СИТУАЦИЯ 6 Разработка проекта маркетинговых изменений

Поговорим о формировании и развитии маркетинговой организационной культуры на Шатурском мебельном комбинате. Материал разработан на базе статьи В.

Шатурский мебельный комбинат основан в 1961 г. в Московской области. Вместе с Шатурской ГРЭС, у истоков основания которой стоял В.И. Ленин (поэтому и возникло название «лампочка Ильича»), он является градообразующим предприятием Шатуры, города с 30-тысячным населением. В 80-е годы Шатурский мебельный комбинат был базовым предприятием, включающим в себя 60 мебельных фабрик Центра России.

Некоторые действующие лица, определяющие направление изменений

Валентин Зверев — генеральный директор. В 1989 г. закончил коммерческую школу при Академии народного хозяйства. «Я до сих пор удивляюсь, что в то время все было так грамотно преподнесено,— говорит он.— Это помогло мне понять рынок, поэтому и на приватизацию мы шли осмысленно. Правда, когда в 1992 г. мы акционировались, я четко осознавал, что с нашими знаниями и той практикой, которую мы имели, предприятию не выжить. Нужны были новые знания, и мы начали их искать».

Сергей Парвицкий — финансовый директор. Свой путь на комбинате начал в отделе труда и заработной платы, где отвечал за соцсоревнование. «Желание научиться работать по-другому,— говорит он,— пришло во времена хозрасчетных реформ (во второй половине 80-х годов), когда председателем Совета министров был Н.И. Рыжков. Правда, ни на популярный в конце 80-х годов коллективный подряд, ни на аренду в Шатуре переходить не стали. Новые реалии осваивали через привычный механизм агитпропа: на всеобщее обозрение вывешивали плакаты, где прибыль расписывалась по нормативам. Мы впервые почувствовали результаты своего труда. Нам хотелось понять и людям объяснить, откуда что берется и как распределяется».

Геннадий Калитин — коммерческий директор.

Внешнее консультирование как первый шаг в осуществлении изменений

Свои первые шаги в осуществлении изменений руководство комбината связывает с обучением, проводимым посредством консультирования.

Но, несмотря на это, первая консультация не была напрасной. Из нее извлекли два урока. Первый — продолжать получать знания у консультантов. Второй — по возможности делать это не за свой счет, а, например, через программы западной помощи. Оказалось, что выиграть конкурс на участие в такой программе нетрудно: решающим критерием была психологическая готовность руководства к преобразованиям. Г. Капитан говорит, что достаточно было разослать документы по всем возможным направлениям предоставления бесплатных консультаций и ждать, вдруг где- нибудь повезет. И везло. Так, в 1994 г. на комбинате появились консультанты группы «Мак-Кинси» (вспомните матрицу стратегического планирования, о которой шла речь в разделе V), которые, по словам генерального директора, «всем прочистили мозги и предоставили комбинату план конкретных действий». Финансовый директор извлек пользу от работы на комбинате этой консалтинговой группы. У него «появилось представление о том, что такое бюджет, себестоимость в рыночной экономике, точка безубыточности». Благодаря консультациям «Мак-Кииси» комбинат к следующему акту консалтинговой благотворительности, который состоялся в 1995 г. (приехал представитель Международного корпуса экспертов), подошел уже с четкой конкретной задачей. Надо было внедрить западную технологию учета всех затрат. «Мы поняли,— говорит В. Зверев,— что с реорганизацией учета решим и вопрос повышения эффективности управления предприятием. То, чему научились у других консультантов делать приближенно, надо было научиться делать четко и конкретно».

Постепенно круг консультирующих комбинат зарубежных организаций расширился.

Организация и управление на комбинате в период, предшествующий изменениям

Однако, как показал первый опыт общения с консультантами, для успешного развития комбината одних консультаций мало. Пока консультанты «прочищают мозги» руководству, предприятие продолжает работать по-прежнему. Вот ситуация начала 1995 г. глазами одного из руководителей комбината: «На комбинате насчитывается семь отдельных производств, часть которых задействована в едином технологическом процессе, а часть находится в стороне. Финансы отличаются слабым, неполным учетом, отсутствием жесткого контроля за дебиторской задолженностью и общепринятых ежедневных сводок о положении дел для высшего руководства. Каждый из руководителей отдельных служб разговаривает на своем языке. Маркетинга никакого нет. Есть обычный отдел сбыта, находящийся в привилегированном положении. Основному продукту — стенке — уже 10 лет. На предприятии наблюдается избыток персонала. Но основная проблема заключается в том, что среди работников комбината мало экономически мыслящих людей». (Возможно, автор высказывания имел в виду отсутствие маркетингового образа мышления, заключающегося не просто в производстве продуктов, а в решении вполне конкретных проблем покупателей). Очевидно, это и явилось одной из причин падения объемов продаж в 1994 г. Оказавшись один на один с тающим рынком, руководство комбината было несколько удручено.

