3.2.2. СПЛОЧЕННОСТЬ

С феноменами социального контроля, в частности, конформностью, тесно соседствует другой предполагаемый к обсуждению в данном параграфе феномен групповой жизни — сплоченность.

Вольно или невольно проблема сплоченности коллектива привлекает к себе внимание многих руководителей. И вот почему. За термином «сплоченность» для многих из них скрывается нечто такое единое, целостное, что как будто и должно предотвратить коллектив от каких-то внутренних потрясений, конфликтов и т. п., и в то же время способствовать успешности достижения им соответствующих целей. Во всяком случае именно эти два момента всегда тесно связывались со сплоченностью участниками моих семинаров.

По-видимому, на уровне здравого смысла так оно и есть. Сложнее, однако, обстоит дело, если, не довольствуясь только соображениями здравого смысла, обратиться к материалам специальных научных исследований проблемы. Детальный их анализ, проводившийся мной в ряде работ (см.: Кричевский, 1973; Кричевский, Дубовская, 1991), вероятно, скорее всего заинтересует профессиональных психологов. Здесь же я остановлюсь лишь на основных результатах этого анализа, увязывая их с некоторыми практическими вопросами функционирования коллектива.

Начну с вопроса, касающегося причин сплоченности. Обычно он вызывает немалый интерес у ртковедителей. Действительно, что обусловливает сплочение коллектива, какие факторы необходимо иметь при этом в виду, как они соотносятся между собой? Вопросы, как видим, отнюдь не простые. А между тем, отвечая на них, мы даем тем самым руководителю определенный психологический инструмент работы с коллективом

Согласно теоретической модели Д. Картрайта (Cartwright, 1968), наиболее интересной, на мой взгляд, теоретической конструкции сплоченности, последняя детерминируется четырьмя факторами личностного и группового характера: 1) мотивационной основой тяготения человека к группе, включающей в себя совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу; 2) побудительными свойствами группы, отраженными в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действия, престиже и других признаках, важных для мотивационной основы человека, т.

Таким образом, в основе сплоченности как единения людей лежит, исходя из только что приведенной схемы, сочетание двух начал — личностного и группового. Причем Д. Картрайт подчеркивает, что определенные характеристики группы будут иметь побудительную силу для личности лишь в том случае, если они отвечают соответствующим потребностям, входящим в ее мотивационную основу тяготения к группе.

Это замечание имеет, на мой взгляд, принципиальное значение. Дело в том, что руководитель может, как ему кажется, делать немало полезных вещей для коллектива, резонно полагая, что итогом его усилий явится наряду с прочим и рост сплоченности его сотрудников. Но если он забывает при этом об их личных интересах (и не вообще персонала, а имея в виду конкретных людей), его усилия по сплочению коллектива могут потерпеть фиаско.

Из, приведенных выше детерминантов сплоченности наиболее изученными в смысле оказываемого на нее влияния являются так называемые побудительные свойства группы. Исследователями называются десятки подобного рода свойств, из которых наиболее значительными (в том числе и по причинам практического характера) мне представляются следующие: 1) привлекательность членов группы, т. е. степень симпатии, испытываемой к ним окружающими; 2) сходство между членами группы (чаще всего в системах основных жизненных ценностей, установок и т. п.); 3) особенности групповых целей (в частности, их соответствие потребностям членов группы, четкость в постановке, успех группы в их достижении); 4) своеобразие взаимосвязи членов группы (чаще всего речь здесь идет о последствиях кооперативной и конкурентной стратегии поведения членов группы); 5) удовлетворенность групповой деятельностью (как часть общей удовлетворенности трудом); 6) характер руководства и принятия решений (имеются в виду стили, руководства и реальное участие людей в выработке групповых решений); 7) структурные свойства группы (главным образом модели коммуникативных сетей и статусно-ролевые аспекты структуры); 8) групповая атмосфера (ее аналогом, как правило, являются особенности межличностных отношений, складывающихся между членами группы); 9) величина группы (напомню, что, по мнению многих специалистов, наиболее сплоченной и управляемой является группа численностью в 7—12 человек); 10) сложившиеся в группе традиции как элемент более широкой организационной культуры.

Перечисленные выше побудительные свойства группы даны здесь в случайном порядке, так что не стоит коррелировать очередность их расположения с соответствующей-степенью значимости каждого.

