6.1. СИТУАЦИЯ "ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ"

Задание. На основе исходной информации оценить возможные направления стратегического развития предприятия. Используя систему МЕ, решить следующие задачи стратегического управления маркетингом:

1) определить миссию и цели организации;

2) проанализировать внешнюю среду предприятия;

3) проанализировать внутреннюю среду предприятия, определить его прибыльность, рентабельность и конкурентоспособность;

4) с помощью матричного и вАР-анализов оценить перспективность стратегий развития предприятия, определить направления ассортиментной и инвестиционной политики.

При выполнении данной работы следует руководствоваться следующими рекомендациями:

• подробно изучить информацию, представленную в ситуации;

• составить логическую схему решения поставленной задачи;

• изучить материал, представленный в гл.

• в соответствии с исходной информацией определить основные направления стратегического развития предприятия;

• составить схему использования системы МЕ для решения поставленных задач, увязать ее с логической схемой решения;

• в соответствии с логической схемой, используя процедуры МЕ, решить поставленные задачи.

113

Вводная информация

Отечественное предприятие (фирма), работающее как на российском, так и на зарубежном рынке, разрабатывает свою стратегию развития на основе поэтапной организации производства новой продукции высшей категории качества и мирового уровня сложности.

Цель развития предприятия состоит в своевременном удовлетворении потребностей различных категорий заказчиков на всех сегментах внутреннего рынка в современной высококачественной отечественной электронной технике и устойчивом расширении экспортных поставок конкурентоспособной продукции. Достижение поставленных целей возможно при осуществлении последовательного технологического перевооружения производственных мощностей, необходимого для существенного ускорения темпов воспроизводства.

Основная задача развития предприятия состоит в последовательной организации разработки и изготовления новой продукции с выходом через 12 лет с начала проекта на мировой технологический уровень и достижении к 15-му году уровня продаж не менее 3,5 млн долл.

Проанализировав условия внешней среды, ресурсы и потенциал предприятия, его руководство определило три основных направления стратегического развития.

1-е направление - создать технологическую линию - "Технология 1" (табл. 6.2; 6.6) по производству продукции с минимальными проектными нормами уровня технологичности 20% от мирового и возможностью достижения 29%-ного уровня. Технологическая линия создается на имеющихся производственных площадях предприятия -"Технология 0" (табл. 6.1; 6.5) с использованием существующей инфраструктуры, путем ее частичной модернизации. Проектная мощность составляет 72 тыс. шт. в год, укрупненные стадии работ следующие:

01.01.01 г. — начало стратегического планирования;

01.06.02 г. - окончание монтажа необходимого оборудования;

01.01.03 г. - начало промышленного производства; 01.03.03 г. - выход на проектную мощность.

2-е направление -на основе достижений 1-го направления развития создать технологическую линию "Технология 2" (табл. 6.3; 6.7) по производству новой продукции с минимальными проектными нормами уровня технологичности 40% от мирового и возможностью достижения 55,5%-ного уровня. Технологическая линия создается на имеющихся производственных площадях предприятия "Технология 1"

113

с использованием существующей инфраструктуры путем ее глубокой реконструкции и модернизации. Проектная мощность - 72 тыс. шт. в год, укрупненные стадии работ следующие:

01.01.04 г. - начало стратегического планирования;

01.06.05 г. - окончание монтажа;

01.01.06 г. - начало промышленного производства; 01.03.06 г. - выход на проектную мощность.

3-е направление- на основе проведенной реконструкции и модернизации (2-е стратегическое направление) осуществить строительство по сути нового завода по производству новой продукции -"Технология 3" (табл. 6.4; 6.8) с минимальными проектными нормами уровня технологичности 77% от мирового и возможностью достижения 100%-ного уровня. Проектная мощность - 120 тыс. шт. в год, укрупненные стадии работ следующие:

01.01.08 г.

01.01.09 г. - окончание строительства;

01.06.10 г. - окончание монтажа;

01.01.11 г. — начало промышленного производства; 01.03.11 г. - выход на проектную мощность.

Стратегия потребует привлечения определенного объема инвестиций.

Результаты маркетингового исследования конкурентоспособности технологий, предложенных по основным стратегическим направлениям развития, представлены в табл. 6.5-6.8.

Отделу маркетинга поручено формирование плана маркетинга в рамках предложенных стратегий развития. В качестве инструмента планирования предложено воспользоваться программным продуктом МЕ.

Вариант возможного решения поставленных задач с использованием Marketing Expert

Исходя из анализа технических возможностей, перспектив и тенденций развития технологий, отрасли и конъюнктуры рынка в целом, у предприятия существует несколько возможных путей развития. Для оценки эффективности различных стратегий можно воспользоваться приведенной на рис. 6.1 схемой.