«Если честно,— вспоминает Г. Калитин,— когда падают продажи, а за спиной тысячи людей и надо всем платить зарплату, тяжело заниматься стратегией, рутина заслоняет все. Возникает вопрос: кто главный на комбинате? Оказывается, начальник производства».

Была создана и служба маркетинга. Геннадий Калитин вспоминает: «В идеале, как объясняли консультанты, служба маркетинга на предприятии главная. Она тянет весь груз проблем сбыта. Но я с самого начала столкнулся с тем, что провести эту идею в сознание коллег будет тяжело. И я подумал, надо ли ломать людей, не лучше ли попытаться сначала что-то сделать, создать имидж этой службы? Я решил, что не стоит пока тратить жизненную энергию на то, чтобы «пробивать» понимание значения своего подразделения. Все думали, что отдел продаж — это и есть служба маркетинга». Иными словами, из всех участков работы, таких как сбыт (отдел продаж и сеть региональных представителей), информационное обеспечение (одна из функций собственно маркетинга), раз работка нового продукта, сервис и т.п.— акцент был сделан только на продажах.

Но скоро выяснилось, что сама по себе активизация сбыта мало что дает, хотя общее направление выбрано верно — переориентация с Москвы и Московской области (традиционно это составляло 60% сбыта) на регионы. В разные районы страны стали посылать своих представителей (в качестве торговых агентов), включая в их состав и начальников цехов (ты производишь такую мебель, вот и попробуй сам ее продать). В результате спад продаж немного замедлился, но и только.

Тупик, выход и... снова тупик

Все уперлось в одну деталь: в схеме, нарисованной консультантами, разработка нового продукта была закреплена за службой маркетинга. Последняя же пунктирной линией соединялась с производственными подразделениями. «Вот на этом пунктире мы и споткнулись,— продолжает рассказывать коммерческий директор.— Я начал работать над новым продуктом в апреле 1995 г. К августу мы определились с его основными потребительными свойствами. Еще месяцев пять или шесть ушло на согласование задач. Затем отдел маркетинга исследовал рынок, описывал и передавал отделу производства требования к новому продукту. А там это все как-то глохло. И только к весне 1996 г. стали ясны причины такого отношения производственников к предложениям службы маркетинга». «Мы не можем производить то, что кому-то легко продавать»,— заявили производственники, когда вопрос о новом продукте встал ребром.

Перелом в их отношениях наметился только летом 1996 г., после того как на очередной выставке в Сокольниках образцы мебели, разработанные под руководством службы маркетинга, получили одобрение потенциальных потребителей. В. Зверев вспоминает: «Эта выставка сыграла большую роль. В первом квартале 1996 г. нам стало ясно: ситуация настолько тяжелая, что мы уже не влияем на свой бюджет. Надо было менять ассортимент и в связи с этим многое менять в производстве. Мы впервые позволили маркетинговой службе вместе с дизайнерами подготовить эскизы. Было много скептиков: выставка через месяц, какие эскизы, ведь даже документация не разработана. Я вручил эскизы директору по производству и сказал:,Делай!“ Они успели. И восемь из двенадцати образцов очень понравились оптовым покупателям».

Но и после успеха на выставке среди производственников было все еще много противников новой продукции. Их аргументы сводились к следующему. «Пусть мы делаем плохую мебель,—• говорили они,— но она такая дешевая.

Одновременно с обновлением руководство комбината приняло решение о расширении ассортимента. Хотя и здесь не обошлось без споров. Производственники опять возражали, аргументируя свою позицию тем, что они — специалисты по стенкам. «Я пытался доказать,—вспоминает коммерческий директор,—что мы в кризисе и надо искать выход, что чем больше ассортимент, тем большим может быть объем продаж». В результате нелегких дискуссий было намечено обновить традиционные стенки и офисную мебель, что составляло 70% всего объема продаж. Оставшиеся 30% объема сбыта приходились на спальные гарнитуры, также являвшиеся новой продукцией комбината.

