4.1. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ТАКТИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

Как было показано в гл. 3, процесс разработки и внедрения маркетингового плана требует установления объективного диагноза стратегической ситуации, в которой находится предприятие, разработки эффективной программы деятельности и обеспечения ее реализации.

Стратегическое планирование определяет, какими именно производствами предстоит заниматься фирме, излагает задачи этих производств. На этапе планирования маркетинга и его бюджета для каждого производства предстоит разработать собственные детализированные планы. Если такое производство включает несколько рынков или ассортиментных групп товаров, несколько товаров или их марок, то на каждую позицию должен быть разработан отдельный план. Поэтому и возникает необходимость составления тактических планов: выпуска товаров, выпуска марочного изделия, рыночной деятельности.

Вся совокупность именно этих планов обозначается одним термином "план маркетинга". Разработка же плана маркетинга является непосредственной исходной предпосылкой для разработки бюджета маркетинга (рис. 4.1).

78

Рнс. 4.1. Процесс годового планирования маркетинга

[9] Стрелки указывают направление процесса подготовки и составления годового плана маркетинга.

Годовой маркетинговый план играет важную роль в непрерывном процессе принятия решений. Во-первых, предполагаемый им анализ конъюнктуры рынка оперативно уведомляет персонал о наиболее важных текущих проблемах, а также об информации, полученной за год. Годовое планирование маркетинга учитывает корректировку новых стратегий и тактик, проверяет на соответствие разработанную и реализуемую стратегию в постоянно изменяющейся рыночной среде. Наконец, оно служит еще и тому, чтобы на протяжении всего

78

года напоминать управляющим и другим работникам о стоящих перед ними целях, перспективах рыночной конъюнктуры и приоритетных проектах. Конкурентная рациональность фирмы напрямую зависит от качества годового планирования маркетинга.

Процесс начинается с формулировки текущей стратегии фирмы и ее тактических программ. Далее выясняется, придерживается ли фирма своего плана и, если нет, почему происходят отклонения от него. Данная процедура имеет два преимущества. Во-первых, персонал получает оперативную информацию о реализуемой стратегии фирмы, которую следует адаптировать к новым реалиям рынка. Во-вторых, отступления от плана позволяют выявить: 1) разработанные программы, которые были основаны на неверных предложениях о рыночной конъюнктуре; 2) изменения рыночной среды, происходящие в течение последнего планируемого периода и потребовавшие корректировки стратегии; 3) несанкционированные стратегии и программы (однако лишь один из четырех планов маркетинга, разработанных фирмами, входящими в список Fortune 500, опирается на реализацию предыдущего плана).

Следующим этапом, который может быть начат одновременно с первым, является анализ рыночной среды. На этом этапе важно выявить интересы "игроков" и их возможные реакции на поведение фирмы.

На рынке действуют четыре типа игроков: потребители, конкуренты, участники каналов распределения вместе с посредниками, а также "регулировщики".

При этом может быть использована модель пяти сил конкуренции, предложенная М. Портером [12] (рис. 4.2).

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), поскольку в большинстве случаев именно этот параметр определяет другие в долгосрочном периоде.

79

В некоторых случаях продукция, предлагаемая фирмой, имеет сходные функциональные характеристики с продукцией, производимой другими организациями из этой или другой отрасли. Так появляются товары-заменители. В результате возникает конкуренция данному товару (услуге) со стороны товаров-заменителей. Важным понятием здесь является "переключение", т. е. переход среднестатистического потребителя с одного товара на другой со сходным функциональным назначением. Вероятность переключения коррелирует со стоимостью переключения и является функцией ряда параметров.

Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает в случае, когда имеется вероятность того, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в ней. "Высоту" входного барьера могут определять следующие параметры:

• производственный и маркетинговый эффект масштаба и освоения;

• существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта, поставок или стоимость их создания;

• жесткость государственного регулирования.

"Высота" входного барьера может быть выражена в денежном эквиваленте.

Рис. 4.2. Модель пяти сил конкуренции 153

во времени. Например, истечение сроков действия важнейших патентов имеет тенденцию снижать величину входного барьера; напротив, вложение в рекламу, создание сбытовых сетей и др., осуществляемые отраслевыми организациями, повышают его.

Конкурентная сила поставщиков обусловлена тем, что отраслевые организации являются основными потребителями сырья и комплектующих, технологий, кадров, поэтому поставщики имеют возможность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Силу влияния поставщика на потребителя определяет ряд факторов, в частности:

• баланс спроса-предложения;

• доля закупок потребителя у поставщика в общем объеме закупок;

• степень специализированности закупаемых объектов;

• возможность потребителя приступить к созданию аналога или товара-заменителя, производимого поставщиком;

• заинтересованность конкурентов потребителя в данном поставщике;

• наличие товаров-заменителей закупаемых товаров, производимых другими поставщиками.