В качестве исходной первичной информации могут использоваться данные, полученные из исходного бизнес-плана компаний, которые представлены в тексте и табл. 6.1-6.8:

• цена продукции;

• объем сбыта;

114

• переменные производственные издержки;

• издержки маркетинга;

• постоянные производственные издержки;

• экспертные балльные оценки значений КФУ для фирмы и ее конкурентов.

Далее представлен порядок решения поставленных задач.

1. Задание временных интервалов планирования

В описанной ситуации основные стратегические направления развития планируются на 15 лет, поэтому длительность проекта можно выбрать равную 15 годам, с шагом в один год.

2. Определение цели и миссии предприятия

В системе МЕ при автоматическом формировании отчета допустимо указать лишь глобальные направления развития предприятия и в дальнейшем строить цели маркетинга в полном соответствии с корпоративными целями.

Для решения этой задачи можно воспользоваться существующей формулировкой миссии предприятия: "Удовлетворение потребностей и ожиданий различных категорий заказчиков в высококачественной отечественной высокотехнологичной продукции" и финансовой целью, разработанной в соответствии с миссией: "К 15-му году с начала проекта должен быть достигнут уровень продаж, равный 3,5 млн долл., с тем чтобы формируемые за счет прибыли предприятия целевые фонды позволяли осваивать выпуск высококачественной, высокотехнологичной продукции".

3.

Для рассматриваемого стратегического плана маркетологу необходимо провести сегментацию рынка по совокупности признаков, таких, как географическое положение рынков сбыта (внешний/внутренний рынок), по уровню технологичности конечной продукции и по сложившимся группам потребителей продукции. Продукция предприятия относится к продукции производственного назначения, что позволяет с достаточно большой точностью разделить рынок сбыта предприятия на сравнительно небольшое число целевых сегментов. Если считать, что предприятие ранее использовало стратегию дифференцированного маркетинга, то первоначально для базовой (текущей) стратегии последовательность признаков сегментации можно определить в соответствии с этой стратегией: товар, территория, потребитель.

На Карте рынка, описывающей инфраструктуру компании (см. рис. 2.19, гл. 2), отражены этапы внедрения новых технологий

114

Таблица 6.1 Параметры Период, год

1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й Пена (долл./штЛ 0,80 0.88 1,15 1,14 1,13 0,81 Объем сбыта (штЛ 35 000 27 857 15 000 9 857 5 286 2 286 Переменные производственные издержки (долл./штЛ 0,14 0,14 0,14 0,14 0.14 0,14 Издержки маркетинга (долл.) 204,60 204,60 191,20 181,60 181,00 170,10 Постоянные производственные издержки (у.е./штЛ 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00 Таблица 6.2

ГО Операционные данные при использовании "Технологии 1" Параметры Пепиол. гол

1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й 8-й 9-й 10-й 11-й 12-й 13-й Пена (долл./штЛ 2,04 1.74 1,74 1.74 1.74 1.74 1,58 0,91 0,45 0,01 Объем сбыта ЦптЛ 56 285 72 000 71 776 71 796 71 816 71 826 65 810 63 275 39 043 33 915 Переменные гтпои'Ч1»гтственные издержки < лолл./штЛ 0.23 0.22 0,22 0,22 0.22 0.22 0,22 0,22 0.22 0.22 Постоянные ппоичио пственные издержки (лолл./штЛ 2 103,80 2 103.80 2 103.80 2 103,80 2 103,80 2 103,80 2 103,80 2 103,80 2 103.80 2 103.80 Издержки

маркетинга

(лоллЛ 30.00 114.18 350.20 360.70 410,00 405,60 401,20 399.00 298.70 280,00 278.50 260.00 Операционные данные при использовании "Технологии 0" (базовой)

Операционные данные при использовании "Технологии 2"

Таблица 6.3 Параметры Период.

1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й 8-й Цена (долл./шт.) 2,68 2,54 2,56 Объем сбыта (шт.) 67 488 72 000 71 591 Переменные производственные издержки (долл./шт.) 0,78 0,74 0,74 Постоянные производственные издержки (лолл./шт.) 4 916,70 4 916.70 4 916,70 Издержки маркетинга (долл.) 500,00 500,00 499,00 499,00 699,00 480,00 316,20 303,50 Продолжение Параметры Пеииод. го:

9-й 10-й 11-й 12-й 13-й 14-й 15-й Цена (долл./шт.) 2,56 2,56 2,56 2,56 2,56 2,55 2,55 Объем сбыта (шт.) 71 616 71 626 71 632 71 638 71 654 71 801 71 807 Переменные производственные издержки (долл./шт.) 0,74 0,74 0,74 0,74 0,74 0,74 0,74 Постоянные производственные издержки (долл./шт.) 4 916,70 4 916,70 4 916.70 4 916,70 4 916,70 4 916,70 4 916,70 Издержки маркетинга (долл.) 289,60 285,30 285,30 285,30 280,00 175.20 175.20 Операционные данные при использовании "Технологии 3"