Обновление ассортимента заняло всего лишь три месяца — значительно меньше, чем в прежние времена. Как только новый продукт появился на рынке, на него сразу же возник высокий спрос и коллектив комбината воспрянул духом. Появились деньги, стабилизировалась выплата заработной платы и возникла иллюзия выхода из тупика. Но это была действительно только иллюзия, потому что после преодоления проблемы сбыта встала проблема производства. Если раньше сбыт был низким из-за плохого качества товара, то после обновления и расширения ассортимента сбыт стал стопориться от того, что производство не успевало за стабильно растущим спросом — сбытовая проблема породила производственную. Коммерческая служба принципиально не хотела поднимать цену на дефицитную продукцию комбината, чтобы не уходить с освоенного сегмента рынка, да и производственники каждый месяц обещали удовлетворить растущий спрос. Но преодолеть производственные проблемы оказалось не так-то просто. В результате годовой баланс за 1996 г. получился отрицательным. Но он, если бы не освоили выпуск широкого ассортимента новых товаров, оказался бы еще хуже.

Так посредством реализации маркетинговых решений, преодолевая сопротивление внутренних оппонентов, предприятие постепенно стало выходить из глубокого кризиса.

Другие необходимые меры

Выход из кризиса был обусловлен не одними маркетинговыми решениями—была принята целая система антикризисных мер. В дополнение к обновлению производства на комбинате организовали высокоэффективный учет, который обеспечивал всемерную экономию. В узком смысле слова речь шла о снижении издержек производства. Любое социалистическое предприятие имеет здесь неограниченные резервы, и Шатурский мебельный комбинат не представлял исключения.

Как это часто бывает, наибольший эффект дали элементарные шаги. Чтобы сократить потребление тепло- и электроэнергии, составлявшие около 20% затрат, был переставлен счетчик на трубе, идущей от ГРЭС, располагавшийся ранее перед развилкой на город, в место входа теплоэнергии на комбинат, что обеспечило 80% экономии затрат на тепло. По советам консультантов были поставлены также конденсатоотводчики на паровое оборудование. Сумма, потраченная на их приобретение, возвращается чуть ли не ежемесячно в виде экономии от эффективного использования тепла. Специалисты комбината создали компьютерную систему по- цехового учета потребления электроэнергии, перевели энергоемкие производства на работу во вторую смену, что опять-таки обеспечило дополнительную экономию. Все эти мероприятия привели к необходимости создания автоматизированной системы учета производственных затрат, что позволило вести речь об управлении себестоимостью продукции вообще.

Еще одним резервом сокращения затрат стала система снабжения. «Я заставил сделать,— рассказывает С. Парвицкий,— рейтинг материалов и увидел, что из нескольких тысяч позиций лишь около сорока формируют 75—80% затрат. Эти сорок позиций мы стали отслеживать, и я увидел значительный разброс цен. Два разговора с начальником отдела снабжения — и планово-учетные цены снизились на 7%. Затем эта тенденция получила продолжение».

Всего за 1996 г. 10 приказов по сокращению издержек производства. Эти меры коснулись всех затрат, включая и «копеечные». Все эти мероприятия были направлены не только на сокращение затрат, но в большей степени на установление полного контроля над ними, а также и за финансами в целом. Вся финансовая служба занималась этим с 1995 г. К концу 1996 г. стало ясно, что учебное бюджетирование можно сделать «законным». Другими словами, финансисты комбината созрели к внедрению всего того, чему их учили консультанты, в свою конкретную практику и на 1997 г. ими был составлен настоящий бюджет комбината, что обеспечило наряду с другими мерами планомерный подъем обусловленного спросом производства.

Проблемы формирования бюджета

При формировании бюджета на 1997 г. также наблюдались довольно острые дискуссии. Как ни странно, к росту продаж меньше всего готовой оказалась именно коммерческая служба. Максимум, на что она рассчитывала в 1997 г., так это сохранить достигнутое. «Они оценили тенденции продаж 1996 г.,— говорит генеральный директор,— но не учли перемен внутри предприятия. К 1 января 1997 г. реорганизация производства была осуще- стелена на 70%, что при достигнутом снижении затрат давало вполне приемлемые результаты».

