ГЛАВА 17 SWOT-анализ

Ставить перед собой заведомо недостижимую цель или цель, достичь которой можно только при чрезвычайных обстоятельствах, — не значит обладать «похвальным честолюбием». Это просто глупо.

Питер Друкер

Весьма близок к анализу позиции бизнеса по схеме Майкла Портера анализ, проводимый по схеме SWOT[††††††].

Если принять во внимание, что силы и слабости имеют внутренний ИСТОЧНИК, а возможности и угрозы— внешний по отношению к бизнесу, то результаты такого анализа уместно будет представлять в виде матрицы из четырех квадрантов (табл. 17.1, 17.2).

Поскольку я принимал непосредственное участие в работе по составлению матрицы SWOT-анализу для Института Социальных Коммуникаций, я могу более подробно прокомментировать каждый квадрант.

Таблица 17.1 Матрица SWOT-анализа; общий вид

	Силы,	Слабости,
	ВОЗМОЖНОСТИ	угрозы
Внутренние
Внешние

	Сила:	Слабость:
	возможности и перспективы	опасности и угрозы
Внутренние	Мощный преподавательский состав. Опыт работы на рынке — 6 лет. Удобное место расположения — рядом с м. «Академическая». Собственные издательские программы. Исследовательское подразделение. Грамотно выстроенный бренд, основанный на собственном фирменном стиле. Дополнительные развивающие программы. Возможность трудоустройства лучших выпускников	Слабая материальная база. Арендуемые в колледже классы находятся в посредственном состоянии. Нет военной кафедрв1 — над юношами постоянно висит угроза призвтва в армию. Нет государственной аккредитации — возможна дискриминация дипломов. Нулевой темп роста общего числа учащихся
Внешние	Расширение продуктового ряда — запуск программ MBA или второго высшего образования. Экспансия в регионы; Казань, Нижний Новгород, Саратов. Усиление непрофильных видов деятельности	Неустойчивое экономическое положение в стране. Законодателвная база деятельности негосударственных вузов слаба и туманна. Политика властей по отношению к негосударственнвш вузам принимает недружественнвш характер. Усиление конкуренции в связи с коммерциализацией деятельности госвузов

Внутренние силы

С Институтом на тот момент сотрудничало около 40 преподавателей, в том ЧИСДlt; 5 докторов и 20 кандидатов наук. Более половинв1 преподавателей бвши молож( 35 лет, что тогда являлосв, да и сейчас является, болвшой редкостью. Многие препо давателп института работали также в ведущих российских вузах: МГУ им. М. В. Ло моносова, РЭАим. Г. В. Плеханова, АНХпри Правительстве РФ.

В то же самое время около 10 преподавателей являлись практиками — рукОВО дителями или ведущими специалистами рекламных и консалтинговых компаний Помимо исключительно интересной работы в условиях творческой свободы, предо ставдяемой администрацией института, преподавателей, безусловно, привлека] и весьма достойный уровень оплаты труда.

За 5 лет работы в институте ведущими преподавателями было разработок 15 учебных пособий по всем основным курсам: маркетингу, менеджменту, теори! коммуникаций, социологии, психологии, политологии, экономической теории 1 истории. Они были оперативно изданы Институтом, тиражами от КЮОдо 3000 экзем ШШрОВ, в хорошем полиграфическом исполнении.

За 4 года работы исследовательским подразделением института по заказу дружественных компаний было выполнено около 10 исследовательских работ — исследований различных рынков.

Кроме того, за это время было проведено 30 учебно-практических маркетинговых исследований.

В Институте работали и пользовались большой популярностью у студентов спортивная секция, театрально-кинематографический кружок, фотостудия, ежегодная археологическая экспедиция. Издавалась институтская газета.

Дружеские и деловые отношения с добрым десятком компаний, среди которых «ИМА-пресс», «Михайлов и партнеры», «Никколо-М», позволяли гарантировать очень хорошее трудоустройство как минимум трети выпускников.

Внутренние слабости

Ключевой слабостью Института Социальн ы х Коммуникаций на тот момент являлось отсутствие источника финансирования капиталоемких программ стратегического развития. Текущие доходы полностью расходовались на аренду помещений, заработную плату преподавателей и сотрудников (весьма высокую), многочисленные дополнительные развивающие щхираммы, не приносящие никаких доходов.

Осознавая необходимость реи юн и я проблемы с военной кафедрой и государственной аккредитацией, администрация института (включав Аптора) недооценивала i г серьезности и не успела найти их приемлемого решения, и в итоге наступил кризис.

Внешние угрозы

Неустойчивость экономического положения в стране в начале 1998 г. ошушади многие. Но противопоставить надвигающемуся кризису что-то реальное не смогло даже Правительство России. Здесь следует заметить, что непосредственно от последствий августовского дефолта Институт пострадал не так ужи сильно. Сокращение числа учащихся осенью 1998 г. не превысило 15%. Однако в дальнейшем эти последствия, в частности резкое снижение покупательской способности семей студентов и абитуриентов, наряду с другими неблагоприятными факторами, сыграли роковую роль.

Наиболее значительной угрозой (как оказалось впоследствии) для Института стало резкое изменение отношения государства к частным коммерческим вузам, выразившееся в частности, в дискриминации студентов i ie гое удара венн ы \ вузов при предоставлении отсрочки от службы в армии.

Им просто перестали предоставлять такую отсрочку. Кстати говоря, в нарушение «Закона об образовании», принятого в середине 90-х гг. Между последним и законом «О призыве на действительную воинскую службу», принятым в i 99 7 г., образовалось явное противоречие, которое военкоматы, естественно, трактовали в свою пользу. Еще одним примером ухудшения отношения к негосударственным учебным заведениям стала активная кампания по дискредитации негосударственных Образовательных заведений, массированно развернувшаяся зимой и весной 1998 г. в подконтрольных государству СМИ. Последние весьма активно муссировали реальные и надуманные случаи мошенничества в системе него- v. у третьеIIhoi о образования. Основной задачей этого «черного пиара» было привлечение внимания абитуриентов и их родителей к платным программам, которые как

раз с весны 1998 г. стали существенно более активно продвигать на рынок государственные вузы*.

Внешние возможности

Все обозначенные в левом нижнем квадранте возможности были абсолютно реальны в начале 199г г. Более того, все они начали прорабатываться. И это было ошибкой — распылением сил. Впрочем, до стадии реального воплощения дошла лишь одна из них — программа второго высшего образования. Но было уже поздно. Август 1998 г. и груз нерешенных административных проблем похоронил под собой некогда замечательный проект в области бизнес-образования.

Особое внимание следует обращать на «вертикали». Пока внешние возможности не подкреплены внутренними силами (ресурсами), они таки останутся возможностями лишь гипотетическими. А вот если смычка по вертикали «ресурсы — возможности» происходит, грешно упускать такую возможность.

Вторая «вертикаль» не менее важна. Если не происходит смычки по линии «слабость угроза», то можно быть относительно спокойным. А вот если актуализируется внешняя угроза, корреспондирующая с внутренней слабостью, — жди беды. Поэтому на такие угрозы надо обращать внимание в первую очередь.

«Диагонали» тоже не стоит оставлять без внимания.

Ведь внутренние слабости могут помешать реализации внешних возможностей. А внутренние силы (ресурсы) должны помочь в отражении внешних угроз (табл. 17.3- 17.11).

Таблица 17.3

Матрица SWOT анализа, сеть магазинов джинсовой одежды, осень 2001 г.

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы

Внутренние

Хорошие связи в Италии. Сильный дизайнер. Изучаются вкусы потребителей. Новые кодлекни и поступают оперативно.

Производство — в Италии

Миссия фирмы не сформулирована. Собственный бренд не разработан. Рекламная под держка слабая

Внешние

Рост доходов населения. Мода на свободный спортивный стиль

Возможен рост ставок арендной платы в связи с закрытием рынков («Динамо» ит.д.).

Ухудшение таможенного режима. Потеря эксклюзива по отдельным маркам

опт-г Таблица 17.4

Матрица SWOT-анализа, компания, торгующая продукцией промышленного назначения, яlt;варь 2001 .

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы

Внутренние

Наличие прочных инсайдерских связей у менеджмента главного поставщика.

Устоявшаяся репутация на рынке. Личность генерального директора.

Большие складские помещения. Взаимовыгоднаягор и зон тал ьпая кооперация на рынке. Хорошие отношения с конкурентами

Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса. Отвлечение сил и средств на не связанные с центральной компетенцией направления деятельности.

Высокие и плохо контролируемые менеджментом накладные расходы. Хронический недостаток оборотных средств

Внешние

Плановое расширение номенклатуры за счет выхода на hobbix производителей.

Усиление контроля расходов компании.

Усиление продвижения продукции и услуг, участие в болвшем числе ярмарок, выставок.

Более активная реклама

Резкое повышение цен в условиях невозможности торга с основным поставщиком.

Ухудшение таможенных правил при пересечении границы России и Белоруссии.

Выход новых участников рынка на основного поставщика

Таблица 17.5

Матрица SWOT-анализа, исследовательский проект "Стиль жизни среднего класса", декабрь 2001 г.

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы

Внутренние

Аналитический продукт «Стиль жизни среднего класса» не имеет аналогов в России. Поддержка журнала «Эксперт» — одного из наиболее авторитетных деловых изданий в стране. Мощный PR-эффект от проекта

Слабая материальная база. Весьма непрезентабельный офис. Рыхлая структура аналитический группы «Эксперт МА». Недостаток кадров.

Слабое продвижение

Внешние

Более активная эксплуатация PR-эффекта.

Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга. Издание специализированного аналитического журнала по исследованиям среднего класса

Возможен новый кризис. который нанесет удар по среднему классу и компаниям, работающим на этот сегмент рынка.

Выход на эту тему (российский средний класс) мошных западных исследовательских структур — усиление конкуренции

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы

Внутренние

Команда профессионалов обладает Видением рынка. Четкая структура принятия решений.

Отлаженная дистрибуция. Творческий подход к маркетингу

Компания построена по принципу • «артели».

Ответственность размыта. Важнейшие стратегические решения принимает 1 человек. Оборотных средств не хватает. Не хватает квалифицированных рабочих кадров

Внешние

Более активная эксплуатация PR-эффекта.

Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга. Расширение в регионы. Расширение ассортимента. Диверсификация по вертикали.

11роизводство «рэди-милз»

Сети «выкручиваютруки* по ценам.

Медленный рост инфраструктуры рынка заморозки задерживает рост реализации.

Развитие индустрии фаст-фуд и «рэди-милз».

Приход сильных западных конкурентов (слабая угроза)

Таблица 17.7

Матрица SWOT-анализа, компания «Русский бисквит», лето 2003 г.

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы

Внутренние

Известная торговая марка. Большая доля рынка. Преимущества по издержкам и ценам.

Большой опыт, знание рынка. Широкий ассортимент. Широкая дилерская сеть в оптовом звене

Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса.

Слабая работа в области прямых продаж.

Плохо представлены в рознице. Нет отдела маркетинга.

Нет политики продвижения. Нет рекламных материалов. Слабый персонал. Слабый сервис.

Слабая логистика

Внешние

Улучшение финансового положения дилеров. Создание собственного бренда.

Улучшение упаковки. Формирование стратегического альянса.

Продажа бизнеса

Инфляция.

Обострение конкуренции.

Снижение покупательной способности населения. Возможен кризис расчетов

Таблица 17.8

Матрица SWOT-анализа, компания «АльтерВест»,зима 2002 г.

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы

Внутренние

Высокие стандарты чистоты производства (10-кратное превышение стандартов ГОСТа). Новое современное оборудование, здания и сооружение (соответствие стандартам ЕС).

Широкая ассортиментная линейка (на 10—15 позиций больше, чем у конкурентов).

Ежегодный вывод на рынок новых продуктов.

Наличие в ассортименте позиций, не имеющих аналогов на российском рынке мороженого (сорбет J7). Наличие условий для производства мороженого класса «Премиум». Срок хранения продукта в 2 раза больше, чем у конкурентов. Современный дизайн упаковки и самого продукта. Использование в производстве только натурального сырья (без использования удешевляющих жиров - заменителей). Членство в отраслевом союзе. Постоянное сотрудничество с НИИ

Слабо проработанная ебьновая и ценовая политика. Отсутствие прямой доставки в розницу.

Нехватка производственных площадей для поддержания существующегоассортимента. Большая зависимость от дилеров. Сложность в управлении компанией.

Слишком высокие издержки на сырье.

Относительно низкий уровень рентабельности.

Малая доля рынка в «массовом» классе.

Недостаток средств на маркетинг.

Нет хорошей базы по работе с розницей (в том числе отсутствие торгового оборудования, обычно поставляемого производителем)

Внешние

Не занятая в России ниша рынка: мороженое класса «Премиум». Возможность стать лидером в классе «Премиум». Поддержка правительства Москвы. Разработка и принятие нового ЕОСТа, запрещающего использование в производстве мороженого жиров- замените лей. Реальные возможности выхода на рынок Западной Европы, США и Канады.

Возможность слияния / поглощения более мелких региональных

прои зводителей.

Создание партнерств с крупными розничными продавцами мороженого.

Возможность создания сильного бренда в классе «Премиум»

Возвращение на российский рынок мороженого мирового лидера — компании Unilever. Активизация прочих зарубежных производителей и захват ими ниши «Премиум».

Экспансия региональных производителей в «массовом» классе.

Непринятие нового ЕОСТа Снижение темпов роста рынка в целом.

Увеличение рекламной активности конкурентов.

Субсидии ЕС странам-участникам

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы

Внутренние

Лидирующие позиции на рынке по большинству продуктов.

Низкая себестоимость. Оптимальное соотношение цена / качество. Широкая сеть дилерских и сервисных центров. Сильная база по НИОКР

Производство ряда устаревших, бесперспективных, низкокачественных продуктов. Высокий износ оборудования на некоторых предприятиях. Жесткая конкуренция со стороны западных производителей

Внешние

Рост спроса на автобусы и средние грузовики в связи с обновлением парка.

Повышение эффективности производства путем устранения дублирующих функций.

Использование собственных ключевых компонентов. Укрепление позиций на быстро развивающихся рынках

Рост себестоимости в связи с инфляцией и повышением качества продукции. Усиление конкуренции с дешевой китайской продукцией. Зависимость от поставщиков силовых агрегатов. Возможные просчеты при разработке стратегии развития

Таблица 17.10

Матрица SWOT-анализа компании «Алроса», 2005 г.

Алмазы

Возможности. Увеличение инвестиций. Сохранение монопольного положения в России

Угрозы.

Конфликт акционеров. Приход конкурентов на российский рынок. Обострение конкуренции на мировом рынке

Сильные стороны.

Запасы сырья. Передовые технологии. Инженерные кадры

Закрепление положения на российском рынке алмазов плюс международная экспансия: Африка, Латинская Америка

Политика «умиротворения» акционеров. Повышение инвестици онной привлекательности компании, привлечение капиталов для интенсификации основного производства

Слабые стороны.

Отсутствие стратегии. Разрыв управления Москва— Мирный. Конфликт акционеров

Оптимизация управления, внедрение маркетингового подхода, разработка ноной сбытовой политики, повышение уровня менеджмента

Постановка четких целей.

Разработка планов по защите внутреннего рынка и проникновению на зарубежные рынки

Источник информации — инвестиционная компания «Тройка Диалог».

Таблица 17.11

Матрица SWOT-анализа компании ‘Алроса», 2005 г.

Бриллианты

Возможности.

Координация действий с российскими ювелирами. Рост ювелирного рынка. Сильный неформальный бренд («Русская огранка»)

Угрозы.

Вступление России в ВТО и усиление конкуренции. Негативное отношение ФАС к доминирующим на рынке игрокам

Сильные стороны.

Доступ к сырью. Передовые технологии. Большая доля рынка (в случае вхождения в группу смоленского «Кристалла»)

Создание «зонтичного» бренда на рынке бриллиантов

Создание альянсов с российскими ювелирньми фирмами и розничными сетями. Превентивное разъяснение своих позиций ФАС

Слабые стороны.

Отсутствие стратегии. Низкая рентабельность. Отсутствие сбытовой сети (розничной)

Создание дистрибьюторской сети по бриллиантам с использованием электронных систем управления базами данных и обслуживания клиентов

Содействие консолидации российской бриллиантово- ювелирной отрасли, поддержка формирования отраслевых объединений, проведения совместных PR-акций

Пожалуйста, заполните матрицу SWOT-анализа т. ш Вашей компании по состоянию на конец 2006 г.

Сила:

возможности и перспективы

Слабость: опасности и угрозы

Внутренние

Внешние

Ваши комментарии:

<< | >>

↑

Источник: Березин И. С.. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение. 2008

Еще по теме ГЛАВА 17 SWOT-анализ:

- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -

- Исторические дисциплины - Маркетинг и менеджмент - Пищевая промышленность - Политология - Право - Психология - Транспорт - Учебники по бизнесу - Философия - Экологические дисциплины - Экономика -