<<
>>

2.1. ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА

Термин "стратегия", используемый маркетологами, может иметь различное содержание. В ранних статьях А. Оксенфельдта [4] концепция маркетинговой стратегии применена к выбору и оценке рыночных целей.

В настоящее время "стратегия" - это термин, ассоциирующийся с разными элементами комплекса маркетинга. Например, маркетологи часто говорят о продуктовой стратегии, стратегии ценообразования, стратегии распределения и рекламирования. Существует широкий спектр маркетинговых решений, называемых стратегическими, который охватывает, с одной стороны, направления развития рынка, а с другой - целенаправленный его выбор.

В управлении маркетингом следует различать стратегические и тактические решения. Дж. Стейнер и Дж. Минер [16] приводят следующие признаки, по которым стратегические решения отличаются от тактических.

Важность. Стратегические решения значительно важнее для организации, чем тактические. По выражению П. Друкера, "делать правильные вещи важнее, чем делать вещи правильно". Если организация направляет свои усилия на завоевание товарных рынков, это будет полезным, даже если она сделала ошибки в выводах. Однако исключительно хорошая маркетинговая тактика (рекламные кампании, борьба за сбыт и т. д.), согласно П. Друкеру, не заменят выбор неудачных товарно-рыночных целей.

19

Уровень управления. Стратегические решения принимаются, главными управляющими по маркетингу, тогда как тактические решения принимаются на уровне руководителей, ответственных за разработку, производство и реализацию продукции.

Временные периоды. Стратегические решения принимаются на длительный период, тактические - на короткий. Стратегические планы могут разрабатываться на десятилетний период (в противоположность годовым маркетинговым планам, которые устанавливаются на основе тактических решений).

Регулярность. Формирование стратегии - это непрерывный и нерегулярный процесс. Постоянное наблюдение за окружающей средой стимулирует активность действий по стратегическому планированию, когда возникают новые возможности или угрозы. Тактика разрабатывается регулярно в соответствии с фиксированным временным графиком, который обычно соответствует годовым циклам финансового планирования.

Характер проблем. Стратегические проблемы обычно не структурированы и уникальны. Это предполагает использование интуитивных подходов и повышает риск, связанный с формулировкой стратегий. Тактические решения более структурированы и цикличны. Таким образом, риск, связанный с тактическими решениями, легче оценить. Кроме того, формулировка стратегии включает рассмотрение большей группы альтернатив, чем формулировка тактики.

Необходимая информация. Поскольку стратегия представляет собой реакцию организации на окружающую среду, ее формулировка требует значительного объема внешней по отношению к организации информации. Большая часть информации аналогична прогнозам и поэтому довольно субъективна. Тактические решения больше полагаются на внутреннюю информацию, полученную в результате анализа хозяйственной деятельности или исследований возможностей рынка.

Подробность.

Стратегические планы - это обычно обобщенные утверждения, основанные на субъективных суждениях, тогда как тактические планы довольно точны и подкреплены более подробной (точной) информацией.

Легкость оценки. Стратегические решения оценить труднее, чем тактические. Результаты стратегических решений можно проанализировать, только спустя много лет. Кроме того, трудно отличить качество решений от изменений, которые могли возникнуть при прогнозировании окружающей среды. Напротив, результаты тактических решений быстро становятся очевидными и их гораздо легче связать с принятыми решениями. Стратегические решения, определяющие направления дея

19

тельности компании, выбор рынков и рыночных сегментов, принимаются на основе анализа взаимодействия между факторами окружающей среды и возможностями организации. Реализация принятой стратегии осуществляется на основе тактических и оперативных действий.

Стратегическое планирование и управление на уровне предприятия в целом представляет собой непрерывный процесс, включающий следующие этапы:

• оценку деятельности организации и определение будущих возможностей и угроз;

• определение корпоративной миссии, целей и стратегий;

• установление целей и разработку стратегий для каждой хозяйственной единицы, входящей в организацию;

• реализацию, управление и корректировку миссии и стратегий по мере достижения корпоративных целей.