Финансовая служба имела другие намерения. «Мы три раза обсуждали главную строку бюджета, каковой является прибыль,— говорит С. Парвицкий.— Коммерческий директор и начальник отдела продаж доказывали, что больше, чем в 1996 г., они продать не могут. Тогда мы рассчитали такой вариант: взяли бюджет, предлагаемый отделом продаж, и прибавили к нему 5% роста объема реализации. Затем составили таблицу движения денежных средств с учетом чистой прибыли, амортизации. Получилось, что 5% роста продаж дают более 30% роста прибыли». По предложению гендиректора был составлен еще один вариант бюджета, который предусматривал 20%-ный рост объема продаж. «Это эффект холодного душа,— поясняет В. Зверев.— Нашим людям многие вещи становятся понятны только в экстремальных ситуациях. 20% — это, с одной стороны, убедительный финансовый результат, а с другой — наш уровень продаж в докризисный период. Другими словами, нам нужно было всего лишь вернуть прежний объем продаж».

Практика подтвердила все три бюджета. Сначала ситуация развивалась по сценарию коммерческой службы (до середины весны сказывалось сезонное затишье на рынке мебели). До середины лета реализовывался бюджет с 5%-ным увеличением объема продаж. Осенью уже пришлось ставить вопрос об увеличении объемов производства, потому что спрос на мебель комбината стал носить ажиотажный характер. Отклонения в затратах составляли не более 1%.

Проблемы планирования

Слабым местом осуществляемых реформ руководство комбината считает отсутствие четкого плана действий. И это несмотря на то, что такой план был составлен консультантами. «Действительно, был план,— говорит В. Зверев,— все мероприятия расписаны в форме графика. Но вряд ли он был реальным. По некоторым мероприятиям плана мы прошли половину, где-то и того меньше. По финансам мы ушли далеко вперед, потому что это было крайне необходимо». Таким образом, план служил лишь приближенным ориентиром в осуществлении намеченных изменений. Большие проблемы при планировании были с определением миссии комбината. «Мы ее очень долго формировали,—• замечает гендиректор.— Мы ее шлифуем до сих пор, потому что рассмотрели еще одно направление развития. Так, вначале мы ориентировались только на бедные слои населения, а затем увидели, что можем занять и часть ниши представителей среднего класса. Вообще определение миссии фирмы и главной стратегической цели предприятия — это самое главное для любого предприятия».

Называя миссию путеводной звездой, с которой они сверяют себя после очередного витка преобразований, руководители Шатурского мебельного комбината имеют в виду и конкретную методику анализа, подсказанную им консультантами, которую можно применять в процессе проведения реструктуризации предприятия. Суть методики заключается в следующем. Все производства разносятся по клеткам матрицы в зависимости от уровня технологического развития и соответствия их главной стратегической цели предприятия. Так, в ходе первых шагов реструктуризации комбинат избавился от всего того, что не соответствует его миссии (рис. 1).

Соответствие главной стратегической цели

Не соответствует Соответствует Производство облицовочных пленок

1

Включить в стратегические цели Производство корпусной мебели (создание бизнес- единиц)

1

Включить в стратегические цели Производство мягкой мебели

Закрыть Производство древесностружечных плит

у

Модернизировать Производство шпона и фанеры

Передать СП Высокий

Уровень

технологии

Низкий

Рис. 1. Анализ производств при реструктуризации предприятия

Но если создание совместных предприятий (СП) и заключение выгодных договоров об аренде может приносить предприятию некоторое чувство удовлетворения от получения дополнительного дохода, то создание бизнес-единиц на базе основного производства пока ничего, кроме озабоченности, не вызывает. Причин много. Коммерческий директор говорит: «Теоретически с помощью бизнес-единиц вроде бы решаются все проблемы. Но многие проблемы возникают из-за человеческого фактора. Сможет ли человек, всю жизнь отвечающий за выпуск продукции, быстро научиться отвечать за получение прибыли? Нашим людям до этого еще далеко. Поэтому мы пошли по другому пути».

На комбинате считают, что необходимо обеспечить высокоэффективную систему управления себестоимостью. Заметные успехи сделаны в отношении учета прямых затрат. Но что касается общефирменных затрат, то здесь еще предстоит большая работа. Рассказывает С. Парвицкий: «У нас есть определенная учетная политика, есть практика разнесения накладных расходов. Но как только я начал в это глубже вникать, то увидел очень большие искажения... Вот вспомогательные цеха собирают фактические затраты, и потом их нужно относить на основное производство. Смотрю один отчет, другой: большинство статей разнесено по цехам либо поровну, либо до 75% их отнесено на статью „прочие“. Это искажение реальной действительности. Так нельзя. Поэтому я поручил своим специалистам разобраться в существе распределения общефирменных затрат».

По мнению руководителей комбината, когда они справятся с учетом затрат, проблема создания бизнес-единиц будет решена на 70%. Решению проблемы должна помочь система электронной обработки данных, которая на комбинате формируется уже не один год, по мере продвижения реформ. Автоматизированы все основные блоки — склад, отдел продаж, частично производство, финансовая и кадровая службы. Но систему нельзя считать завершенной, поскольку проблемы по некоторым блокам появляются неожиданно, развитие их носит стремительный характер и разработчики не успевают отражать динамику ситуаций в программном обеспечении.

В процессе решения намеченных мероприятий по реструктуризации комбинат, кроме всего прочего, создает компанию по управлению региональными торговыми представительствами. Эта сеть (12 представительств, работающих в 70 регионах страны и СНГ) начала формироваться летом 1996 г. Ее концепция не совсем совпадает с рекомендациями консультантов, которые советовали сделать ее по образу и подобию западных представительств, т.е. в виде офисов с агентами и рекламными проспектами. Но затем выяснилось, что российские торговцы (магазины, оптовые базы) абсолютно не реагируют на картинки (каталоги, буклеты). Они не проявляют никакого интереса к новинкам, пока сама «живая» мебель не появится в городе и они не увидят реальный отклик конечного потребителя. Исходя из такой черты российской ментальности пришлось создавать представительства со складами. А это уже другие риски и другая схема финансовых потоков.

Нетрадиционный подход к решению проблем сбыта через систему торговых представительств, оснащенных складами, увеличив объем продаж, породил и массу других проблем, связанных прежде всего с оптимизацией загрузки складов. Поэтому на комбинате создана рабочая группа, основной задачей которой является построение рациональной юридической и финансовой модели работы системы торговых представительств.

...И снова маркетинг

Любую реформу на предприятии следует начинать с маркетинга. Его идеи должны пронизывать и другие объекты реформирования (производство, финансы и т.п.). Заканчиваться внутрифирменная реформа также должна с проверки, уточнений и некоторых корректировок маркетинга. Так же и на Шатурском мебельном комбинате. Начав реформирование с исследований рынка, разработки и продвижения на рынок новых моделей мебели, они перешли затем к реструктуризации, упорядочению учета затрат и всей финансовой деятельности. И более-менее наведя там порядок, вернулись к товару, к его развитию, совершенствованию потребительных свойств, повышению качества, т.е. к решению традиционных маркетинговых задач.

Суть последующих маркетинговых решений, направленных на повышение качества товара, связана вместе с тем и с решением задач реструктуризации комбината. Так, был осуществлен перевод управления качеством из службы производства в службу продаж. В практику управления качеством были внедрены независимые контрольные сборки. И результаты не замедлили сказаться. «Если раньше покупатель о некоторых вещах даже и не заикался, понимал, что бесполезно, то сейчас его отношение по этому поводу кардинально изменилось,— говорит Г. Калитин.— Более того, мы сами его к этому приучаем. Мы теперь стали обращать внимание на мотивацию, так сказать, второго плана в принятии покупателем решения о покупке. Если раньше покупатель реагировал только на внешний вид, то теперь он обращает внимание и на удобство пользования нашей мебелью — как открываются дверцы, ящики и т.п. Дело в том, что мы перешли на применение импортной фурнитуры, что и делает нашу мебель более удобной, и обращаем внимание наших покупателей на это обстоятельство при ознакомлении их с выставленными на продажу образцами».

Рост качества изделий комбината позволил руководству вести речь о выходе на новый сегмент рынка, а именно на покупателей со средним уровнем доходов. Больше всего требованиям среднего класса отвечает выпускаемая комбинатом кухонная мебель. «В московских магазинах,— говорит В. Зверев,— импортные кухни такого класса стоят в три раза дороже наших». Для совершенствования системы управления качеством продукции комбинат решил испытать себя и на западном рынке. «В этом году обязательно поедем на международную выставку в Болгарию либо в Польшу, а может, и подальше»,— заявляет коммерческий директор. На вопрос, не собирается ли комбинат конкурировать с западными мебельщиками, Г. Калитин ответил: «Надо посмотреть. Отрицательный результат тоже результат. Внутренний рынок у нас весьма значительный, но у внешнего рынка есть одно преимущество — он очень требователен к качеству. Стремление поставить себя в более сложные условия и объясняет наше желание принять участие в международной выставке».

Вот такие проблемы и решения существовали на Шатурском мебельном комбинате в середине 90-х годов, когда он вел крупномасштабное реформирование своей деятельности. Здесь есть над чем подумать и чему поучиться.