Конечно, при комплектовании рабочей группы всегда возникает вопрос на какой основе подбирать людей, на какие моменты психологического характера следует обратить особое внимание? Однозначный (рецептурного толка) ответ дать в этом случае трудно, поскольку слишком много психологических и непсихологических переменных нужно иметь в виду. Но если речь идет, скажем, конкретно о сплочении коллектива, основываясь хотя бы только на перечне упомянутых ее детерминантов, попытаться предложить определенные рекомендации вполне возможно.

На мой взгляд, ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно как профессиональной деятельности, так и нравственных аспектов человеческого бытия. Кстати сказать, этот фактор может отразиться и на взаимной привлекательности, взаимном тяготении людей. Во всяком случае, как показывают исследовательские данные (см, например: Кричевский, Рыжак, 1985), очень часто в основе взаимных деловых и сугубо эмоциональных предпочтений людей лежат причины ценностного характера. И наконец, замечу, что ценностный элемент пронизывает традиции коллектива, это тот стержень, на базе которого происходит воспроизводство организационной культуры.

Другой важный момент в рассматриваемой проблеме — соответствие побудительных свойств группы, например, стоящих перед ней целей, ценностям и потребностям отдельных ее членов. Несколько выше об этом уже шла речь. Здесь же подчеркну лишь следующее существенное обстоятельство: недоучет человеческой мотивации (причем не вообще мотивации, а именно мотивации конкретных людей) чреват, конечно, не только падением уровня сплоченности коллектива; под вопрос в этом случае должно, по-видимому, ставиться само существование этого социального организма.

И еще один весьма существенный фактор сплочения коллектива, во многом зависящий от самого руководителя,— используемый им управленческий стиль со всеми вытекающими отсюда последствиями: включенностью (или невключенностью) членов коллектива в процесс выработки решений; делегированием подчиненным (или замыканием исключительно на самом руководителе) управленческих функций, ответственности; способствованием рождению у сотрудников чувства сопричастности к делам коллектива (или, напротив, отчужденности, от происходящих в нем процессов) и т.

Перечисляя побудительные свойства группы, я наряду с прочим назвал и структурные ее характеристики, а среди последних упомянул о моделях коммуникативньх сетей.

Хотя коммуникации было уделено немало внимания в связи с анализом функций руководства (см. 2.3), вопрос относительно моделей коммуникативных сетей мной там не затрагивался. Между тем он важен как с точки зрения понимания причин сплоченности коллектива, так и целого ряда других развертывающихся в нем процессов (в частности, межличностного влияния).

В самом простейшем варианте модели коммуникативных сетей могут иметь двоякий вид: централизованные и децентрализованные. Примеры того и другого типа даны на рис. 5. Как видно из представленных на нем образцов, в первом случае (централизация) вся коммуникация как бы замыкается на руководителе или лидере группы (в зависимости от того, в какой системе отношений она циркулирует: формальной или неформальной), во втором случае (децентрализация) она рассредоточена между всеми членами группы.

Рис 5. Модели коммуникативных сетей

В контексте настоящего обсуждения основной представляющий для нас интерес экспериментальный факт состоит в следующем. Было показано (см.: Кричевский, 1976; Кричевский, Дубовская, 1991), что, как правило, централизованные сети, сравнительно с децентрализованными, в большей мере способствуют развитию лидерства, организационных (структурных) характеристик группы, лучшему решению относительно простых задач, но препятствуют эффективности решения сложных проблем и уменьшают удовлетворенность членов группы выполняемой деятельностью (а это, как мы уже знаем, один из факторов групповой сплоченности).

Правда, члены группы, занимающие в централизованных сетях так называемые центральные позиции (например, руководителя, лидера), имеют высокую удовлетворенность, чего, однако, вовсе нельзя сказать об их периферийных партнерах.

Приведенные выше модели коммуникативных сетей выглядят, как я уже говорил, достаточно упрощенно. Реальная коммуникация гораздо сложнее, и исследователи, естественно, попытались дать более адекватное ее описание. Это удалось сделать путем гипотетического конструирования четырех коммуникативных ролей, моделирующих, по мнению специалистов (Albanese, Van Fleet, 1983), основные виды коммуникативного поведения в организации. Роли получили следующие названия: 1) «сторож», 2) «лидер мнений», 3) «связной», 4) «пограничник».

Ввиду необычности названий остановлюсь чуть подробнее на их содержательной стороне. Напомню, что каждая из этих ролей представляет собой модель определенного типа внутриорганизационных коммуникаций.

«Сторож». Человек в коммуникативной сети, контролирующий течение коммуникации к другому человеку в этой же сети. Часто его действия зависят от организационных предписаний или конкретных условий. Эту роль обычно «играют» секретари, операторы телефонных станций, диспетчеры и т. п.

«Лидер мнений». Человек в коммуникативной сети, часто способный оказывать влияние на установки и поведение некоторых других людей в этой же сети. Влияние обычно носит неформальный характер и не подкрепляется, позицией того же человека в формальной организации.

«Связной». Человек, который служит связующим звеном между двумя или более группировками в коммуникативной сети. Подлинный «связной» выполняет эту функцию, не примыкая к какой-либо из группировок. Подобная роль может иметь место как в системе формальных, так и неформальных отношений.

«Пограничник». Человек в коммуникативной сети, имеющий высокую степень связи с организационным окружением (подробнее об этих ролях см.: Albanese, Van Fleet, 1983. Р. 360-362). .

Совершенно очевидно, что умелое использование руководителем указанных коммуникативных ролей (подбор исполнителей, оптимальное распределение функций и т.

Однако мы несколько увлеклись анализом коммуникативного фактора групповой эффективности, даже если и полагать, что одним из ее показателей является сплоченность. Вернемся все-таки к собственно проблематике последней.

Напомню, что ранее речь шла о детерминантах сплоченности. Их описание было дано в соответствии с теоретической схемой Д. Картрайта. Однако в ней отсутствует один важный компонент, связанный с областью межгрупповых отношений.

Дело в том, что в рамках социальной организации (например, предприятия) функционирует множество всевозможных подразделений (отдельных коллективов), и все они в силу динамики производственного процесса в той или иной мере состоят в каких-то отношениях друг с другом Эти отношения в определенные периоды организационной жизни могут обостряться, приобретать характер конфликта. Так вот, длительное время считалось, что достаточно возникнуть межгрупповому конфликту, как под его влиянием группы тотчас же начнут сплачиваться. Современные представления, базирующиеся на большом количестве экспериментальных материалов изучения межгруппового взаимодействия (см., например: Tajfel, 1982), опровергают эту точку зрения,

Оказывается, сам по себе факт межгруппового конфликта (в форме, скажем, столкновения двух подразделений в рамках более крупной организации) недостаточен, чтобы усилить сплоченность коллектива. Главным фактором роста внутригрупповой сплоченности в ситуации межгруппового конфликта является характер взаимозависимости, существующей между группой и отдельными ее членами и выражающейся в восприятии последними своей группы как единого целого, индентификации с ней, переживании ими общности «групповой судьбы», в особенностях установок относительно аутгруппы (т. е. группы-соперника), оценке возможных ингрупповых (т. е. для данной группы) последствий межгрупповых акций и т. п. (Tajfel, 1982). Так что вряд ли я бы порекомендовал руководителю искать средства повышения сплоченности на путях конфронтации с другими коллективами.

Итак, в известной мере мы уже знаем, что именно может-способствовать сплочению коллектива. Но тут вполне резонно возникает ряд новых вопросов: чем, собственно, полезна сплоченность, если иметь в виду интересы не только коллектива, но и личности, каковы конкретно ее последствия, в чем они выражаются?

Приступая к ответам (а они основываются на исследовательском материале; см.: Кричевский, Дубовская, 1991) на эти вопросы, рассмотрим вначале отношение между связкой переменных «сплоченность — личность». Иными словами, выясним, каковы последствия сплоченности для отдельного члена группы. Они состоят в следующем.

Во-первых, по мере роста сплоченности члены коллектива активнее включаются в его жизнь, в различные виды совместной деятельности, словом, более решительно и уверенно демонстрируют свою сопричастность к происходящему в коллективе.

Во-вторых, следствием усиления сплоченности являются рост индивидуальной адаптации к группе и переживание человеком чувства личной безопасности. В значительной мере это обусловлено так называемым квазитерапевтическим эффектом, вызванным сплочением, единением людей и выражающимся в повышении их самооценки и снижении уровня тревожности. Вероятно, подобные ощущения знакомы многим, кому довелось быть членом сплоченных групп. Впрочем, как мы сейчас увидим, высокая сплоченность далеко не всегда является спутницей психологического комфорта.

В-третьих, возрастание сплоченности усиливает влияние, оказываемое группой на своих членов. В высокос-плоченных группах нередки проявления конформного поведения, вызванного не подлинным согласием личности с мнением большинства, а исключительно лишь стремлением (по чисто прагматическим соображениям) к внешней его демонстрации (так называемое «подчинение», по Г. Келмену). Но известно, что в таких случаях личность порой испытывает большой психологический дискомфорт. Да и кроме всего, прочего, сильное стремление к единообразию, столь характерное для высоко-сплоченных групп, подавляет, на мой взгляд, личную свободу человека, заглушает в нем творческое начало.

Наконец, в-четвертых, члены сплоченных групп, как правило, не спешат их покидать, что на более, прозаическом языке означает малую текучесть рабочей силы. Все-таки сплоченность, если только она не чрезмерна, способствует складыванию благоприятной для личности психологической атмосферы. Не случайно ведь чуть выше мы констатировали вызываемый этим феноменом квазитерапевтический эффект. Естественно, что в такой обстановке человеку нет смысла торопиться менять место работы.

Хотя выше речь шла о влиянии сплоченности на отдельную личность, вопрос этот можно перевести и в иную плоскость, связав последствия сплоченности с функционированием коллектива в целом. Например, конформное поведение, текучесть кадров и психологическая атмосфера суть несомненные характеристики целостной группы. Другое дело, что проистекают они во многом из индивидуального поведения.

Последнее, конечно, отражается и на продуктивности работы членов группы. Но вместе с тем, исходя из неаддитивности групповых эффектов, т. е. несводимости целого к сумме отдельных частей, продуктивность коллектива резонно рассматривать как собственно групповую характеристику. И в этом случае уместно ставить вопрос о влиянии сплоченности на продуктивность именно коллектива. Каковы же его последствия?

Задавая в различных аудиториях своим слушателям этот вопрос, я обычно получаю на него довольно однозначный ответ. «Ну, раз коллектив сплоченный, значит, продуктивность должна быть высокой». На уровне здравого смысла, похоже, так оно и есть. А как обстоит дело, если обратиться к научным данным? Оказывается, несколько иначе.

Кажущееся вполне естественным по логике здравого смысла предположение о чуть ли не линейной зависимости между сплочённостью и продуктивностью в действительности опровергается результатами специальных исследований (Collins, Raven, 1969; Stogdill, 1972). Согласно им рост сплоченности сам по себе не обязательно увеличивает (или, что кажется совершенно парадоксальным, понижает) ее продуктивность. Как минимум два фактора способны существенно повлиять на взаимосвязь этих переменных: во-первых, принятые в группе нормы (это значит, что если групповые нормы предусматривают низкие уровни продуктивности, члены высокосплоченных групп будут в большей мере препятствовать ее росту, нежели члены низкосплоченных групп) и, во-вторых, мотивация к групповой деятельности (оказывается, что продуктивность и сплоченность имеют тенденцию к позитивной связи в случае высокой мотивации членов группы и обнаруживают тенденцию к негативной связи в случае низкой мотивации).

Иными словами, если члены высокосплоченной группы решат не «вкалывать» сверх определенного уровня, устанавливая тем самым некоторый предел (норму) выработки, или явятся в массе свое людьми ленивыми, проявляющими слабый интерес (мотивацию) к работе, тщетно рассчитывать на рост групповой продуктивности.

Ну и чтобы закончить разговор о взаимосвязи между сплоченностью и продуктивностью, обращу внимание читателя на следующий любопытный факт. Оказывается, не только сплоченность влияет на продуктивность, но и, напротив, с повышением продуктивности коллектива растет его сплоченность. Этот факт приводят американские исследователи, изучавшие межличностные отношения в экипажах моряков-подводников во время двухмесячного плавания в автономном режиме (Harrison, Connors, 1984).

Итак, что же можно порекомендовать руководителю, если он хочет добиться сплочения коллектива? Действуйте! Сплочение коллектива, безусловно, стоящая цель. Но при этом имейте в виду: чрезмерная сплоченность грозит обернуться худшими проявлениями конформности, подавлением инакомыслия и творчества. Словом, все хорошо, что в меру. И не забывайте о ценностях, на основе которых, сплачивается ваш коллектив. Достойные ценности — гарантия того, что лучшие эффекты сплоченности не перйдут в свою противоположность.