Наиболее существенную роль в процессе стратегического планирования играет маркетинг. Маркетинговым подразделениям приходится решать задачи разной сложности, масштабов и уровня неопределенности. Среди них: анализ окружения, оценка конкуренции и стратегической ситуации в целом (состояние товарного рынка, конкурентная среда, внешнее окружение, организационные факторы и т. д.), формулировка корпоративной миссии, разработка целей-ориентиров и стратегий их достижения, определение товаров и рынков, системы распределения и продвижения товаров, обеспечение качественных планов, устанавливаемых для бизнес-единиц, и т. д. Стратегический характер маркетинга обусловлен прежде всего его участием в формировании корпоративной стратегии и разработке маркетинговых стратегий для отдельных хозяйственных единиц в соответствии с корпоративными приоритетами.

Стратегический маркетинг как процесс служит отправной позицией для стратегического планирования и предусматривает [4]:

• стратегический анализ среды, рынка, конкуренции и факторов, влияющих на деятельность компании и отдельные ее хозяйственные единицы, а также прогнозирование тенденций в сфере бизнеса;

• установление целей и формирование корпоративных стратегий и стратегий для хозяйственных единиц;

• выбор стратегий целевого рынка для каждой хозяйственной единицы, установление маркетинговых целей, внедрение и управление позиционированием.

Стратегический анализ позволяет уточнить миссию организации, определяющую для руководства предназначение компании и направление ее деятельности.

20

Устанавливая миссию, компания может ориентироваться на товары или на потребителя. Товарная ориентация скорее всего приведет к формулировке миссии с использованием терминов, определяющих имеющиеся ресурсы и технологии, а при ориентации на потребителей - терминов, определяющих удовлетворение потребностей потребителей. Товарный подход, как правило, более ограничен, чем ориентация на потребности потребителя (так как он препятствует поиску новых возможностей).

Фирма Kodak переориентировалась с продукции на покупателей, изменив миссию "фотографической компании" на миссию "компании по обработке изображений". Это побудило фирму ие только изменить подход к рекламе и позиционированию в целом. До изменения миссии преобладающая часть рекламы фирмы была ориентирована на ее отдельные товары и фотобизнес. Впоследствии фирма предприняла обобщенную рекламную кампанию с демонстрацией возможностей электроники в издательском деле, цветных изображений и цифровых сканирующих систем.

Миссия компании трансформируется в набор более конкретных целей. Цель должна быть конкретной, численно выразимой и реально достижимой.

Стратегический анализ предполагает оценку текущей финансовой и рыночной деятельности фирмы в товарном и рыночном аспектах. Он также включает поиск и оценку потенциальных возможностей. В свою очередь, стратегическое планирование отражает связь между хозяйственными подразделениями и формированием целей каждого из них. Цели для каждого из подразделений устанавливаются на стадии разработки стратегического плана, который включает маркетинговую, финансовую и оперативную составляющие.

В ходе анализа организация определяет маркетинговые возможности и проблемы, с которыми она может столкнуться. С этой целью изучается окружающая среда, изыскиваются возможности и оцениваются способности организации, определяются сильные и слабые (в сравнении с конкурентами) стороны и оценивается реакция конкурентов на ту или иную стратегию компании. При этом важной задачей становится правильное определение границы рынка для анализа потребителей и конкуренции, а также прогнозирование будущих тенденций. Границы рынка должны быть достаточно реальными, так как рынок - это, с одной стороны, покупатели с их конкретными потребностями, а с другой - множество товаров, предоставляемых производителями, которые могут удовлетворить эти потребности. Покупатели

20

должны не только хотеть, но и иметь возможность приобрести товар, который удовлетворит их потребности.

Важной составляющей анализа является оценка конкуренции. На основе анализа маркетинговой ситуации выявляется информация для разработки маркетинговой стратегии целевого рынка (т. е. выбора группы потребителей, на которую будут направлены усилия компании). При этом может быть применена массовая стратегия, направленная на весь рынок, либо стратегия, направленная на одну или несколько подгрупп (сегментов, ниш), с разработкой отдельной стратегии для каждой подгруппы (дифференцированная стратегия), либо стратегия, нацеленная на один сегмент (нишу), - концентрированная.

