых, вознаграждение должно быть безотлагательным. Работника следует поощрять сразу же по выполнении (успешном, разумеется) задания. Известно, например, что основатель «ИБМ» Т. Уотсон-старший ввел в практику выписывание чека прямо на рабочем месте, если находил достижение работника компании заслуживающим поощрения.

В-третьих, вознаграждение должно быть достижимым. Это значит, что поощрять следует любые успехи, в том тасле и малые. А форма поощрения может быть самой разной, включая и позитивную по содержанию информацию от коллег.

В-четвертых, очень важны вознаграждения «в форме неосязаемого, но чрезвычайно многозначительного внимания со стороны высшего руководства. Когда вы помните, что высшие руководители очень заняты важными делами, данная форма подкрепления может оказаться для вас самой мощной» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 113).

Наконец, в-пятых, целесообразно, чтобы вознаграждения по возможности носили непредсказуемый и нерегулярный характер. В этом случае срабатывает эффект новизны и неожиданности. Кроме того, по мнению Т. Питерса и Р. Уотермена, малые награды оказываются часто гораздо более эффективными, чем большие. Почему? Объяснение маститых авторов сводится к следующему: «Большие премии кому-то часто символизируют какую-то корпоративную политику, они обескураживают массы работников, которые их не получают, но считают, что заслужили. Вспомните, мы все думаем, что мы победители. Встречали ли вы когда-нибудь участника группы внедрения нового продукта, который бы не считал, что именно его личный вклад создал решающий перелом в выпуске новинки за ворота фирмы? Небольшая награда, даже символическая, становится поводом для позитивного торжества, а не для негативной реакции и борьбы» (Питерс, Уотермен, 1986. С. 113).

Предвижу удивленный вопрос читателя: а как же быть в таком случае с рекомендацией Ф. Тейлора платить премиальные в размере не менее 30% основного оклада? А очень просто, отвечу. Никакого противоречия между тем, что советуют Т. Питерс и Р. Уотермен, и давней рекомендацией Ф. Тейлора я не вижу. Ведь Ф. Тейлор имел в виду в данном случае премии как итоговые вознаграждения, типа широко известной у нас «тринадцатой зарплаты», касающейся всех (или подавляющего большинства) членов организации. И фактически именно этой логике, следуют во многих японских компаниях, дважды в год выплачивая (подчеркну, всем) работникам крупные премии (бонусы): примерно в размере двухмесячного оклада летом и трехмесячного — в декабре. Причем их размер лишь отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированная сумма (см.: Коно, 1987). Что же касается рекомендации Т. Питерса и Р. Уотермена, то она скорее всего относится к текущему стимулированию друда, имеющему целью наряду с выделением «победителей» не спровоцировать в то же время конфликт между администрацией и теми, кто не удостоился чести считаться, ими (хотя в душе, вероятно, и иного мнения).

До сих пор речь шла главным образом о позитивных стимулах. Но как быть с негативными, т. е. с наказаниями, и следует ли вообще апеллировать к ним? Да, негативные стимулы имеют место в управленческой практике, но они — не панацея от возникающих проблем и, более того, зачастую не решают их вовсе. Б Скиннер говорит об этом так: «Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания» (Skinner, 1971. Р. 81).

Специалисты в области организационных процессов утверждают примерно то же самое. По мнению К. Киллена, недостаток отрицательных средств воздействия («Поступайте так, или я вас уволю!») в том, что на их применение трудно решиться и они порождают конфликты. Другая проблема в том, что они редко способствуют устойчивому росту производительности труда.

«Отрицательная мотивация ведет обычно к вынужденному согласию подчиненного. Хотя вынужденное согласие лучше, чем его отсутствие, все же следует прежде попытаться применить средства положительной мотивации» (Киллен, 1981. С. 99).

«В качестве общего правила,— полагают финские исследователи,— можно отметить, что положительные меры, или положительное подкрепление, действуют эффективнее, чем отрицательные меры, или отрицательное подкрепление» (Санталайнен и др., 1988. С. 175).

Впрочем, те же цитировавшиеся выше организационные специалисты не отрицают необходимости обращения, если в этом и в самом деле есть нужда, к отрицательным мерам воздействия. Вообще, считают они, с точки зрения мотивирования подчиненных наихудшей является ситуация, когда последние не получают ни положительного, ни отрицательного подкрепления, так как это свидетельствует о полном безразличии к ним руководства.

Однако если мы говорим о допустимости отрицательных подкреплений, проблема, повидимому, будет заключаться в том, как их применять, в каких обстоятельствах, какова целесообразность выбора соответствующего средства наказания и т. д.