Таблица 6.4 Параметры Период, год

8-й 9-й 10-й 11-й 12-й 13-й 14-й 15-й Цена (долл./шт.) 22,17 23,29 23,42 23,41 23,41 Объем сбыта (шт.) 115 563 120 000 119 343 119351 119 360 Переменные производственные издержки (долл./шт.) 0,84 0,84 0,84 0,84 0,84 Постоянные производственные издержки (долл./шт.) 119 481,28 165 737,17 1 845,00 1 845,00 1 845,00 1 845,00 1 845.00 Издержки маркетинга (долл.) 3073,20 3073,40 3632,20 3632,20 3632,20 Таблица 6.5

Экспертная балльная оценка значений КФУ для фирмы и ее конкурентов, работающих на сегменте "Технология О" Название КФУ Наше предприятие ('Технология 0") Внутренний конкурент Внешний конкурент Относительная цена изделия 10,00 8,00 7,00 Условия платежа 7,00 8,00 6,00 Гибкость поставки 5,00 6,00 7,00 Имидж компании-производителя 2,00 7,00 10,00 Надежность изделия 2,00 9,00 10,00 Функциональность изделия 1,00 8,00 10,00 Технологичность изделия 0,00 9,00 10,00 Стандартизация 10,00 10,00 8,00 Таблица 6.6

Экспертная балльная оценка значений КФУ для фирмы и ее конкурентов, работающих на сегменте "Технология 1" Название КФУ Наше предприятие ('Технология 1") Внутренний конкурент Внешний конкурент Относительная цена изделия 10,00 7,00 5,00 Условия платежа 9,00 6,00 3,00 Гибкость поставки 8,00 8,00 5,00 Имидж компании-производителя 6,00 7,00 10,00 Надежность изделия 6,00 7,00 10,00 Функциональность изделия 5,00 7,00 10,00 Технологичность изделия 5,00 6,00 10,00 Стандартизация 10,00 10,00 7,00 производства в виде объектов типа "Товар".

Кроме организационных подразделений и целевых сегментов рынка на Карте могут быть представлены объекты типа "Конкурент".

Внутренний конкурент - совокупность отечественных производителей аналогичной продукции, работающих на тех же целевых рынках, что и наше предприятие, по сути являющихся отражением среднеотраслевого уровня отечественного производства.

Внешний конкурент - зарубежные производители, работающие на целевых рынках предприятия с аналогичной продукцией.

116

Таблица 6.7

Экспертная балльная оценка значений КФУ для фирмы и ее конкурентов, работающих на сегменте "Технология 2" Название КФУ Наше предприятие ("Технология 2") Внутренний конкурент Внешний конкурент Относительная цена изделия 10,00 9,00 7,00 Условия платежа 8,00 8,00 6,00 Гибкость поставки 7,00 7,00 5,00 Имидж компании-производителя 7,00 8,00 10,00 Надежность изделия 8,00 8,00 10,00 Функциональность изделия 9,00 8,00 10,00 Технологичность изделия 8,00 8,00 10,00 Стандартизация 10,00 10,00 8,00 Таблица 6.8

Экспертная балльная оценка значений КФУ для фирмы и ее конкурентов, работающих на сегменте "Технология 3" Название КФУ Наше предприятие ("Технология 3") Внешний конкурент Относительная цена изделия 10,00 8,00 Условия платежа 9,00 8,00 Гибкость поставки 9,00 8,00 • Имидж компании-производителя 8,00 10,00 Надежность изделия 9,00 10,00 Функциональность изделия 8,00 10,00 Технологичность изделия 9,00 10,00 Стандартизация 10,00 9,00 4. Конкурентный анализ и оценка конкурентоспособности предприятия

Процедурой конкурентного анализа, реализованной в системе МЕ, необходимо воспользоваться для определения конкурентоспособности фирмы на сегментах, являющихся потребителями продукции, произведенной по базовой "Технологии 0", относительно двух конкурентов (внутреннего и внешнего) для выявления сравнительных конкурентных преимуществ.

Заметим, что описанные конкуренты рассматриваются как усредненный внешний и внутренний производитель, и в силу этого есть

116

Задачи

стратегического

управления

маркетингом

I. Определение миссии и цепей организации

II. Анализ внешней среды

организации

III. Анализ внутренней среды организации, определение ее прибыльности, рентабельности и конкурентоспособности

(V. Оценка перспективности стратегий развития предприятия, формирование предложений по ассортиментной и инвестиционной политике

Первичная информация на входе системы

Текст ситуации

Текст ситуации

Текст ситуации

Табл. 6.5-6.8

Табл. 6.1-6.4

Текст ситуации

Текст ситуации

Текст ситуации

Этапы решения (используемые типовые процедуры системы МЕ)

1. Задание временных интервалов планирования

(типовая процедура - рис. 2.18)

2. Определение корпоративных целей по прибыли и обороту (типовая процедура - рис. 2.18}

3. Описание инфраструктуры компании (типовая процедура - рис. 2.18)

4. Конкурентный анализ и оценка конкурентоспособности предприятия (типовая процедура - рис. 2.22)

5. Ввод операционных данных по направлениям стратегического развития (разд. 4.4)

6. Сегментный анализ доходности и прибыльности по направлениям стратегического развития (типовая процедура - рис. 3.14)

7. Матричный анализ (матрицы ВСС.ОРМ) направлений стратегического развития (типовые процедуры - рис. 2.24-2.26}

8. САР~анализ (матрица Ансоффа} (типовая процедура - рис. 2.29)

Информация на выходе системы

Сила бизнеса и относительная сила бизнеса фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)

Оценка доли рынка и относительной доли

рынка фирмы и ее конкурентов

на анализируемом сегменте (рынке)

Профиль конкурентных преимуществ фирмы и ее конкурентов на анализируемом сегменте (рынке)

И

Доходность.прибыльность и рентабельность анализируемых сегментов

Доходность.прибыльность и рентабельность компании в целом

Матричное представление информации о перспективах ассортиментной политики и перспективах инвестирования

Значение расхождений результатов выбранных стратегий роста по прибыли и доходу компании и корпоративных целей

Рис. 6.1. Вариант схемы решения задач стратегического управления маркетингом для ситуации

"Выбор стратегии развития предприятия"

возможность определить общий уровень продукции данного предприятия относительно международного и отечественного уровней производства (табл. 6.9).

Из результатов анализа видно, что наше предприятие сильно уступает по показателю "сила бизнеса" как внешнему, так и внутреннему конкуренту. Особо ощутимо отставание от внутреннего конкурента среднеотраслевого уровня по таким КФУ, как надежность, функциональность и технологичность изделий, с некоторым преимуществом в относительной цене изделия. Возможно, одна из причин такого положения кроется в недостаточном уровне технического оснащения предприятия, которое требуется для производства высококачественной продукции по нынешней технологии.

Для выяснения перспектив развития предприятия в данных условиях необходимо дополнительно привлечь инструменты портфельного анализа (матричные модели) и анализ конкурентоспособности других целевых сегментов.

Предприятие работает в достаточно жестком конкурентном окружении и проигрывает в конкурентной борьбе из-за низкой технологичности, надежности и функциональности продукции, что, несомненно, пагубно сказывается на его имидже. Предприятие испытывает риск снижения доли рынка или даже полной потери рынков сбыта. Одной из целей стратегического развития является укрепление конкурентного положения предприятия, что позволит ему увеличить рыночную долю и достичь планового уровня дохода.

Для определения конкурентного положения предприятия в стратегической перспективе необходимо определить уровень конкурентоспособности базовых и новых изделий, имеющих различные уровни технологичности. Результаты анализа, полученные с помощью системы МЕ, представлены в табл. 6.10 - 6.12.

Анализ конкурентоспособности показывает, что в случае реализации данных стратегий развития на первом этапе предприятие сможет достичь уровня внутреннего конкурента, т. е. выйти на среднеотраслевой уровень отечественного производства. Использование второго направления позволит добиться лидерства относительно внутреннего конкурента на целевом рынке "Технологии 2" и приблизить предприятие к уровню внешнего конкурента. Освоение третьего стратегического направления "Технологии 3" позволяет выйти на уникальный для отечественного производства целевой сегмент, так как подобная технология к 15-му году с начала проекта, вероятнее всего, не будет освоена ни одним из отечественных производителей.

118

Таблица 6.9

Результаты конкурентного анализа предприятия на сегменте "Технология О" Название КФУ Вес КФУ Наше предприятие Внутренний конкурент Внешний конкурент Относительная цена изделия 18,00 10,00 8,00 7,00 Условия платежа 9,00 7,00 8,00 6,00 Гибкость поставки 8,00 5,00 6,00 7,00 Имидж компании-производителя 10,00 2,00 7,00 10,00 Надежность изделия 15,00 2,00 9,00 10,00 Функциональность изделия 15,00 1,00 8,00 10,00 Технологичность изделия 14,00 0,00 9,00 10,00 Стандартизация 11,00 10,00 10,00 8,00 Сила бизнеса 100,00 4,58 8,25 8,64 Относительная сила бизнеса 0,00 0,53 0,95 1,05 Таблица 6.10

Результаты конкурентного анализа предприятия на сегменте "Технология 1" Название КФУ Вес КФУ Предприятие Внутренний конкурент Внешний конкурент Относительная цена изделия 18,00 10,00 7,00 5,00 Условия платежа 9,00 9,00 6,00 3,00 Гибкость поставки 8,00 8,00 8,00 5,00 Имидж компании-производителя 10,00 6,00 7,00 10,00 Надежность изделия 15,00 6,00 7,00 10,00 Функциональность изделия 15,00 5,00 7,00 10,00 Технологичность изделия 14,00 5,00 6,00 10,00 Стандартизация 11,00 10,00 10,00 7,00 Сила бизнеса 100,00 7,30 7,18 7,74 Относительная сила бизнеса 0,00 0,94 0,93 1,06 Таким образом, из результатов конкурентного анализа видно, что при использовании фирмой третьего стратегического направления развития уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции будет соответствовать миссии предприятия и позволит достичь поставленной цели.

118

Таблица 6.11 Название КФУ Вес КФУ Предприятие Внмтпенний конкурент Внешний конкурент Относительная цена изделия 18,00 10,00 9,00 7,00 Условия платежа 9,00 8,00 8,00 6,00 Гибкость поставки 8,00 7,00 7,00 5,00 Имидж компании-производителя 10,00 7,00 8,00 10,00 Надежность изделия 15,00 8,00 8,00 10,00 Функциональность изделия 15,00 9,00 8,00 10,00 Технологичность изделия 14,00 8,00 8,00 10,00 Стандартизация 11,00 10,00 10,00 8,00 Сила бизнеса 100,00 8,55 8,32 8,48 Относительная сила бизнеса 0,00 1,01 0,97 0,99 Таблица 6.12

Результаты конкурентного анализа предприятия на сегменте "Технология 3" Название КФУ Вес КФУ Предприятие Внешний конкурент Относительная цена изделия 18,00 10,00 8,00 Условия платежа 9,00 9,00 8,00 • Гибкость поставки 8,00 9,00 8,00 Имидж компании-производителя 10,00 8,00 10,00 Надежность изделия 15,00 9,00 10,00 Функциональность изделия 15,00 8,00 10,00 Технологичность изделия 14,00 9,00 10,00 Стандартизация 11,00 10,00 9,00 Сила бизнеса 100,00 9,04 9,19 Относительная сила бизнеса 0,00 0,98 1,02 5 и 6. Ввод операционных данных по направлениям стратегического развития. Сегментный анализ доходности и прибыльности по направлениям стратегического развития

Сегментный анализ доходности и прибыльности предприятия при использовании базовой технологии проводится с помощью процедуры "Операционный расчет" программы МЕ. Результатом является рас

119

Результаты конкурентного анализа предприятия на сегменте "Технология 2"

чет прибыльности и рентабельности существующего на настоящий момент производства (табл. 6.13, рис. 6.2). Анализ полученных коэффициентов показывает, что при данных условиях через пять лет в силу устаревания базовой технологии уровень затрат не будет покрываться объемами продаж.

Продолжая работать без каких-либо кардинальных изменений, предприятие станет убыточным (рис. 6.3).

Для оценки эффективности предложенных направлений развития необходим сегментный анализ и всех остальных стратегий (табл. 6.14).

Таблица 6.13

Результаты оценки прибыльности (долл.) и рентабельности производства при использовании базовой "Технологии О" Показатели Период планирования, год

1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й Валовой объем продаж 28 000,00 24 514,16 17 250,00 11 236,98 5 973,18 1 851,66 Переменные производственные издержки 4 900,00 3 899,98 2 100,00 1 379,98 740,04 320,04 Маржинальная прибыль 23 100,00 20 614,18 15 150,00 9 857,00 5 233,14 1 531,62 Постоянные производственные издержки 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00 2 300,00 Издержки маркетинга 204,60 204,60 191,20 181,60 181,00 170,10 Прибыль до выплаты налогов 20 595,40 18 109,58 12 658,80 7 375,40 2 752Д4 -938,48 Рентабельность, % 278,14 282,76 275,72 190,99 85,44 -33,64 7. Матричный анализ (матрицы ВСС, БРМ) направлений стратегического развития

В рассмотренной ситуации целесообразно провести портфельный анализ целевых сегментов "Технология". Он поможет скорректировать периоды выхода на рынок с новыми технологиями - определить ассортимент базовых изделий различного уровня технологичности и товарную политику предприятия в различные периоды осуществления стратегии. Для анализа динамики развития предприятия необходимо выделить наиболее значимые временные периоды, характеризующиеся освоением новых производственных технологий. В данном случае это: • 3-й год - начало производства изделий по "Технологии 1", сокращение производства продукции по "Технологии 0";

119

-во +

| щ .......Рентабельность ЭЬ

Рис. 6.2. График рентабельности производства при использовании базовой стратегии: по горизонтали - период планирования, год; по вертикали - показатель, %

Рис. 6.3. График динамики объема продаж и прибыли производства при использовании базовой стратегии: по горизонтали - период планирования, год; по вертикали - показатель, долл.

120

Таблица 6.14

Результаты оценки прибыльности (долл.) производства при использовании основных направлений стратегического развития Параметры Период план1 сования, roj I

1-й 2-й 3-й 4-й 5-й 6-й 7-й 8-й Базовая Доход 28 000.00 24 514.16 17 250.00 11 236.98 5 973.18 1 851.66

Прибыль 20 595.40 18 109.58 12 658.80 7 375.40 2 752.14 -938.48 1-е направление Доход 28 000.00 24 514.16 132 071.40 136 516.98 130 863.42 126 776.70 124 959.84 124 977.24

Прибыль 20 565.40 17 995.40 112 080.65 114 350.90 109 337.86 105 682.04 106 655.32 106 672.72 2-е направление Доход 28 000.00 24 514.16 132 071.40 136 516.98 130 863.42 307 644.54 307 839.84 308 250.20

Прибыль 20 065.40 17 495.40 111 581,65 113 851.90 108 638.86 228 512.54 231 022.42 231 748.14 3-е направление Доход 28 000.00 24 514.16 132 071.40 136 516.98 130 863.42 307 644.54 307 839.84 308 250.20

Прибыль 20 065.40 17 495.40 111 581.65 113 851.90 108 638.86 228 512.54 231 022.42 231 748.14 Цель Доход 1 000 000 1 178 571 1 357 142 1 535 714 1 714 285 1 892 857 2 071 428 2 250 000

Прибыль 28 000 240 285 452 571 664 857 877 142 1 089 428 1 301 714 1 514 000 Продолжение Параметры Период планирования, год

9-й 10-й 11-й 12-й 13-й 14-й 15-й Базовая Доход

Прибыль 1-е

направление Доход 103 979.80 57 580.25 17 569.35 339.15

Прибыль 87 099.10 41 275.95 6 597,59 -9 485,95 2-е

направление Доход 287 316.76 240 942.81 200 947.27 183 732.43 183 434,2 183 092.5 183 107.8

Прибыль 212 233.92 166 433.27 131 765,83 115 693.21 125 213,6 124 867,9 124 878,7 3-е

направление Доход 287 316.76 240 942.81 2 762 978 2 978 532 2 978 447 2 977 099 2 977 325

Прибыль 92 752.64 696,10 2 591 806 2 804 774 2 814 501 2 813 142 2 813 356 Цель Доход 2 428 571 2 607 142 2 785 714 2 964 285 3 142 857 3 321 428 3 500 000

Прибыль 1 726 285 1 938 571 2 150 857 2 363 142 2 575 428 2 787 714 3 000 000 • 7-й год - снятие с серийного производства продукции, выпускаемой по "Технологии 0", производство изделий по "Технологии 1" с полной плановой загрузкой производственных мощностей, производство изделий по "Технологии 2" с полной плановой загрузкой производственных мощностей;

• 11-й год - постепенное сокращение производства изделий по "Технологии 1", производство изделий по "Технологии 2" с полной плановой загрузкой производственных мощностей, начало производства продукции изделий по "Технологии 3";

• 13-й год - производство изделий по "Технологии 2" с полной плановой загрузкой производственных мощностей, выход на плановую норму загрузки технологического оборудования, производящего продукцию по "Технологии 3".

Матричная модель ВС а Параметры сравнения:

1. Относительная доля рынка - ось Ох (значения автоматически берутся из результатов конкурентного анализа);

2. Темпы роста рынка - ось Оу (значения автоматически берутся из результатов сегментного анализа);

3. Объем реализации - диаметр окружности - относительное значение дохода, приносимого каждым из объектов анализа в общем объеме реализации предприятия (значения автоматически берутся из результатов сегментного анализа).

Для начала необходимо определить граничные значения параметров сравнения:

• Относительная доля рынка - в пределах от 0,1 до 5.

• Темпы роста рынка - в пределах от -50 до 30% в год (определяется на основании динамики изменения объемов мирового рынка данной продукции, произведенной по различным производственным технологиям).

На основе полученных матриц можно сформулировать ряд рекомендаций по товарному ассортименту для соответствующих периодов инвестиционного проекта (табл. 6.15-6.18).

По результатам анализа матрицы ВСв можно сделать следующие выводы:

• С точки зрения объема рынка базовых изделий, производимых по различным технологиям на различных этапах ЖЦТ, периоды освоения спланированы рационально: в производстве одновременно находятся базовые изделия, принадлежащие различным квадрантам матрицы ВСС Наиболее рациональными являются ком-

121

Таблица 6.15

Рекомендации по товарному ассортименту для 3-го года, полученные на основе матрицы ВСС Сегмент Квадрант Рекомендации "Технология 0" "собаки" В связи с тем, что базовое изделие миновало стадию зрелости и достигло упадка, но до сих пор приносит прибыль, можно его сохранить и прибыль инвестировать в "звезды". При опасности убыточности изделие следует удалить. Необходимо максимально увеличить положительный поток денежных средств путем сокращения финансирования. "Технология 1" "звезды" Товар находится на стадии роста. В связи с этим большая часть дохода, приносимая товаром, идет на укрепление его собственных позиций. Следовательно, изделие нуждается в привлечении дополнительных ресурсов для создания растущей доли рынка. Однако в силу того, что другое базовое изделие (производимое по "Технологии 0") приносит доход значительно ниже собственного дохода изделия, потребуются дополнительные внешние инвестиции на его поддержку. Таблица 6.16 Рекомендации по товарному ассортименту для 7-го года, полученные на основе матрицы ВСв Сегмент Квадрант Рекомендации "Технология 1" "дойные коровы"

1

"собаки" Изделие приближается к порогу упадка, но приносит стабильный доход из-за значительной экономии в затратах. В связи с этим прибыль, приносимую изделием, рационально направлять на развитие других изделий. Однако при этом нельзя ослаблять существующих позиций, так как поток денежных средств должен составлять важную часть общего потока. "Технология 2" "знак вопроса"

.. * „

"звезды Товар находится на начальной стадии ЖЦ. Для увеличения доли рынка он требует больших инвестиций, связанных с укреплением и ростом собственной доли риска. бинации "звезды" - "дойные коровы", "звезды" - "знаки вопроса" — "дойные коровы", что в той или иной степени достигается на всех этапах стратегий.

121

Таблица 6.17

Рекомендации по товарному ассортименту для 11-го года, полученные на основе матрицы ВСв Сегмент Квадрант Рекомендации "Технология 1" "собаки" Товар находится на стадии упадка и приносит минимальную прибыль. В связи с этим изделие необходимо снять с серийного производства или минимально сохранить для производства под заказ в рамках удовлетворения остаточного спроса "Технология 2" "дойные коровы" Изделие достигло стадии зрелости и дает наибольшую прибыль. Необходимо максимально увеличить положительный поток денежных средств. Однако при этом нельзя ослаблять существующую позицию по отношению к конкурентам, так как поток денежных средств, приносимый изделием, должен составлять важную часть общего потока "Технология 3" "звезды" Товар находится на стадии роста. Необходимо (Ьинансиповать лля создания пастушей лоли пынка. Суля по величине поступлений от базового изделия, производимого по "Технологии 2", изделие приносит наибольший доход от реализации, но эти средства в большей мере идут на укрепление собственных рыночных позиций (специфика квадранта). Из-за этого привлечение заемных средств для ее поддержки становится неизбежным Таблица 6.18
Рекомендации по товарному ассортименту для 13-го года, полученные на основе матрицы ВСХЗ Сегмент Квадрант Рекомендации "Технология 2" "дойные коровы"

1

"собаки" Изделие приближается к порогу упадка, но приносит стабильный доход из-за значительной экономии в затратах. В связи с этим прибыль, приносимую изделием, рационально направлять на развитие других изделий. Однако при этом нельзя ослаблять существующие позиции, так как поток денежных средств должен составлять важную часть общего потока "Технология 3" "звезды" Изделие продолжает активно расти. Необходимо поддерживать растущую долю рынка, финансируя инструменты маркетинга 122

• С другой стороны, несмотря на удобное соотношение изделий различных технологий (поддержка "звезд" и "знаков вопроса" за счет "дойных коров"), в силу различного уровня поступлений от их продаж необходимо постоянное привлечение дополнительных средств на укрепление рыночных позиций новинок. В связи с этим проект предполагает привлечение инвестиций при сохранении прибыльности производства практически в течение всего периода.

Для формирования предложений по инвестиционной политике предприятия необходимо использовать матричный анализ с помощью матрицы БРМ.

Матричная модель ИРМ9 (управляющих политик) Данная модель (см. рис. 2.8) позволяет оценить рыночные сегменты с точки зрения инвестиционной привлекательности. Для оценки используются три основных критерия сравнения:

1. Сила бизнеса - ось Ох - (значения автоматически берутся из результатов конкурентного анализа).

2. Привлекательность рынка выхода - ось Оу. Значение комплексного критерия определяется методом экспертных оценок составляющих факторов на основании их значимости:

• размер рынка;

• темп роста;

• цикличность спроса;

• острота конкуренции;

• темп изменения технологии;

• барьеры на пути доступа;

• экономия от масштабов производства;

• требуемая капитализация;

• государственная поддержка.

3. Объем реализации - диаметр окружности - относительное значение дохода, приносимого каждым из объектов анализа в общем объеме реализации предприятия (значения автоматически берутся из результатов сегментного анализа). В связи с тем что анализируемые сегменты сильно разнятся по относительной доходности в общем объеме от реализации, предлагается не учитывать этот параметр сравнения и рассматривать окружности равного диаметра.

В результате построения матричной модели БРМ9 для описанных периодов, согласно методике модели, формируется система рекомендаций по инвестиционной политике (табл. 6.19-6.22).

Результаты анализа с помощью матрицы БРМ9 выявили удачное соотношение его элементов, что предусматривает их гармоничное взаимофинансирование.

123

Таблица 6.19

Рекомендации по инвестированию в период 3, полученные на основе анализа матрицы БРМ9 Сегмент Область Рекомендации "Технология 0" Исчерпание потенциала Базовое изделие близко к исчерпанию своего потенциала, следовательно, необходимо сократить инвестирование средств в эту область. Управление с целью максимизации положительного потока денежных средств. Снижение до минимума усилий по продвижению "Технология 1" Возможность инвестиций Изделие является достаточно привлекательным с точки зрения инвестирования из-за хорошей рыночной позиции. Необходимо инвестировать в развитие для сохранения и увеличения доли рынка. Рекомендован жесткий контроль издержек с целью использования эффекта экономии за счет масштаба производства Таблица 6.20

Рекомендации по инвестированию в период 7, полученные на основе анализа матрицы БРМ9 Сегмент Область Рекомендации "Технология 1" Возможность инвестиций

1

Селективное управление Главный акцент следует сделать на развитие отдельных целевых сегментов, особое внимание уделить дифференциации и расширению ассортимента "Технология 2" Возможность инвестиций Изделие является достаточно привлекательным с точки зрения инвестирования из-за хорошей рыночной позиции. Необходимо инвестировать в развитие для сохранения и увеличения доли рынка. Рекомендован жесткий контроль издержек с целью использования эффекта экономии за счет масштаба производства 8. САР-анализ (матрица Ансоффа)

В результате анализа базовой технологии были получены оценки, очень далекие от цели предприятия. Для исследования возможностей закрытия образовавшейся "щели" необходимо использовать процедуру ОАР-анализа, разработанную в системе МЕ.

123

Таблица 6.21

Рекомендации по инвестированию в период 11, полученные на основе анализа матрицы БРМ9 Сегмент Область Рекомендации "Технология 1" Селективное управление 1

Исчерпание Управление с целью максимизации положительного денежного потока. Рекомендована выборочная поддержка "Технология 2" Возможность инвестиций Главный акцент следует сделать на развитие отдельных целевых сегментов, особое внимание уделить дифференциации и расширению ассортимента "Технология 3" Возможность инвестиций Изделие является достаточно привлекательным с точки зрения инвестирования из-за хорошей рыночной позиции. Необходимо инвестировать в развитие для сохранения и увеличения доли рынка. Рекомендован жесткий контроль издержек с целью использования эффекта экономии за счет масштаба производства Таблица 6.22 Рекомендации по инвестированию в период 13, полученные на основе анализа матрицы БРМ9 Сегмент Область Рекомендации "Технология 2" Возможность инвестиций

1

Селективное управление Главный акцент следует сделать на развитие отдельных целевых сегментов, особое внимание уделить дифференциации и расширению ассортимента "Технология 3" Возможность инвестиций Изделие является достаточно привлекательным с точки зрения инвестирования из-за хорошей рыночной позиции. Необходимо инвестировать в развитие для сохранения и увеличения доли рынка. Рекомендован жесткий контроль издержек с целью использования эффекта экономии за счет масштаба производства В рассматриваемом случае можно не обращаться к предложенным в программе МЕ стратегиям Ансоффа, так как данная стратегическая программа развития предполагает на каждом этапе проекта выход с новой продукцией на новые целевые рынки. Разрыв между целью и

124

прогнозом предполагается закрыть, поэтапно анализируя предложенные направления стратегического развития:

А - развитие предприятия в случае использования базовой технологии производства ("Технология О");

В - согласно 1-му стратегическому направлению на базе имеющейся "Технологии 0" вводить в массовое производство "Технологию 1";

С - согласно 2-му стратегическому направлению на базе имеющихся "Технологии 0" и "Технологии 1" вводить в массовое производство "Технологию 2";

Б - согласно 3-му стратегическому направлению на базе комплекса производственных технологий ("Технология 0", "Технология 1" и "Технология 2") осуществить строительство завода, обеспечивающего производство продукции по "Технологии 3".

Результаты ОАР-анализа представлены на рис. 6.4.

Из результатов анализа видно, что при реализации стратегии В (освоение "Технологии 1") предприятие сможет обеспечить себе доход на уровне 130 тыс. долл. в год в период с 3-го по 5-й год. Далее идет постепенный спад. При реализации стратегии С (освоение "Технологии 1" и "Технологии 2") достигается доход на уровне 300 тыс. долл. в год в период с 6-го по 8-й год. Этап 3 (последовательное освоение трех технологий) приводит к доходу, максимально приближенному к цели предприятия - к 12-му году доход приближается к отметке 3 млн долл. в год.

\ПП \ПП 1/1/3 1/1М 1/1/3 1/1* 1/1/7 1/ІЯ 1/1Я» 1/1/10 1/1/11 ШЯ2 1Л/13 ІЛЛ4 1/1/15 ———— 'А' ДОХОД -к*- 'В' ДОХОД И 'С ДОХОД 0 ~ 'О* ДОХОД V "С ДОХОД

Рис. 6.4. Результаты ОАР-анализа отклонений результатов выбранных направлений стратегического развития от поставленной корпоративной цели

(по горизонтали -период планирования, год; по вертикали - показатели дохода, долл.)

124