Комбинация стратегий товара, распределения, цены и продвижения, выбранная руководством предприятия для того, чтобы занять на рынке свою собственную, отличную от конкурентов позицию, находит затем отражение в маркетинговой программе. Поскольку корпоративные цели указывают общее направление развития компании, необходимо определить, что должно быть выполнено для каждого целевого рынка, т. е. нужны более конкретные цели.

После выбора целевого рынка и формулировки маркетинговых целей следует решить, как объединить товарную, распределительную, ценовую стратегии и стратегию продвижения в интегрированную маркетинговую программу для каждого целевого рынка. Такое соединение стратегий, которое ведет к достижению основных целей, называется программированием.

Выбор хорошей программы осложняется широким диапазоном вариантов решений относительно ресурсов, необходимых для реализации каждого компонента маркетинговой программы. Посредством этих решений определяется общий объем ресурсов, который должен быть потрачен на маркетинговую программу в планируемом периоде, а также устанавливается, как эти ресурсы будут распределены между различными видами маркетинговой деятельности (например, рекламой или персональными продажами).

Все стратегические маркетинговые решения должны быть сведены в стратегический маркетинговый план. Каждая часть процесса стратегического планирования представляет собой структурный блок этого плана. Важным аспектом планирования является решение о том, как объединить стратегические планы различных уровней компании. Последним этапом планирования (и в то же время началом следующего цикла этого непрерывного процесса) является стратегическая оценка маркетинговой деятельности. Разрабатывая стратегический маркетин

21

говый план, необходимо учитывать последовательность, приоритеты и условия формирования его отдельных компонентов (рис. 2.1*). Стратегический маркетинг позволяет производить оценку имеющихся проблем и обосновывать целевые стратегии как для всей организации, так и для отдельных ее подразделений. Непредсказуемость вариантов развития внешней среды требует от организации готовности к любым изменениям, поэтому стратегический маркетинг должен способствовать гибкому реагированию на изменения внешней среды.

Перечень основных элементов стратегического маркетинга и критерии, на основе которых формируется содержание элементов стратегии, представлены в табл. 2.1 [4].

Таблица 2.1

Элементы стратегического маркетинга Элементы Ориентиры при выборе стратегии Условия, ограничения, критерии Стратегия организации Цели организации Профиль организации, ресурсы, возможности Стратегические цели Целевая доля рынка; доходность Рыночная привлекательность сегментов Целевые потребители Расширение рынка, развитие или диверсификация; эффективность Жизненный цикл товара, рыночные сегменты/потребности покупателей; уровень конкуренции Конкурентоспособность Стратегия конкуренции;

конкурентное

позиционирование Угроза со стороны конкурентов Маркетинговая программа Маркетинг-микс: стратегии товарные, ценовые, сбытовые, распределения и продвижения Потребность целевых сегментов; обеспечение взаимосвязи всех элементов; соотношение ресурсов и прибыли Организация и внедрение Структуры и системы; квалификация; опыт; понимание стратегии Потребность в стратегии, кадры, корпоративная политика Деятельность на рынке Выбор наилучшей стратегии и ее внедрение Качественный анализ; выбор стратегии; качество плана маркетинг-микса * Рис. 2.1-2.6 составлены на основе данных [16].

21

Рис. 2.1. Схема стратегического маркетингового планирования

Рис. 2.1. Схема стратегического маркетингового планирования

22

Рис. 2.2. Основные инструменты при подготовке стратегического маркетингового плана

Рис. 2.2. Основные инструменты при подготовке стратегического маркетингового плана

23

Каждый из этапов стратегического планирования маркетинга характеризуется соответствующим набором используемых инструментов, именуемых в западной практике "техниками". В соответствии с этапами стратегического маркетингового планирования представлены взаимосвязи этих "техник" (рис. 2.2-2.6), многие из которых являются тождественными для ряда этапов (к ним относятся методы маркетинговых исследований, матрица Портера, матрица Ансоффа, матрица ВСв и др. - см. разд. 3.2).