Порой (между прочим, не так уж и редко) кажется, что самый легкий способ улучшения, оздоровления ситуации — избавление от тех или иных работников. Таков лейтмотив рассуждений многих наших граждан, в том числе и руководителей. Кажется, чего проще — уволили работника и все встанет на свои места. При этом модно ссылаться на то, как (будто бы) принято «там», «у них», у капиталистов. Но послушаем, что говорят живущие «там», конкретно в ФРГ, коллеги-психологи.

«Личные проблемы сотрудника становятся и проблемами его шефа, когда они затрагивают производительность сотрудника, его здоровье и интерес к работе. Раньше в таких случаях не церемонились: когда приходило что-то подобное, следовало увольнение. Сейчас даже алкоголизм или наркомания не являются достаточным основанием для одностороннего разрыва трудового соглашения. Уже хотя бы поэтому нам приход заниматься личными проблемами и конфликтами наших сотрудников, когда они затрагивают профессиональную сферу.

Следует убедить сотрудника в том, что его личные проблемы иногда перестают быть исключительно его делом» (Зигерт, Ланг, 1990. С. 198-199).

Итак, как видим,— «убедить сотрудника» (а для этого, очевидно, необходимо специально с ним поработать), но ведь не выгнать же его. Замечу, что, уволив человека за какой-то проступок и взяв на его место другого работника, ни один руководитель не получает 100%-й гарантии, что вновь пришедший сотрудник в свою очередь, тоже не совершит что-нибудь «этакое». Зато, о чем можно сказать с уверенностью, так это об определенных издержках, связанных с организационной (т. е. профессиональной и социально-психологической) адаптацией новичка. Ну, и помимо всего прочего не стоит забывать, что «компания, в которой слишком много и часто увольняют, приобретает дурную репутацию в глазах общественности» (Киллен, 1981. С. 141).

Разумеется, диапазон средств наказания чрезвычайно широк — от устного замечания до увольнения. Однако об одном из подобного рода средств — а именно о правилах корректирующего поведения, (по К. Киллену) — мне бы хотелось поговорить более подробно.

Дело в том, что корректировка поведения подчиненных предполагает использование руководителем критики в их адрес, и чрезвычайно важно знать, как правильно ею распорядиться. А ведь любому руководителю в той иди иной степени время от времени (а иным управленцам и довольно часто) приходится к ней прибегать. И для того чтобы критические стрелы в адрес подчиненного точно достигали адресата, не задевая вместе с тем чувство собственного достоинства человека и не превращая деловой, в сущности, разговор в заурядный межличностный конфликт, целесообразно помнить о следующих правилах корректирующего поведения.

1. Обеспечьте правильное отношение. Иными словами, успокойтесь, возьмите себя в руки, по возможности подождите, пока уляжется раздражение, вызванное каким-то поступком вашего подчиненного. А затем уже приступайте к разговору с ним.

2. Правильно выбирайте место. Критиковать человека следует в приватной обстановке, в отсутствии посторонних лиц. Если делать это публично, критикуемого могут поддержать товарищи по коллективу. В результате руководитель рискует втянуться во внутригрупповой конфликт. В приватной же обстановке, разговаривая с человеком с глазу на глаз, вы, как руководитель, можете довольно уверенно контролировать ситуацию, свои эмоции (что весьма трудно делать «на публике»). К тому же подобная обстановка дает возможность подчиненному «сохранить лицо».

3. Правильно выбирайте время. Считается, что разговаривать с подчиненным по поводу того или иного проступка следует тотчас же после его совершения, а не спустя, допустим, полгода, когда и проступок отчасти за быт, и, возможно, еще что-то стряслось, и, словом, эффект своего рода новизны давно утрачен.

4. Изложите содержание проступка, подтвердите его фактами. Подчиненный должен знать, чем конкретно недоволен руководитель. Желательно выслушать и доводы подчиненного, чтобы лучше уяснить причины его поведения.

5. Критикуйте только проступок. Руководителю следует помнить: ни в коем случае нельзя задевать личность подчиненного. Раз речь идет о том или ином его проступке, критиковать следует только сам проступок.

6. Объясните, насколько важно изменить поведение. Имеется в виду, что руководитель должен объяснить сотруднику, насколько важно для него лично и для коллектива (организации) в целом впредь не нарушав установленных правил поведения (подробнее обо все этом см.: Киллен, 1981. С. 137—138).

И конечно же, само содержание подобной беседы, тональность разговора во многом зависят от учета руководителем индивидуальных особенностей сотрудника, и вероятно, более всего — от уровня общей и управленческой культуры шефа.

Тут, я думаю, пора несколько изменить ракурс рассмотрения проблемы. Говорить о стимулах можно, конечно, еще очень долго, однако «пространство», отведенное автору для всевозможных рассуждений, увы, неумолимо тает. Его едва хватает, чтобы вкратце обсудить последний укладывающийся в рамки этой книги вопрос.