Становление нового сбыта и торговли в России

Переходящей к рынку России досталось в наследство много болевых точек товародвижения. Среди них, как уже упоминалось ранее, архаичное складское хозяйство, несвоевременность и необязательность выполнения договоров, транспортировки и доставки товаров, неумение и нежелание при продаже проявлять заботу прежде всего о покупателе.

Легализация и оформление многих ранее не признававшихся в нашей стране институтов и форм посредничества привели к бурному росту количества его субъектов. Быстрый распад системы централизованного оптового посредничества естественно привел и к быстрой демонополизации этой сферы, сочетавшейся, впрочем, с одновременной потерей в уровне профессионализма, дисциплины посредничества и др. Количественный рост еще не означал качественных сдвигов ни в закупке требуемых материалов, сырья, комплектующих изделий, ни в организации продаж готовой продукции. Легализованное негосударственное посредничество продолжало использовать арсенал, отработанный в годы нахождения «в подполье», демонстрируя прежнюю нелояльность к общественным нормам подобной работы, ориентацию на сверхвысокую прибыль.

419

Последствия разрушения союзного рынка оказались едва ли не наиболее масштабными именно для перспектив маркетинга закупок и сбыта.

Зарубежные специалисты в этой связи отметили серьезные проблемы на пути применения классических построений теории сбыта и маркетинга в России (табл. 10.4).

Многих измученных дефицитом товаров и ростом цен людей стала привлекать антимаркетинговая мечта о гарантированном прожиточном минимуме потребления, для которого якобы достаточно восстановить жесткий государственный заказ и прейскуранты цен, ввести дотации, улучшить распределение по категориям нуждающихся, реанимировать карточную систему, соорудить «железные занавесы» вдоль границ республик и регионов. Но все это уже было в нашей истории и показало свою бесперспективность. Любые формы централизованного распределения создают дополнительный искусственный дефицит, выводят торговлю из-под контроля общества, провоцируют усредненный, малоэффективный труд.

Созданные на базе главков и территориальных органов централизованного снабжения коммерческие посреднические структуры в условиях всеобщей нехватки денег избрали ориентацию на развитие бартерных поставок — наиболее архаичной формы обмена. Льготное снабжение ста-

События Последствия

Рис 10.11.

Последствия разрушения союзного рынка для закупок, логистики, сбыта

ло практиковаться в отношении потребителей, согласившихся на дополнительные отчисления в фонды развития посредника или поставщика, на доплаты наличными деньгами, на прямые товарные пожертвования. По своей сущности это были лишь слегка завуалированные формы отъема, вымогательства средств, противостоящие маркетинговым методам работы.

Между тем даже «элементарный» бартер может и должен быть вполне цивилизованным, ориентировать посредников на тщательную работу с клиентами.

После выхода указа Президента РФ о свободной торговле заметно активизировалось население. Десятки миллионов россиян и граждан других государств СНГ ринулись в посредничество — оно обещало быструю оборачиваемость средств (что крайне важно в условиях инфляции и при домини-

Таблица 10.4

Западная теория сбыта и российская реальность Западная теория • Компании должны использовать наиболееэфективные структуры каналов сбыта

• Посредники в системе сбыта играют важную роль: разбивка крупных партий товара, продажа продукта «в наборе» и т.д.

• Конфликты в рамках канала сбыта управляемы Российская реальность • Сбыт находится в состоянии посточнного изменения

• Система сбыта во многом криминальна и контролируется организованной преступностью

• Каналы сбыта получают краткосрочную выгоду из неэффективности рынков

• Насилие и конфликты в рамках канала сбыта не управляемы Следствие • Необходимо использовать различные модели каналов сбыта

• Система сбыта удаляет производителя от потребителя от потребителя, а бартер еще более усугляет ситуацию

• Высокие затраты на построение канала сбыта и инзкий контроль над системой ценообразования в рамках удорожают цену продажи 421

ровании заемных средств над собственными). Это была защитная реакция населения на резкое снижение доходов, массовую безработицу, бурный рост цен и неоправданно высокие прибыли посредников. Появился даже специальный ироничный термин для обозначения этого малопрофюссионального и малопродуктивного, но прибыльного рода занятий: специалист в сфере «купи-продай».

Посредническая активность граждан естественно в своих неорганизованных формах нанесла определенный ущерб внешнему виду городов.

В значительной массе торговых предприятий произошли явные положительные перемены. Расширился товарный ассортимент, правда, в основном за счет импортируемых товаров. Появляются новые, достаточно разнообразные и по-своему эффективные формы торговли. Усиливается конкуренция между посредниками, тем более что значительное число производителей предпочитает обходиться вообще без них, торгуя «с колес», в том числе непосредственно в жилых кварталах.

Розничные торговцы все внимательнее начинают присматриваться к особенностям покупательских приоритетов в России. Правда, эти особенности пока еще далеки от сформировавшихся на зрелых рынках.