Успех стратегического маркетинга и управления зависит не только от уровня методического обеспечения и его использования, но и от уровня организации этих работ на предприятии. Анализ организации подобных работ на российских предприятиях позволяет сделать вывод о том, что немногие из них могут претендовать на высокий уровень. Для определения степени соответствия требованиям четкой и корректной организации стратегического маркетинга можно воспользоваться приемами бенчмаркинга (ВепсЬтагк^) как метода сравнительного анализа эффективности стратегической деятельности предприятия по сравнению с ведущими фирмами (выполняется по схеме рис. 2.7).

Примером удачного организационного решения в области стратегического маркетинга можно считать опыт создания на предприятии стратегической службы, имеющей четкую регламентацию функций и работ.

Главной целевой функцией такой службы (на одном из крупных наукоемких предприятий) является организация и осуществление деятельности, направленной на непрерывное повышение инвестиционной привлекательности предприятия, содействующей достижению его стратегических целей с использованием общепринятых в международной и отечественной деловой практике стандартов и методик на основе современных информационных технологий.

В рамках главной целевой функции перечень основных задач службы распределяется по пяти блокам:

• стратегический маркетинг (7Г]),

• инвестиционное проектирование и бизнес-планирование (7^),

• финансовое прогнозирование и сопровождение проектов (7Г3),

• управление проектами (7^),

• информационная поддержка инвестиционной деятельности (7^). Ниже рассматриваются основные функции и работы по этим

блокам.

24

Рис. 2.3. Схема действий по фокусированию [16]

Рис. 2.3. Схема действий по фокусированию [16]

Стратегический маркетинг: Р

1. Планирование маркетинга (аудит маркетинга, разработка стратегического плана маркетинга).

2. Прогнозирование результатов деятельности фирмы (экспоненциальное сглаживание, учет сезонных колебаний, регрессионный анализ).

3. Оптимальное ценовое планирование (расчет цен товаров по заданной прибыли/норме рентабельности).

4. Анализ риска и неопределенности.

5. Генерация отчетов системы (сквозная система документации, разработка форм отчетности по требованиям пользователя, печать таблиц, графиков, диаграмм).

6. Бизнес-планирование (разработка маркетингового раздела бизнес-плана).

7. Информационная технология работы с партнерами (Интернет, Интранет, локальная сеть).

24

Рис. 2.4. Схема действий по проверке стратегического плана [16]

Рис. 2.4. Схема действий по "проверке" стратегического плана [16]

Инвестиционное проектирование и бизнес-планирование: ?}

1. Инвестиционное проектирование (разработка бизнес-планов инвестиционных проектов, сопровождение процесса реализации инвестиционных проектов и др.).

2. Разработка научно-технической политики в области инвестиционной деятельности (организация и проведение работ по планированию инвестиционной деятельности предприятия, подготовка приказов, докладов, решений, планов в области инвестиционной деятельности и др.).

3. Методологическая работа (разработка и совершенствование методологии инвестиционного планирования, оптимизация стратегии осуществления инвестиционных циклов на предприятии).

4. Инвестиционный анализ (разработка методик и мониторинг финансового состояния и конкурентоспособности предприятия на действующих и перспективных рынках товаров и услуг применительно к задачам инвестиционной деятельности и др.).

25

5.

Подготовка данных (переписка с субъектами инвестиционной деятельности, оперативное обеспечение инвестиционной деятельности подразделений и специалистов предприятия и др.). Совершенствование организационно-правовых форм в области инвестиционной деятельности предприятия (разработка, создание и сопровождение базы данных по действующим и перспективным организационно-правовым формам и др.).

6.

Рис. 2.5. Подведение итогов проверки

Рис. 2.5. Подведение итогов проверки

Рис. 2.6. Установление целей

26

Рис. 2.6. Установление целей

Рис. 2.7. Этапы процесса бенчмаркинга

Рис. 2.7. Этапы процесса бенчмаркинга

Финансовое прогнозирование и сопровождение проектов: F}

1. Моделирование макроэкономического окружения фирмы (описание и прогнозирование всех видов инфляции, выбор ставки дисконтирования и др.).