Влияние всех перечисленных факторов может быть выражено в денежном эквиваленте, отражающем стоимость переключения на другого поставщика. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика, и наоборот.

Конкурентная сила покупателей заключается в том, что они определяют спрос, так как у них разные вкусы, доходы, возраст и т. д.

Оценку позиций отраслевых компаний можно проводить по-разному, в зависимости от преобладающего типа отраслевой конкуренции (олигополистическая или монополистическая конкуренция).

Данная методика позволяет представить общую картину конкуренции, оценить место каждой организации в ней. Ее эффективность наиболее высока, когда количество конкурентов велико и невозможно тщательно исследовать каждую организацию.

Стратегическая группа состоит из организаций со сходными конкурентными стратегиями и занимаемыми на рынке позициями. Алгоритм построения карты следующий:

80

• выделение параметров, по которым различаются отраслевые организации, например, цена/качество (высокая, средняя, низкая), масштаб деятельности (локальный, региональный, национальный, глобальный), степень вертикальной интеграции (отсутствует, частичная, полная), ширина ассортиментной линии (широкая, средняя, узкая) и т. д.;

• нанесение на карту с осями точек, соответствующих организациям;

• отнесение организаций, расположенных относительно близко друг к другу, к стратегическим группам и их графическое выделение.

В процессе выбора основных параметров следует учитывать, что они не должны сильно коррелировать друг с другом, но, оставаясь при этом информативными, должны служить надежными исходными данными для анализа. В тех случаях, когда может быть выбрано несколько пар слабо коррелирующих параметров, следует построить карту для каждой пары.

Карта стратегических групп может оказать помощь в прогнозе конкурентных позиций компаний, находящихся в группах, при изменении внешних условий. Для одних групп эти изменения благоприятны, для других - нейтральны, для третьих - опасны.

Чем ближе стратегические группы расположены одна к другой, тем интенсивнее отраслевая конкуренция между ними. Наиболее сильная конкуренция наблюдается между организациями, входящими в одну стратегическую группу.

При оценке конкуренции необходимо уметь оценивать изменения ее параметров в будущем. Особенно важно для конкретной организации знать или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие конкуренты. Крайне недальновидно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая поведение и планы противника-конкурента. Прогнозирование действий конкурентов может осуществляться на основе составления их стратегических профилей. Ниже приведены некоторые параметры, по которым может составляться профиль организации.

Масштаб конкуренции: локальный, региональный, национальный, международный, глобальный.

Стратегические намерения: оставаться доминирующим лидером; обогнать отраслевого лидера; быть в числе пятерки лидеров;

80

войти в десятку лидеров; обогнать конкретного конкурента; сохранить имеющуюся позицию; выжить.

Цели в отношении рыночной доли: расширение посредством внутреннего роста; расширение через приобретение новых организаций; сохранение рыночной доли (рост пропорционально росту рынка); потеря рыночной доли и увеличение прибыльности.

Поскольку анализ сегментации потребителей позволяет четко определить стратегии для различных сегментов, то для каждого из них соответственно должен быть разработан отдельный маркетинговый план, а объединением полученных планов с учетом отмеченных особенностей должен заниматься отдел маркетинга, изучающий рыночную среду в целом.

Исходная стратегия должна основываться на реализуемой в данный момент стратегии. В случае с новым товаром в процессе анализа рыночной среды появятся различные тактики в отношении товара, распределения, продвижения и цены.

Существует мнение, что самое большее, чего можно добиться в процессе принятия решений, - это сократить шансы совершения серьезной ошибки, ибо ни одна из технологий принятия решений не обеспечивает идеальной или потенциально эффективной стратегии.

Предлагаемые маркетинговые стратегия и тактика должны пройти проверку на соответствие уже известным аспектам рыночной конъюнктуры. Например, если предложенная цена не согласовывается с финансовыми целями компании, то, возможно, потребуется, чтобы она была пересмотрена и снова проверена на соответствие уже другим факторам рыночной среды. Если выясняется, что предложенная стратегия распределения не увязывается со средой системы канала распределения в целом, необходимо ее пересмотреть и новую стратегию распределения проверить на согласованность с другими аспектами рыночной среды.

Анализ среды рекомендуется начать с факторов, которые относятся к конъюнктуре потребителей. С их помощью разработчик стратегии получает возможность оценить ее с точки зрения потребителя. Далее стратегия оценивается с точки зрения конкурентов, каналов распределения и государственных интересов и, наконец, с точки зрения носителей интересов внутри самой компании.

Каждый из основных тактических элементов стратегии или программы должен быть рассмотрен с точки зрения каждого из основных "игроков" на рынке или каждого аспекта рыночной среды. Данная задача упрощается путем построения конъюнктурной матрицы X, в

81

которой каждый предложенный элемент стратегии может быть рассмотрен на предмет соответствия новым и старым фактором изменения конъюнктуры (см. рис. 2.16). Еще один способ увязывания стратегии с рыночной средой - это "механизм сцепления" в виде двух прозрачных дисков, наложенных один на другой. Основные идеи новой стратегии и ее программ наносятся на нижний диск, а новые реальности рынка - на верхний. Идеи приводятся в движение (по типу шестеренки) каждым из ключевых факторов среды [9].

При несоответствии маркетинговой стратегии рыночной конъюнктуре ее отдельные составляющие могут быть рассмотрены как проблема, поддающаяся решению, либо как дефект планирования, а аспекты рыночной среды - как новая реалия либо как потенциальная опасность. В такой ситуации есть пять вариантов решения возникшей проблемы: 1) предложить иную или дополнительную стратегию; 2) подвергнуть анализу факт изменения рыночной среды на предмет его достоверности; 3) ослабить внутренние ограничения фирмы, если они создают проблему; 4) принять несоответствие, но при этом усилить контроль над ситуацией; 5) весь проект может быть аннулирован. В конечном итоге именно управляющие высшего звена решают, какие неувязки между стратегией и рыночной средой можно принять, а какие нет.

В табл. 4.1 [4] представлены программы действий, наиболее часто включаемые в маркетинговые планы. Во-первых, очевидно, что во многих планах преобладают программы по управлению продажами и продвижению на рынок (такие, как программы пробных продаж), программы продаж основным клиентам, программы обучения продажам, программы обслуживания клиентов, программы отношений с дистрибьюторами/дилерами, программы региональных продаж, программы стимулирования сбыта и программы телемаркетинга. В маркетинговых планах уделяют больше внимания программам персональных продаж, чем рекламным кампаниям. Во-вторых, как упоминалось ранее, большинство маркетинговых планов включает программы по разработке новых товаров. В-третьих, существуют очевидные различия между маркетинговыми планами компаний, производящих средства производства, предметы потребления, и компаний, занятых в сфере услуг. Планы индустриальных фирм (бизнес для бизнеса) включают в себя большее число программ, направленных на работу с крупными клиентами и программ продажи на экспорт. Фирмы, занятые в сфере услуг, уделяют больше внимания программам новых видов услуг, обучения продажам (очевидно, потому, что тот, кто предо

81

ставляет подобные услуги, часто является самым опытным продавцом), программам обслуживания клиента и телемаркетинга. Пример структуры годового маркетингового плана приведен в табл. 4.2.

Таблица 4.1 Программы действий, включаемые в маркетинговый план Направления программ Товары промышленного назначения, % Потребительские товары,

% Фирмы сферы услуг,

% Пробные продажи 66 67 Ті Разработка нового товара/услуги 63 64 79 Продажи основным клиентам 63 44 50 Стимулирование сбыта товара, продвижение 61 73 75 Политика ценообразования 52 42 46 Обучение продавцов 49 42 69 Продажи на экспорт 46 21 10 Обслуживание по потребителю/продукту 44 39 75 Качество продукта 41 39 50 Отношения с дистрибьюторами/дилерами 39 39 31 Распределение товаров по каталогу/ непосредственно 39 35 .17 Реклама 35 52 56 Региональные продажи и продвижение товара 32 53 52 Упаковка 23 44 23 Телемаркетинг 21 26 58 Другие программы маркетинга, связанные с деятельностью за рубежом 22 12 17 План маркетинга (по выпуску товаров, марочных изделий и рыночной деятельности) разрабатывается методом последовательной, поэтапной (см. рис. 4.1) разработки составляющих плана. Под составляющими подразумеваются разделы, один из которых специально посвящен разработке бюджета маркетинга.

Разработка типичного плана маркетинга начинается с этапа, на котором формулируется краткая сводка основных целей и рекомендаций (по запланированному росту продаж и прибылей в сравнении с пред

82

шествующим годом; по достижению этих целей с помощью выделенной для этого суммы из бюджета, предназначенной для таких маркетинговых мероприятий, как стимулирование сбыта, реклама и т. д.).

Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству фирмы понять основную направленность плана, а разработчикам плана - сформулировать его назначение.

В первом основном разделе плана - "Текущая маркетинговая ситуация" - описывается характер целевого рынка фирмы (состояние на рынке продавца или покупателя), положение фирмы на нем. Составитель плана описывает параметры рынка, основных его сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды (товаров производственного или потребительского назначения и т. д.), делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает план распределения (посредников в сбыте).

При разработке раздела "Опасности и возможности" управляющему по маркетингу фирмы необходимо рассмотреть перспективу и оценить положительные и отрицательные ситуации, в которых может оказаться товар, причем максимальный их перечень, чтобы предвидеть важные события, которые могут сказаться на деятельности всей фирмы.

Таблица 4.2 Типовая структура годового маркетингового плана

Содержание

Стр.

Пояснительная записка.................................

Анализ рыночной среды................................

Анализ потребителей

Анализ конкурентов

Анализ каналов распределения

Анализ общественных интересов Анализ стратегии.........................................

Стратегия позиционирования

Программы товара

Программы ценообразования/продвижения Программы распределения/продаж Программы рекламы/пропаганды Программы контроля Прогнозы и бюджет......................................

82

Составляя перечень опасностей и возможностей, управляющие сначала просто перечисляют важные события, касающиеся будущего товаров фирмы, спроса на них, самой фирмы. Затем рассматривают их, разделяя на опасности и маркетинговые возможности, исходя из того, что:

• опасность — это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое (если отсутствуют целенаправленные маркетинговые усилия) может привести к подрыву живучести товара фирмы или его гибели;

• маркетинговая возможность - это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества.

Для проведения такого исследования используется метод, получивший название 8\?ОТ-анализ, т. е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, результаты которого помогут при оценке конкурентоспособности, конкурентного потенциала и при определении круга стратегических вопросов, стоящих перед организацией.

Сильными сторонами организации следует считать:

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• умение профессионально вести конкурентную борьбу;

• статус признанного лидера;

• полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения;

• наличие собственных технологий;

• относительно низкие затраты;

• эффективная реклама;

• навыки осуществления продуктовых инноваций;

• надежный, профессиональный менеджмент;

• эффективные производственные мощности и т. д. Слабыми сторонами организации могут быть:

• отсутствие четкой стратегии;

• устаревшие производственные мощности;

• низкая прибыльность;

• отсутствие требуемых навыков и профессионализма;

• наличие проблем управления операциями;

• отставание в обновлении товара (например, в разработке новых маршрутов);

• слишком узкая продуктовая линия;

• неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж;

• слабые каналы сбыта;

• высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т. д.

83

К возможностям фирмы относятся:

• обслуживание дополнительных групп потребителей;

• выход в новый рынок или сегмент;

• расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов;

• связанная диверсификация;

• вертикальная интеграция;

• падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам;

• благодушие и успокоенность конкурентов;

• увеличение темпов роста рынка и т. д. Угрозами следует считать:

• вхождение на рынок мощного конкурента;

• рост продаж товаров-заменителей;

• снижение темпов роста рынка;

• неблагоприятные изменения в обменных курсах валют;

• спад в экономике;

• протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей;

• изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения и т. д. Технология проведения БХУОТ-анализа предусматривает использование разных способов предоставления информации, в том числе с помощью составления таблиц и матриц (рис. 4.3). возможности

1. Выход на новые рынки.

2. Расширение производства. 3.... УГРОЗЫ

1. Появление новых конкурентов.

2. Замедление роста рынка. 3.... СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Имеется портфель проектов.

2. Совершенная технология. 3.... I

Сильные стороны и возможности II

Сильные стороны и угрозы СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Нехватка оборотныхсредств.

2. Уход с предприятия квалифицированных кадров.

3.... III

Слабые стороны и возможности IV

Слабые стороны и угрозы Рис. 4.3. Матрица SWOT-анализа

83

С левой стороны матрицы записываются все выявленные ранее сильные и слабые стороны, в верхней части - возможности и угрозы.

В матрице образуются четыре поля, в каждом из которых рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут применены при разработке стратегий.

Поле I служит для записи стратегий, при разработке которых использовались сильные стороны фирмы для реализации возможностей, появившихся на рынке.

Поле II - для стратегий, использующих сильные стороны для устранения угроз.

Поле III - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы при использовании возможностей ситуации.

Поле IV - для стратегий, минимизирующих слабые стороны фирмы и угрозы, появившиеся во внешней среде.

Задача SWOT-aнaлизa состоит в предоставлении специалисту всей необходимой информации для определения возможных стратегий и их комбинаций.

Дальнейшие действия разработчика должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.

При этом необходимо принять во внимание, что анализ макроокружения, потенциала, конкурентов, выявление сильных и слабых сторон фирмы основаны на использовании данных, отражающих настоящее и прошлое состояние. Для разработки стратегий этого недостаточно, поскольку далеко не все изменения могут быть установлены на основе экстраполяции, поэтому необходима информация о тенденциях развития рыночной ситуации. Имея прогнозы развития ситуации, а также представляя современное состояние фирмы, ее ближайшее окружение и зная способы решения текущих задач, можно выявить проблемы, с которыми она столкнется в будущем.

Оценку способности фирмы приносить прибыль на вложенный капитал не ниже заданной (уровень для сравнения задается и обосновывается в процессе анализа) можно проводить на основе сопоставления ее издержек и издержек ее конкурентов, так как цены на готовые товары/услуги у фирмы и конкурентов известны. Для того чтобы провести сопоставление издержек, необходимо:

• составить дерево затрат;

• собрать информацию о затратах конкурентов;

• провести сравнение и сделать выводы.

84

Точность оценки будет ограничиваться главным образом достоверностью информации о затратах конкурентов.

Оценивать конкурентный потенциал организации (возможность сохранять существующую конкурентоспособность в будущем) можно по-разному (например, использовать численные оценки на базе аддитивной функции с весовыми коэффициентами, где переменные -факторы, повышающие или понижающие значение данного показателя). В качестве факторов, повышающих конкурентный потенциал, могут выступать:

• высокая рыночная доля;

• положительная динамика рыночной доли;

• тщательно разработанная и последовательно реализуемая стратегия;

• высокий рейтинг фирмы у потребителей ее продукции;

• положительная динамика престижа;

• принадлежность компании к выгодно позиционированной стратегической группе;

• наличие необходимых финансовых ресурсов;

• обширная номенклатура товара;

• ценовые преимущества;

• рентабельность, технологический уровень, инновационный потенциал, высокий профессиональный уровень сотрудников.

К факторам, понижающим конкурентный потенциал, можно отнести:

• низкую рыночную долю;

• отрицательную динамику рыночной доли;

• отсутствие последовательной стратегии;

• невысокий имидж;

• отрицательную динамику имиджа;

• принадлежность компании к невыгодно позиционированной стратегической группе;

• относительно высокие удельные затраты;

• относительно низкое качество услуг и т. д.

На управляющего по маркетингу возлагается и задача оценить вероятность возникновения каждой из ситуаций и их последствия для фирмы.

Разработка раздела "Задачи и проблемы" базируется на изучении опасностей и возможностей фирмы, что позволяет управляющему определить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи трансформируются в цели с количественной оценкой их достижения за период действия плана. При этом проблемы могут быть вы

84

явлены и заранее (при разработке предыдущих разделов плана), и в ходе достижения целей; из всех выявляемых проблем вычленяются ключевые.

Раздел "Стратегия маркетинга" должен раскрывать маркетинговый подход (так называемый план игры) [12, 14] к решению поставленных задач. Стратегию маркетинга принято рассматривать как рациональное, логическое построение, руководствуясь которым фирма в качестве организационной единицы рассчитывает решить свои маркетинговые задачи.

Стратегия маркетинга включает конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Конкретные стратегии для рынков требуют разработки хотя бы в общих чертах своей стратегии по каждому из элементов комплекса маркетинга: по рынку (например, для новых товаров фирмы); организации их продаж на местах; стимулированию их сбыта; формированию цен.

Однако каждую из этих стратегий нужно обосновать с точки зрения того, как она учитывает опасности, возможности и ключевые проблемы, изложенные в предыдущих разделах плана.

Среди всех разделов, составляющих плана маркетинга, раздел стратегий маркетинга выделяется особо, так как именно на этой стадии разработки плана маркетинга, когда уже отобраны все целевые рынки фирмы и для каждого из них уже разработаны (хотя и в общем виде) конкретные стратегии по каждому элементу комплекса маркетинга, впервые появляется возможность установления уровня затрат на маркетинг.

Разрабатывая стратегии по каждому элементу комплекса маркетинга, управляющий должен одновременно указать размеры бюджета маркетинга, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий.

Следующий раздел (составляющая) плана маркетинга "Программы действий" представляет собой превращение стратегий маркетинга в программы, которые и должны давать ответы на вопросы: •Что будет сделано?

• Когда это будет сделано?

• Кто будет это делать?

• Сколько это будет стоить?

Разработка плана маркетинга включает еще две составляющие: бюджеты и порядок контроля, которые необходимо рассмотреть более подробно.

85