Российский спрос пока еще явно нельзя характеризовать как «изощренный». Но перемены, безусловно, произошли. Ушел в прошлое памятный старшим поколениям синдром «московского треугольника» (ГУМ, ЦУМ, «Детский мир»: знакомо, в центре, большой выбор, известность); сейчас эти торговые центры не слишком успешно конкурирует с новым приоритетом, который получили дешевые, хотя и не гарантирующие качество «толкучки». Различия по возрасту, полу и даже доходам пока еще неуверенно начинают сказываться на покупательских приоритетах большинства населения. Становятся востребованными услуги, гарантийное обслуживание, скидки постоянным покупателям, но вместе с тем до сих пор лидирует приоритет цены. Редко ценятся обходительность и компетентность торгового персонала. Об этом свидетельствуют результаты опроса посетителей на предмет составления рейтинга значимости факторов продажи сложной бытовой техники в московских торговых домах (табл. 10.5).

Современное развитие товародвижения и торговли в России происходит в условиях их демонополизации, ликвидации льгот и других ограни

422

чений, с учетом существующей гипертрофии низкопрофессионального посредничества (особенно в розничной торговле) и значительной доли импорта.

Новые формыработы. Антипод деятельности «челноков» — функционирование торговых домов. Как они появились в России?

В целом становление российской коммерческой торговли прошло в условиях мощного бума видеотехники и компьютеров в начале 1990-х гг. Коммерсанты начинали с привезенных в чемоданах из-за границы видеомагнитофонов и с компьютеров «отверточного» («сделано на коленке») производства. Огромный спрос и высокая прибыльность сделок (до 400— 500%) позволили молодым торговым компаниям быстро вырасти, увеличить объемы поставок, расширить и обустроить свои магазины. Сам характер товаров требовал сервиса, индивидуального общения специалистов с клиентами, солидности. И сегодня, когда спрос стабилизировался, большинство торговых домов по-прежнему специализированы на электронной технике.

Отцами-основателями первых торговых домов часто становились небогатые, но сообразительные и предприимчивые иностранные студенты. Поданным неофициальной статистики, в 1994 г. в Москве на-

Таблица 10.5

Результаты ранжирования потребителями основных факторов конкурентоспособности магазинов Критерий Средний ранг Процент отметивших Уровень цен 1,85 76 Местоположение 2,22 53 Широта ассортимента 2,31 60 Известность 2,78 29 Советы друзей, знакомых 2,82 26 Услуги 3,08 5 Качество обслуживания 3,28 32 Гарантийное обслуживание 3,36 34 Реклама 3,47 19 Скидки при повторных покупках 3,88 6 423

считывалось более 100 коммерческих организаций, созданных гражданами других государств — прежде всего Индии, Пакистана и соседних с ними азиатских стран. Они осуществляли выгодные поставки товаров из Объединенных Арабских Эмиратов, что позволяло держать минимально низкие цены, но не давало стабильности. К тому же электронный бум стал медленно утихать. Изменился и покупатель. Он перестал гнаться за дешевизной, но хотел иметь максимальную свободу выбора, надежные гарантии, квалифицированный сервис и различные дополнительные услуги.

Сложности отечественного бизнеса, жесткая конкуренция и общее снижение прибыльности постепенно привели к вытеснению «иностранцев» и дальнейшему укрупнению торговых компаний. На первое место стал выходить отечественный торговый капитал. Он и стал формировать настоящие торговые дома.

В дорыночной России покупатель при упоминании термина «торговый дом», скорее всего, вспомнил бы все те же вершины классического «треугольника покупок» в Москве — ГУМ, ЦУМ, «Детский мир». «Студенческим инофирмам» до них, конечно же, было далеко. Но настоящий торговый дом (далее — ТД) — это вовсе не любой крупный универсальный магазин с более или менее значительным ассортиментом товаров. Такие магазины у нас существовали в любом областном центре. Суть настоящего ТД в другом. Эта организация начинает претендовать на главенство в канале сбыта, в цепочке фирм от производителя до потребителя. От других торговых точек ТД отличается прежде всего такими своими характеристиками, как максимально высокое качество обслуживания покупателей, квалифицированный персонал, наличие собственных сервисных, ремонтных, транспортных и монтажных служб, предоставление клиентам различных дополнительных услуг, прямые коммерческие связи с отечественными и зарубежными производителями, которые в том числе работают непосредственно по заказу ТД.

Если для классификации ТД использовать такой критерий, как тип организации работы, то можно признать, что пока в Москве существует всего два основных типа ТД.