2. Описание текущего финансово-экономического состояния фирмы (особенности учетной политики, налоговые и другие льготы и др.).

3. Разработка инвестиционного плана проекта (определение даты начала и длительности проекта, составление перечня услуг или продуктов по проекту и др.).

4. Разработка операционного плана проекта (планирование производств по каждому продукту, формирование общих издержек и др.).

5. Генерация финансовых документов (формирование стандартных финансовых форм, генерация согласования Cash Flow, разработка графиков, диаграмм, описательных текстовых частей и др.).

6. Группирование проектов (суммарный отчет о движении денежных средств по группе проектов и др.).

26

Управление проектами:

1. Инициация проектов (определение основных целей, участников проекта и т. д.).

2. Управление предметной областью проекта (фазовый анализ жизненного цикла проекта и т. д.).

3. Планирование и контроль сроков (разработка календарного плана проекта, графическое задание работ, построение сетевой модели и т. д.).

4. Планирование и контроль ресурсов (определение необходимых ресурсов, устранение перегрузки и недоиспользования ресурсов и т. д.).

5. Планирование и контроль стоимости (проведение глобального мониторинга бюджета проекта, анализ текущей и прогнозной себестоимости проекта с учетом инфляции и т. д.).

6. Оперативное управление проектом (актуализация данных по всем параметрам проекта, автоматическая и ручная корректировка работ и т. д.).

7. Проектная информация (генерация полного комплекта проектной документации, своевременная актуализация расписаний, специальная обработка информации по проекту по запросам пользователей и т. д.).

Информационная поддержка инвестиционной деятельности:

1. Организация работы в локальной сети (управление системой обмена информацией внутри службы, распределение вычислительных ресурсов и др.).

2. Организация работы в Интернете (создание внутрифирменной службы РЫ, организация виртуальных рабочих групп и др.).

3. Организация коммуникации через Интернет (согласование с руководством информации и ее сбор для обновления ШеЬ-страницы предприятия и т. д.).

4. Работа с основными технологиями Интернета.

Для выполнения этих задач внутри стратегической службы сформированы три соответствующие лаборатории: стратегического маркетинга, бизнес-планирования, управления инвестиционными проектами.

Лаборатория стратегического маркетинга выполняет следующие основные функции: • Разработка и сопровождение стратегических планов маркетинга.

27

• Исследование возможностей применения специализированных маркетинговых инструментов, моделей, программ их автоматизации.

• Создание и поддержка маркетинговой информационной системы предприятия на базе автоматизированных рабочих мест аналитиков.

• Разработка и внедрение маркетинговой системы поддержки принятия управленческих решений на базе современных информационных технологий.

• Разработка и внедрение автоматизированной системы исследований внешнего и внутреннего окружения предприятия через Интернет/Интранет.

• Организация и осуществление взаимодействия с внешними организациями и внутренними подразделениями предприятия с целью проведения маркетинговых исследований инвестиционных проектов. Организация презентаций инвестиционных проектов с использованием современных, прогрессивных средств (внешние и внутренние фокус-группы).

• Разработка и сопровождение банков данных, проведение маркетинговых исследований, организация взаимодействия с международными и национальными телекоммуникационными системами.

• Создание, сопровождение и хранение документов и баз данных. Лаборатория бизнес-планирования предназначена для выполнения следующих функций:

• Разработка и внедрение системы бизнес-проектирования.

• Разработка и внедрение системы накопления и обработки базы знаний по инвестиционной деятельности.

• Организационное, методическое и техническое обеспечение работ по формированию инвестиционных программ и бизнес-планов по приоритетным направлениям развития предприятия с целью привлечения инвестиций.

• Разработка и сопровождение стандартов развития предприятия, бизнес-планов технико-экономических обоснований инвестиционных проектов в соответствии с законодательными и другими нормативными актами Российской Федерации, на основе методологии, общепринятой в международной деловой практике, с учетом специфики России, отрасли и предприятия.

• Разработка и оформление бизнес-планов, инвестиционных проектов в виде официальных документов предприятия.

