Сущность и значение планирования в маркетинге

Планирование есть процесс, в результате которого хозяйственная политика фирмы превращается в конкретный план действий по ее реализации. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

Планирование позволяет предприятию: уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности; сконцентрировать ресурсы на выбранных приоритетных направлениях; разработать схему будущей деятельности фирмы для получения предполагаемых результатов при возможно низких затратах и в определенный период времени. При помощи планирования предприятие получает возможность прогнозирования изменений рыночной ситуации, закрепления уже завоеванного на рынке положения. Планирование создает условия для: —

координации усилий многочисленных работников, деятельность которых взаимосвязана во времени и пространстве; —

обеспечения взаимодействия между исполнителями; —

определения возможного развития событий; —

реакции на возможные изменения во внешней среде; —

сведения к минимуму излишних и нерациональных действий при возникновении непредвиденных ситуаций; —

сведения к минимуму конфликтных ситуаций.

Качественная реализация функций маркетинга невозможна без

продуманного планирования. Между системой маркетинга и планированием существует активная двусторонняя связь. С одной стороны, цели маркетинговой деятельности оказывают решающее воздействие на характер, временной горизонт и систему планирования. С другой, реализация маркетинговой деятельности осуществляется во взаимоувязке в рамках комплексного плана маркетинга.

Руководители небольших и средних предприятий считают, что нет необходимости в формальном планировании, и поэтому не желают тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется настолько быстро, что планирование не принесет никакой пользы. Однако практика подтверждает обратное. Никакая деятельность не может быть успешной, если руководство предприятия не умеет соответствующим образом планировать свою работу, используя все виды информации и необходимый инструментарий.

В зависимости от условий, в которых функционирз/ет предприятие, элементы централизации и децентрализации в планировании различны. Так, для компаний, действующих на значительном числе географически отдаленных рынков, характерна высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Компании же, реализующие однородную продукцию на одном рынке, тяготеют к централизации планирования. Возможен и такой подход, когда часть функций приходится централизовать при сохранении децентрализации других.

От положения предприятия и особенностей его деятельности на рынке зависит и степень формализации систем планирования (обязательные для различных подразделений предприятия формы плановых документов, процедуры планирования, наличие единого методического обеспечения и т.д.). Предприятия, действующие на рынках с постоянным контингентом потребителей и конкурентов, используют относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными периодами планирования, системой разработки плана, распределением функций планирования.

Предприятия, действующие на рынках с неопределенной конъюнктурой, высокой степенью риска проведения коммерческих операций, агрессивными конкурентами, в большей степени ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере появления опасностей и новых возможностей.

Планы маркетинга классифицируются по времени, содержанию, охвату и методам разработки. Во временном интервале планы могут составляться на короткий период (декада, квартал, полугодие, год), на ближайшую перспективу (от 2 до 5 лет), на более отдаленную перспективу (от 10 до 15 и более лет).

Наиболее жизненными, детальными являются краткосрочные планы. Такой вид планирования особенно актуален для небольших и средних предприятий, учитывая динамику возникновения и исчезновения малых предприятий. План, рассчитанный на короткие сроки, может задавать точные цели маркетинга. Они более детализированы, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования сбыта, формы послепродажного обслуживания и т.п. На основе такого плана маркетинг-директор осуществляет контроль за состоянием сбыта и конъюнктурой рынка. По срокам кратковременные планы, как правило, совпадают со временем разработки бюджетов и финансовых планов. Составление и утверждение таких планов завершается за один — три месяца до начала календарного года. Краткосрочные планы обычно разрабатываются на один год. На менее чем один год маркетинговые планы составляют компании, испытывающие сезонные колебания объемов продаж.

Планы на ближайшую перспективу, или так называемые среднесрочные планы, составляются раз в 2-5 лет. Они, разумеется, не так точны и не так определенны, как краткосрочные планы. Тем не менее они являются более приземленными, т.е. приближенными к краткосрочным планам, чем планы на более отдаленную перспективу. Удлинение периода планирования снижает степень точности маркетинговых планов. В прежние времена среднесрочное планирование осуществлялось в обязательном порядке на пятилетний период, что противоречит интересам предприятия в условиях рынка.

Разработка долгосрочных маркетинговых планов носит, скорее, сценарный характер.

С точки зрения содержания плана, временного интервала, методов разработки и организации планирования различные фирмы по-разному подходят к процессу маркетингового планирования. По содержанию, например, план маркетинга в одном случае может быть лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом может базироваться на глубоком рассмотрении стратегии бизнеса.

По признаку охвата могут существовать отдельные планы маркетинга для каждого продукта в отдельности или один общий план для группы товаров или всей продукции. Производители потребительских товаров чаще всего используют отдельные маркетинговые планы для каждой ассортиментной группы. Единый интегрированный план маркетинга чаще всего применяется фирмами, действующими в сфере услуг. Как показывает мировая практика, большинство фирм разрабатывают отдельные планы для каждого главного продукта из группы товаров потребительского назначения.

По методам разработки планы маркетинга различаются в зависимости от того, составляются ли они снизу или сверху. И первый, и второй подходы имеют свои плюсы и минусы. В первом случае к составлению планов привлекаются коллективы предприятий, которым и предстоит их осуществить; во втором — более квалифицированные специалисты, что способствует лучшему контролю за их выполнением. Предпочтительно сочетание двух подходов в едином интегрированном плане. Процедура планирования в данном случае представляет собой своего рода диалог между высшим руководством предприятия, которое занято решением стратегических проблем, и низшим персоналом, который реализует тактические задачи. Например, высшее руководство не обязано вникать во все нюансы ситуации на рынке, но должно учитывать в своей работе частные идеи и планы низовых руководителей.

В большинстве компаний составлению плана маркетинговой деятельности предшествует разработка общего плана кадровой деятельности, производства, финансов и т.д.

Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые предприятиям следует использовать при планировании своей маркетинговой деятельности: 1.

Системный подход к планированию. План предприятия — это система, которая объединяет целый ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга. 2.

Разнообразие подходов к организации планирования. Этот принцип вытекает из всевозможных видов предприятий, их целей и задач. 3.

Многовариантный ситуационный характер планирования. 4.

Динамичный, непрерывный характер планирования; немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия. Как говорили прежде, «план не догма, а руководство к действию». 5.

Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования. Каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен участвовать в их разработке.

При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений при их достаточно полной хозяйственной самостоятельности, важны по крайней мере три основных принципа: —

разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто эти планы

будет претворять в жизнь; —

уровень компетенции в планировании должен соответствовать

уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами

предприятия; —

необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствий с изменениями во внешней и внутренней

среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для наших руководителей госпредприятий, для которых план всегда был «законом» и выполнялся любыми способами без каких-либо корректировок или изменений его структуры и сроков, без учета необходимости товара обществу.

В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только того, что обязательно будет востребовано потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования — активная и двусторонняя.

Планирование в маркетинге позволяет решать следующие основные задачи. 1.

Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей и др.). 2.

Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов и т.п.). 3.

Определяет исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных потребителей и т.п.). 4.

Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности структурных подразделений и т.п.).

В процессе планирования цели предприятия выражаются как количественно, так и качественно. В первом случае цели формулируются в финансовых терминах. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: поддержать престиж предприятия, выжить в условиях жесткой конкуренции и т.п.

При выдвижении количественных целей предприятия не всегда могут брать ориентир на достижение максимальной прибыли. Даже наоборот, предпочтительнее прицел на удовлетворительную прибыль.

Исходные цели предприятия должны базироваться на внутренних возможностях путем проведения внутренней ревизии. При проведении внутренней ревизии осуществляется анализ всех сторон деятельности компании за предшествующий период времени. Целью анализа является определение способности компании достичь поставленных целей на основе имеющихся ресурсов и в условиях конкретной окружающей среды. Проанализировав полученную информацию, выявляются сильные и слабые стороны компании. Желательным является сравнение слабых и сильных сторон компании с аналогичными показателями конкурентов. Выявляются также возможности и угрозы, которые существуют или могут возникнуть на рынке товаров и услуг.

Разработка плана маркетинга состоит из нескольких этапов. В первую очередь осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который состоит из трех частей: анализ внешней среды маркетинга, детальный анализ маркетинговой деятельности, анализ системы маркетинга. 1.

Анализ внешней среды маркетинга. 2.

Анализ маркетинговой деятельности: рыночная доля, объем продаж, прибыль, организация маркетинга, контроль маркетинга, анализ всех элементов маркетинга. 3.

Анализ системы маркетинга: цели, стратегии, права и обязанности руководителей маркетинговых служб, информационная система, система планирования и контроля, взаимодействие маркетинговых служб с другими структурными подразделениями, анализ прибыльности.

Следующим шагом в планировании является формирование предположений относительно некоторых внешних факторов. Например, конкуренция в области ценообразования может привести к падению цен на 5% и т.п. Имея определенную совокупность предположений, можно приступить к оценке вероятности реализации отдельных предположений.

Следующий этап в планировании — это постановка маркетинговых целей, которые могут выглядеть следующим образом: —

существующие продукты для существующих рынков; —

новые продукты для существующих рынков; —

существующие продукты для новых рынков; —

новые продукты для новых рынков.

Уровень достижения целей легче определить, если они четко сформулированы количественно. Такие термины, как «максимизировать», «проникнуть», «увеличить» и т.п., чего-либо стоят, если им соответствует определенная количественная мера, которая может отражать объемы продаж, величину дохода и др. Например, захват в течение года 10% рынка для продукта X.

Финальной стадией планирования маркетинга является установление критериев, по которым осуществляется контроль результатов маркетинговой деятельности в любом временном интервале (декада, месяц, квартал, год). На основе таких измерений можно внести коррективы в маркетинговую деятельность. Если, к примеру, объем продаж ниже ожидаемого, необходимо определить причину и подобрать инструментарий для исправления ситуации. Если же объем продаж выше ожидаемого, то следует определить, чем это обусловлено. Для снижения объемов продаж можно поднять цены, что, помимо всего прочего, даст и высокую прибыль. И в любых иных ситуациях, когда обнаруживаются отклонения от плановых заданий, разрабатываются меры по их устранению. 8.2.