Под первый из них подпадают большие магазины, главные достоинства которых — удачное размещение в центре города или на оживленных магистралях и многолетний имидж заведения, в котором «в принципе все есть». Их здания и оборудование, организация торговли специально приспособлены не для тех или иных товаров и тем более не для отдельных групп покупателей и тем более не для индивидуальной

424

работы с клиентами, а для приема больших масс покупателей. Сейчас в таких «торговых зданиях» площади сданы в аренду многочисленным мелким магазинам, а в лучшем случае — представительствам крупных зарубежных ТД. Все они не зависимы друг от друга, не связаны между собой общей торговой и кадровой политикой, а свои торговые функции также исполняют обособленно.

Таковы уже упоминавшиеся классические торговые гиганты времен социализма, те

перь сдающие свою территорию коммерсантам и живущие фактически на разницу между доходами от аренды и платежами в бюджет.

В этой связи показательна судьба крупнейшего российского универсального магазина — ГУМа, расположенного в самом центре столицы, на Красной площади. Имея старинные торговые традиции, хотя и прерывавшиеся с 1918 до 1953 г., ГУМ, акционировавшись, практически перестал быть субъектом торговли. Его основным «интересом» стала разница между арендными платежами городу (около 70 долл. за квадратный метр площади в год) и поступлениями от субарендаторов — зарубежных торговых предприятий (по оценкам правительства Москвы — соответственно на уровне 3—5 тысяч долл.).

Разношерстная мозаика ассортимента массы независимых торговцев в ГУМе разрушила привычные стереотипы поведения клиентов. Дезорганизованными оказались маршруты движения покупателей, которые приходят в магазин со вполне определенными целями, но вынуждены в поисках однотипного товара обходить громадные торговые площади в целом. Фактически ГУМ по принципу организации торговли оказался превращенным в хаотическую «барахолку», хотя и с более качественными и дорогими товарами. Исключение сразу же составили только два крупных субарендатора: германская фирма Karstadt и французская Galeries Lafayette. Администрация же самого ГУМа практически перестала влиять на торговый процесс, управлять товарооборотом, равно как и обслуживанием покупателей.

Подобные «торговые дома по-российски» (своеобразный апофеоз — претенциозный, но бессистемный комплекс «Охотный ряд» под Манежной площадью в центре столицы) можно встретить не только в Москве. Их киосочно-контейнерное подобие, доведенное до абсурда, — расплодившиеся в крупных городах мелкооптовые рынки. Можно понять, но трудно признать перспективным делом их поддержку мэриями, администрацией регионов. Такие «торговые дома» нельзя рассматривать как нечто целостное и тем более — как субъект формирования торговой политики и воздействия на производителей. Даже свою главную функцию

425

как посредника — сокращение контактов — они выполняют только наполовину, сокращая контакты в пространстве, но не уменьшая их количества.

Второй тип торговых домов характеризуется в качестве главного признака своим внутренним единством. Независимо от того, один ли это большой магазин или сеть магазинов, торговый дом всегда является единым предприятием с общим руководством, стабильной внутренней организацией и целенаправленной закупочной и реализационной политикой. Цены во всех салонах торгового дома, как правило, одинаковы — иначе несолидно. Специализация ассортимента товаров при этом не является определяющим и тем более обязательным признаком торгового дома. Торговый дом может быть мебельным, специализироваться по бытовой электронной технике, модной одежде или быть универсальным.

Прототипом, первопроходцем среди современных торговых домов в Москве стал уже упоминавшийся магазин «Мужские сорочки», расположившийся в начале 1980-х гг. в одном из растущих жилых микрорайонов столицы — Чертанове и действовавший по принципу «магазин — демонстрационный зал». Здесь обычный советский покупатель неожиданно для себя встречал и осваивал ситуацию, когда продавцы были заняты не обеспечением сохранности крупных партий однотипных товаров на стеллажах и вешалках (там располагались лишь единичные образцы), а индивидуальной работой с клиентом и последующим немедленным исполнением выбранного варианта заказа со склада.

Именно индивидуальная работа с клиентами — эффективное средство завоевания постоянного контингента покупателей, что для крупного торгового дома часто не менее важно, чем для зеленной лавки. Ведь даже дорогостоящая бытовая техника, купленная, казалось бы, всерьез и надолго, в процессе эксплуатации вернет сюда покупателя — за сменными и запасными частями, для дополнения и расширения своих возможностей, для модернизации. Маркетинговые исследования торговой компании «Диал Электро-никс» показали, что 33,5% покупателей компании являются постоянными клиентами или пришли по совету друзей.

Главное в едином ТД для покупателя — качество обслуживания в нем (что фактически не могут обеспечить ТД первого типа). Все без исключения торговые дома такого типа имеют собственные службы, и прежде всего сервисные центры. Кроме того, в них почти всегда есть свои службы доставки, монтажные бригады, особенно в ТД, работающих с габаритными, тяжелыми товарами.

В ТД «АМО», создавшем несколько торговых салонов в Москве и

426

специализировавшемся на продаже бытовой техники, компьютеров, кухонной мебели, стройматериалов и сантехники, была принята трехгодичная гарантия на проданную бытовую технику, предложены услуги по созданию компьютерных дизайн-проектов кухонных гарнитуров со встроенной бытовой техникой. Еще один принцип — торговля «под ключ», включая решение вопросов доставки, сборки, подключения и ремонта техники.

Аналогичные принципы организации отношений с покупателями использовал ТД «Мир». Здесь был реализован единый дизайнерский стиль оформления всех магазинов системы, введена единая информационная служба для потребителей, предусмотрены подарки клиентам за возврат купонов от рекламных проспектов, распространяемых по принципу «в каждый почтовый ящик».

Поскольку качество обслуживания напрямую зависит от квалификации и мотивации персонала, в этом направлении проводится серьезная работа по отбору, обучению кадров, организации стимулирования. Если ТД продает сложную бытовую технику, то все продавцы, как правило, должны иметь техническое образование, детально разбираться в предлагаемых товарах, уметь объясняться с клиентом, отвечать на все вопросы, улаживать трудности, хорошо выглядеть, быть терпеливыми, аккуратными и т.д. Рвение сотрудников поддерживается, с одной стороны, относительно высоким уровнем заработной платы (в среднем 300—600 долл.), с другой — довольно строгими порядками.

Еще более высокие требования предъявляются к среднему и высшему менеджерским звеньям ТД. Руководители отделов, а тем более магазинов должны обладать высокой квалификацией, отлично знать запросы рынка и имеющийся товарный ассортимент, говорить на иностранных языках. Часто для повышения квалификации менеджеры проходят стажировку и обучение у заграничных партнеров ТД, включая производителей.

В традициях западных ТД — активное взаимодействие с производителями товаров, развернутая профессиональная деятельность по маркетингу закупок, рекламе, связям с общественностью. Подобная практика стала укореняться и в России. Международный торговый дом «Юнион» открыл в Москве на респектабельном Кутузовском проспекте магазин оптовой торговли детской одеждой и продуктами. В этих целях им была арендована часть помещения в магазине «Товары для детей». Торговый дом заказал у своих поставщиков несколько партий детских товаров (замшевые ботиночки из Гонконга) с собственной эмблемой. Руководство торгового дома сочло, что эти затраты на рекламу быстро окупятся.

Интересно, что ключевые черты ТД начинают осваиваться отдельны

427

ми недавно введенными в строй магазинами продуктов питания и других товаров повседневного спроса. Они также объединяются в системы. Такова, например, система продовольственных магазинов «Перекресток», удобно располагающихся на пересечениях основных трасс в быстрорастущих микрорайонах московских новостроек11. Своей основной задачей торговый дом «Перекресток» провозгласил обеспечение покупателя со средним уровнем дохода высококачественными товарами по разумным ценам при поддержании высоких современных стандартов обслуживания. Нестандартное название, фирменные упаковочные пакеты, услуги упаковки по желанию потребителя, регулярные презентации новых разновидностей товаров, весьма широкий ассортимент, удобная выкладка товаров и вполне доступные цены, квалифицированный персонал и доброжелательная атмосфера в магазинах этой системы быстро привели к тому, что они стали популярны далеко за пределами конкретных микрорайонов. А перед праздниками здесь были замечены даже очереди покупателей — и это на фоне быстрого захирения внешне достаточно современных продовольственных магазинов в непосредственной близости от магазинов этой системы.

Характерно, что «Перекресток» уделяет много внимания развитию собственного производства мясных и рыбных полуфабрикатов, а также хлебобулочных изделий. В 2002 г. в 32 супермаркетах и дискаунтерах сети действовало 29 цехов, производящих мясные полуфабрикаты, 23 цеха по производству полуфабрикатов из рыбы и 22 пекарни, выпускающие хлеб, хлебобулочные и мучные кондитерские изделия.

Еще один весьма нетрадиционный стратегический ход «Перекрестка» — планы сотрудничества с торговым домом «Кремлевский» Управления делами Президента РФ. Одним из принципиальных условий Управления делами стало требование, чтобы торговля шла под вывеской «Кремлевского». В Кремле «Перекресток» запланировано открыть по соседству со столовой администрации Президента. Такой магазин не может быть рентабельным, но взамен партнер получал некоторое конкурентное преимущество — поставку в свою сеть сельхозпродукции подсобных хозяйств управления делами по ценам на 10— 20% ниже рыночных. «Перекресток» смог договориться, чтобы

11 Закрытое акционерное общество «Торговый дом «Перекресток» образовано в мае 1995 г. в рамках консорциума «Альфа-Групп» и представляет сеть магазинов, расположенных в Москве и Московской области. Бизнес-план для торгового дома разрабатывала американская компания Ernst & Young, а маркетинговую концепцию -французская Medis-Sodigral.

428

подведомственным Управлению столовым — в их числе комбинат питания «Кремлевский», столовые Совета Федерации, Госдумы, правительства, Счетной палаты, администрации Президента, «Президент-отеля», ЦКБ и др. — рекомендовали закупать основные продукты в дистрибьюторском центре «Перекрестка» в деревне Павельнево Мытищинского района. Новый проект, основы которого заложены в конце 2001 г., — это крупный шаг в направлении усиления имиджа «Перекрестка». По признанию его конкурента ТД «Седьмой континент», в глазах потребителей и партнеров «Перекресток» теперь — это «Поставщик Императорского Двора».

В развитых странах предприниматели давно и успешно используют в бизнесе систему франчайзинга. Ее основой является активная продажа раскрученной торговой марки. Появление на российском рынке разнообразных пищевых продуктов под маркой «Довгань» — не что иное, как российское переложение западного опыта. Благодаря системе франчайзинга В. Довганю удалось дать новые стимулы оказавшимся в тяжелом положении отечественным заводам и фабрикам по производству продуктов питания.

Франчайзер обычно не занимается производством и тем более капитальным строительством. Поэтому столь полярны мнения о сути его работы: одни называют его «системным интегратором», другие — «оболочечной фирмой». Такой субъект бизнеса сосредоточивается на трансакционной составляющей бизнеса, т.е. определяет, что и сколько производить, как и кому реализовывать. На потребительских рынках наиболее эффективным способом снижения затрат на трансакционную составляющую оказывается раскрутка собственною бренда. В России, видимо, потенциал франчайзинга еще недостаточно востребован, а он довольно значителен: заводов много, большая часть из них закрывается, цеха и склады пустуют, люди остаются без работы.

Что реально сделали на фирме В. Довганя для таких предприятий? К качественному, но некрасивому российскому продукту добавили красочную упаковку и уже раскрученную торговую марку. Обеспечили защиту от подделки, что для России очень важно, потому что фальсифицированные продукты буквально захлестнули всю страну. Создали телевизионное шоу, что обеспечило постоянную рекламу марки. Организовали розыгрыш призов, в котором номера паспортов приобретенных товаров участвовали независимо от сроков их покупки. Все это — меры по маркетинговому продвижению товаров.

Но франчайзер работает не только на маркетинг. Он активно вмешивается в производство, логистику, торговлю. Добиваясь высокого качества

429

конечного продукта, он следит за качеством сырья, за самим производством, за правильным хранением на складе и даже выборочно осуществляет проверку в магазинах.

Недостатки «оболочечного подхода» — это конкуренция со стороны собственных подрядчиков, невозможность ответственно управлять качеством производства. Есть и еще одна слабость: все-таки бренд — это не более чем имя инновации, даже если ее суть — в ориентации на высокое качество товаров. Доверие к торговой марке, как и ее цена, основываются на вполне осязаемых вещах — дистрибьюторских сетях, стабильных процедурах закупок сырья, уже осуществленных вложениях в разработку продукта, системе стандартов качества. У В. Довганя ничего этого не было. К тому же одного профессионального маркетингового подхода оказалось недостаточно; нужен был и эффективный финансовый менеджмент. На все более широкие проекты перестало хватать средств, фирма начала фактически разваливаться на части. В результате положение фирмы на российском рынке оказалось неустойчивым. В 1998 г. она была поглощена группой «МФК-Ренессанс».

Кризис 1998 г. в целом весьма радикально воздействовал на розничную торговлю в России. В целом по стране численность торговых точек с тех пор немного выросла: в 2000 г. в 34 крупнейших городах России работало 75 200 розничных торговых точек (на 3% больше, чем в 1998 г.). В частности, по сравнению с 1998 г. устойчиво росло количество продовольственных магазинов (на 44%), а также специализированных продовольственных магазинов (булочных, молочных и т.п.), зато стремительно сокращалось количество киосков (на 46%) и торговых павильонов (на 25%).

Одной из наиболее заметных тенденций развития торговли в крупных городах России стала глобализация розницы. Пока у нас большую долю (32%) товарооборота занимают «народные супермаркеты» — весьма популярные мелкооптовые и розничные рынки, где все продукты стоят на 15—20% дешевле, чем в продовольственных магазинах. Вместе с тем оборот розничной торговли только в Москве вырос в 2001 г. на 9% по сравнению с 2000 г. и достиг 24 млрд долл., в том числе доля супер- и гипермаркетов в товарообороте резко увеличилась и достигла в 2001 г. 10% (в 1997 г. - 1,7%), но этот показатель пока на порядок уступает уровню развитых стран, который в Западной Европе составляет 80%. За посткризисный период к сетям «Перекресток», «Седьмой

430

континент» и «Рамстор» добавились сети продуктовьгх магазинов «Дик-си», «Копейка», «Азбука вкуса», «Бин», «Патэрсон» и т. д. В то же время розничные сети, особенно в регионах, крайне слабы. Еще год назад доля супермаркетов в розничном товарообороте РФ составляла менее 1% (для сравнения: в Польше — 18%, в Бразилии — 36%). Сетей же, охватывающих более двух крупных городов, и вовсе не существует. Видя перед собой большие возможности, западные сети активно распространяют свое влияние на Россию.

1 — «Рамстор» (основан в 1997 г.) 2 — «Перекресток» (основан в 1995 г.) 3 — «Седьмой контитент» (основан в 1994 г.)

Рис. 10.12. Динамика развития крупнейших продовольственных сетей Москвы

• размещение в растущих жилых микрорайонах и на оживленных магистралях (в Москве это микрорайоны Марьино, Митино, Каширское шоссе, площадь «трех вокзалов» и др.);

431

• лидерство по размерам торговых помещений — от 2,1 до 10 тыс. кв. м.;

• широта ассортимента — до 30 000 наименований товаров в самом торговом зале и 20 000 наименований в магазинах и бутиках;

• сравнительно невысокие цены и наличие системы скидок, в том числе по «клубным картам»;

• многофункциональность торговых комплексов, включая кинотеатры, рестораны, бесплатные охраняемые автостоянки, парикмахерские, химчистки, залы игровых автоматов;

• привлечение на свою территорию многих фирменных магазинов, среди которых L'Etoile, Naf Naf, Benetton, Ives Roches и др.;

• самообслуживание и круглосуточный режим работы;

• прием к оплате всех основных кредитных карт: VISA, Eurocard, MasterCard, Diners Club, JCB;

• наличие специальных устройств для инвалидов, обеспечивающих им легкий доступ ко всем товарам (удобные въезды в магазины, отсутствие ступенек, специальные тележки);

• возможность приобретения товаров через Интернет-магазин.

Глобализация торговли в России только началась. В Москве уже представлены и расширяют свои позиции оптовые магазины Cash&Carry германской сети Metro AG, магазины Tengelmann AG дискаунтерной сети Plus, французская сеть Auchan. Необходимо понимать, что лидеры мирового «ретейла» претендуют обычно на 60-90% розничного оборота. Такие сети обычно осуществляют диктат своих условий производителям, который сопровождается гарантией 100%-ной загрузки производственных мощностей. Предпочтение отдается раскрученным брендам.

В конце 2001 г. в Москве открыты два центра Metro Cash&Carry. В каждый из них вложено по 25 млн долл. В каждом на полках размещено 15 тыс. наименований продовольственных и промышленных товаров — от свеже-выпеченного в собственной пекарне хлеба до столов для пинг-понга. Годовой оборот запланирован на уровне 80 млн долл. В 2002 г. сеть Metro силами шести центров запланировала выйти на оборот в 480 млн долл. в год — примерно столько же, сколько имеют наиболее известные московские продовольственные сети вместе взятые («Седьмой континент», «Перекресток», «Копейка»).

Для многих российских поставщиков переговорная позиция Metro выглядела первоначально, как выкручивание рук. Новая сеть добивается от них минимальных на рынке цен. Поставщиков встроили в привычную для европейцев систему бонусов: дополнительные скидки в «месяцы распродаж», процент за достигнутые объемы продаж, процент за рекламу и т. д.

432

Разумеется, есть и актуальные преимущества, прежде всего современная логистика и расчеты. Например, в отличие от отечественных розничных сетей в распределительном торговом центре Metro есть необходимое оборудование для крупных партий продуктов глубокой заморозки, в связи с чем поставщики могут существенно экономить на транспортных издержках. К тому же здесь исключен возврат производителю испортившейся в магазине продукции, который до сих пор практикуют отечественные розничные сети. Сеть Metro сократила до 30 дней сроки оплаты доставленного товара в сравнении с распространенными в России сроками до 70 дней.

Отвечая на вызов западных розничных сетей, московские торговые сети «М.Видео» (электроника), «Старик Хоттабыч» (строительные материалы), «Седьмой континент» (продукты питания) и «СпортМастер» объявили о планах объединения бизнеса. Оно включает строительство общих гипермаркетов и формирование единой покупательской аудитории. Рассматриваются два варианта: строительство одного общего комплекса — гипермаркета и размещение самостоятельных магазинов сетей на одной площадке (как в Польше). Генератором объединения выступает сеть «Седьмой континент».

«Седьмой континент» долгое время являлся одной из самых закрытых российских розничных структур. Мало кто из аналитиков положительно оценивал перспективы развития этой компании. Считалось, что «Семерка» развивается бессистемно, большинство ее магазинов не вписываются в какую-либо принятую на мировом рынке концепцию и что с появлением в Москве плотной конкуренции между розничными сетями эта компания просто исчезнет. Однако в 2000 г. «Седьмой континент» открыл в спальных районах столицы восемь классических супермаркетов, провел несколько крупных маркетинговых акций, в том числе с МДМ-банком, затеял ряд деловых проектов с другими крупными столичными торговыми компаниями. «Семерка» даже купила меньше чем за 1 млн долл. подмосковный колхоз «Щапово-агротехно» — возможно, пойдя тем самым по пути британской сети супермаркетов Tesco, известной своими масштабными вложениями в агросектор. Оборот «Седьмого континента» за год вырос на 70%.

Первым крупным шагом в сотрудничестве ведущих московских сетей («Старик Хоттабыч», «Спортмастер», «Арбат Престиж», «М.Видео», «Седьмой континент», «Авто'Кей») стало создание пула «Шесть семерок» («777-777+»). Пул — объединение, нетипичное не только для российской, но и для мировой практики. Входящие в него партнеры никак пока не связаны юридически и тем не менее развиваются в рамках единой стратегии. Сети решили проводить единую маркетинговую политику в целях

433

увеличения оборота и доли рынка и совместными усилиями строить в Москве крупные торговые центры нового формата, ориентированные на максимальное объединение покупательских потоков. О юридическом объединении сетей пока речи не идет, но они выразили готовность работать под единым брендом.

По результатам опросов, проведенных среди покупателей, аудитории сетевых операторов пула «777-777+» в значительной степени пересекаются, как это можно видеть в табл. 10.6.

Первым действующим совместным проектом стал совокупный рекламный бюджет в 1,4 млн долл. При этом в отличие от франчайзингово-го принципа организации каждый оператор продолжает раскручивать свой бренд и сохраняет индивидуальный рекламный бюджет. Что же в таком случае дает совместная реклама? Увеличение клиентуры за счет частичного проникновения в аудиторию партнера. Стратегия развития пула основана на том, что вскоре у покупателей сложится определенный стереотип о стандартах всех сетей, входящих в «Шесть семерок». Предполагается, что если у постоянного клиента «М.Видео» появится необходимость в покупке, скажем, косметики, то он придет в «Арбат Престиж», выступающий под знакомым брендом «777-777+». Уже создана единая информационная система для потребителей со слоганом: «Меньше ищи — чаще звони!». Ее цель — предоставить информацию о товаре, его стоимости, скидках и дополнительных услугах. Идея использования системы проста: абонент набирает шесть семерок подряд, а далее любую из семи цифр, каждая из которых соответствует определенному участнику. Стал печататься ежеквартальный единый каталог товаров для всей семьи «Шесть Семерок» (тираж — 1 млн экз.).

Первые совместные торговые центры разместились на площади Курского вокзала, на 26-м км МКАД, а торговый центр «Гвоздь» — на пересечении МКАД и Волоколамского шоссе. В соответствии со стратегией пула,

Таблица 10.6 Сетевой оператор Уровень пересечения аудитории «Старик Хоттабыч» 50-60% «СпортМастер» 60-70% «Авто'Кей» 20% «Арбат Престиж» 25% «МВО» 35^10% «Седьмой континент» 50% 434

объединившиеся компании сохраняют полную независимость и управляют торговыми операциями в своих магазинах в торговых центрах самостоятельно. Совместные торговые центры контролируются специально созданными управляющими компаниями, функции которых ограничиваются координацией рекламной деятельности, работой с арендаторами и обслуживанием инфраструктуры.

Еще одна современная форма торговли, учитывающая небогатый российский спрос, — это магазины-дискаунтеры. Дискаунтер — магазин самообслуживания с площадью торгового зала от 400 до 800 кв. м, реализующий ограниченный ассортимент (от 500 до 1000 позиций) товаров повседневного спроса, главным образом, продуктов. Он действует в составе сети. Основной ассортимент дискаунтера составляют товары, не требующие охлаждения, — бакалея, спиртные напитки, соки, кондитерские изделия и пр. Они выставляются в торговом зале в групповой упаковке, на европоддонах. Мясные продукты, для которых необходимо применять холодильное оборудование, — колбасы, мясо, птица и полуфабрикаты из них — продаются из охлаждаемых стеллажей или бонет, расположенных в зале самообслуживания. Наиболее известные в России примеры: в Москве «Продмак», «Дикси», «Мини-Перекресток» («Котомка»), «Копейка», «Авоська», в Санкт-Петербурге — «Нетто», «Пятерочка».

В Москве большинство сетей дискаунтеров (кроме «Копейки») подключено к «благотворительной» программе правительства Москвы «Ветеран». В обмен на обещанные столичными властями льготы по аренде помещений и коммунальным платежам они обязались обслуживать пожилых людей по сниженным ценам и открыты для проверок. Покупательская аудитория одного магазина составляет 10—15 тыс. человек. В среднем российском областном центре можно создать эффективную торговую сеть из 40—50 магазинов. Стоимость создания дискаунтера, поданным экспертов, составляет от 40 до 200 тыс. долл., окупаемость проекта — от нескольких месяцев до трех лет.

Распространенные дефекты торговли в отечественных дискаунтерах — отсутствие форменной одежды, мусор в торговом помещении, путаница с ценниками, проблемы мелкой расфасовки, нарезки товаров. Есть и более общие проблемы взаимосвязи с внешней средой бизнеса: бюрократизм при регистрации, высокие ставки платы за землепользование, низкая производительность труда в торговле (23% в сравнении с США), дефицит местных производителей высококачественных товаров, высокая ставка стоимости капитала для розничной торговли (для сравнения: РФ-35%, США-7%).

В феврале 1999 г. в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин «Пятерочка». В мае 2002 г. сеть включала в себя 67 магазинов в Петербурге и

435

24 магазина в Москве, а ее оборот достиг 200 млн долл. К концу 2003 г. количество магазинов запланировано довести до двухсот, а оборот — до 700 млн долл. В декабре 2001 г. «Пятерочка» стала первой российской сетью, получившей стратегического иностранного инвестора: ее блокирующий пакет был куплен ЕБРР. Компания работает с 500 поставщиками. 75% товаров, реализуемых через сеть, — российского производства. Московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях Управления делами Президента, что является тоже неплохим ресурсом. Пристрастие «Пятерочки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не способен.

По формату первые магазины «Пятерочки» представляли собой среднее между европейским мини-маркетом и дискаунтером — с торговыми площадями около 400 кв. м и ассортиментом товаров не более 1500 наименований. В дальнейшем «Пятерочка» предпочла строить экономичные универсамы, занимающие торговые площади до 1000 кв. м, с количеством товарных позиций до 3500 наименований. В 2001 г. компания первой среди российских розничных сетей приступила к строительству логистического центра, который обеспечит все температурные режимы хранения продуктов. Площадь центра — 30 тыс. кв. м, в нем предполагается обрабатывать 1200 т товаров в день.

Приоритеты компании выглядят достаточно традиционно: низкие цены, широкий выбор товаров, их гарантированное качество, качество обслуживания покупателей, удобное расположение магазинов. Сеть стремится «дружить» с местными властями, убеждая их по следующей схеме: налоги остаются на местах, решаются местные социальные проблемы — при низких ценах цивилизованность торговли растет, местный электорат доволен, да и сама «Пятерочка» не чуждый элемент региону: ведь магазинами владеют местные предприниматели. Проект развития сети магазинов «Пятерочка» включен в программу подготовки к 300-летию Санкт-Петербурга.

Конкуренция с гипермаркетами рассматривается здесь следующим образом. Только 10—15% россиян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20—30% выше, чем в «Пятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипер-маркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

Одним из преимуществ в сравнении с другими дискаунтерами, стремящимися торговать продуктами длительного хранения (консервы и т.п.),

436

стало то, что сеть начала активно торговать скоропортящимися продуктами: мясом, фруктами, овощами, хлебом, вареной колбасой, уповая на любовь россиян к свежим продуктам. В «Пятерочке» скептически относятся к потенциалу многотысячного ассортимента, полагая, что в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов, поэтому в ассортимент включается в основном то, что не «залеживается». К тому же логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Основным резервом для экономии и извлечения прибыли в «Пятерочке» считают жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к «черному», как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каким маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуть-ся12. Всю логистику на постоянной основе проверяет специальная команда по четырем критериям: стоимость процесса, его скорость, качество (хорошая связь с другими процессами, между подчиненным и руководителем и т. д.), риск, сопряженный с данным процессом. После того как все работы в магазинах детально описаны, каждой «Пятерочке» для их выполнения оказалось нужно на 15—25 сотрудников меньше, чем в других сетях.

Формализация охватила даже процедуру поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен стоить участок, какова должна быть численность поисковой команды, ее оснащенность сотовыми телефонами, компьютерами и базами данных, маршруты передвижения по городу к выбранным из базы участкам, рекламные возможности. После оптимизации оказалось, что срок поиска места под магазин может быть сокращен с десяти дней до шести, для работы над проектом нужно не три, а полторы ставки поисковиков.

иМатвеева А. Микросхема для бедной страны // Эксперт. - 2002. - № 15 (322).

437

Один из недостатков российской экономики — отсутствие качественной инфраструктуры сбыта потребительских товаров. В отечественных магазинах до сих пор плохо контролируется оборачиваемость товара. Российские менеджеры часто неразборчивы в выборе товара для размещения в магазине за особую плату — так называемой торговле полками. Этот классический для сетевой торговли маркетинговый прием в России используется таким образом, что противоречит долгосрочным целям бизнеса: соблазн заработать один раз на размещении в торговом зале неперспективного товара ведет к потере в имидже и будущих доходах. Надо научиться извлекать максимум дохода с единицы площади с помощью правильного размещения товара и оптимального ассортимента, соответствующего структуре спроса. В Америке много предпринимателей заработали свои капиталы на идее построения качественных розничных сетей. Вероятно, то же самое произойдет и в России.