• Разработка системы показателей, критериев и методов оценки эффективности и реализуемости инвестиционных проектов.

27

• Организация и проведение аудита инвестиционных предложений, проектов и их вариантов, бизнес-планов, комплексных и целевых программ.

• Организация и осуществление взаимодействия с внешними организациями и подразделениями предприятия, участие в проведении презентаций бизнес-планов, инвестиционных проектов. Организация презентаций инвестиционных проектов с использованием современных, прогрессивных средств (внешние и внутренние фокус-группы).

На лабораторию управления инвестиционными проектами могут быть возложены функции инициации проектов, управления предметной областью проекта, планирования и контроля сроков исполнения проектов, использования ресурсов проектов (в том числе определение и оперативное устранение перегрузки, недоиспользования ресурсов), планирования и контроля стоимости проектов (осуществление глобального мониторинга бюджета проектов, проведение анализа текущей и прогнозной себестоимости проекта с учетом инфляции, разработки и подготовки проектной информации) и т. д.

В процессе исполнения перечисленных функций стратегической службой возникает ряд связей ее с другими подразделениями предприятия, а также с потребителями (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Организация взаимодействия стратегической службы с другими подразделениями предприятия Стратегическая с тель ИНГ лужба как получа-юрмации Стратегическая служба как поставщик информации Источник информации (подразделение предприятия) Вид информации (продукции) Получатель информации (подразделение предприятия) Вид информации (продукции) Руководство предприятия Техническое задание на разработку стратегических планов, частично исходные данные для разработки Руководство предприятия Оформленные

стратегические

планы 28

Продолжение Службы н

специалисты

предприятия Технические и организационные документы, относящиеся к деятельности службы Службы и

специалисты

предприятия Документы по требованию служб, оформленные в установленном порядке Руководство, плановые службы предприятия Исходные данные для планирования деятельности службы Руководство, плановые службы предприятия Планы работ, отчеты о выполнении планов, оформленные в установленном порядке Внешний заказчик или подразделение предприятия-заказчика ТЗ и договор на

выполнение

работ Внешний заказчик или подразделение предприятия-заказчика Результаты работы, являющиеся предметом договора Руководство, финансовые службы предприятия Исходные данные по финансовому состоянию предприятия Руководство, финансовые службы предприятия Отчеты и прогнозы по финансовому состоянию предприятия Руководство, службы и подразделения предприятия, руководители подразделений и специалисты предприятия Исходные данные для осуществления управления проектом Руководство, службы и подразделения предприятия, руководители подразделений и специалисты предприятия Отчеты системы

управления

проектами Руководство, службы и подразделения предприятия Исходные данные и задания для проведения маркетинговых исследований Руководство, службы и подразделения предприятия Результаты

маркетинговых

исследований Руководство Исходные данные для системы поддержки принятия решений Руководство Результаты работы системы поддержки принятия решений Подобная организация работ, объединяющая функции стратегического маркетинга и бизнес-планирования, создает предпосылки для использования современных информационных технологий (в том числе Marketing Expert и др.) и способствует повышению общей организованности предприятия в условиях конкуренции.

28

<< | >>
Источник: Н.К.Моисеева, М.В.Конышева. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учеб. пособие. —М.: Финансы и статистика. — 304 с: ил.. 2005
Помощь с написанием учебных работ

Еще по теме 2.1. ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА:

  1. 3.3. Формирование стратегических приоритетов инвестиционной политики в сфере промышленного развития на примере Республики Бурятия
  2. 9.2. ПЛАН МАРКЕТИНГА
  3. 5.3.3. План маркетинга
  4. Структура плана маркетинга и содержание основных разделов
  5. 2.2 Содержание процесса стратегического планирования маркетинга
  6. 2.9 Содержание стратегического плана маркетинга
  7. 2.1. ПРЕДПОСЫЛКИ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА МАРКЕТИНГА
  8. Взаимосвязь плана маркетинга с планами реализации его отдельных функций
  9. Процедуры обеспечения выполнения планов маркетинга
  10. Почему МСП нуждаются в стратегическом плане
  11. Стратегический план
  12. Стратегический план фирмы
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -