Маркетинговое консультирование

12

чаях :

• если использование собственного персонала невозможно.

• для проведения специальных крупномасштабных разовых мероприятий — разработки стратегии выхода на новый рынок, реструктуризации предприятия, экспертизы бизнес-проекта. Предприятие может в принципе не иметь кадров, соответствующих задаче такого рода;

• при решении сложных проблем, где необходимо иметь альтернативные точки зрения: при покупке нового завода, переводе предприятия в другой регион, радикальной перестройке стратегии. Готовый бизнес-проект при этом может отсутствовать, так что экспертизе подвергаются еще не детализированные альтернативы, а решение состоит как раз в оценке необходимости такой проработки;

• для специальных не часто повторяющихся мероприятий, например, для проведения рекламных кампаний, для чего не обязательно постоянно держать в штате сотрудника;

• в любых других случаях на разовой или периодической основе, когда у руководителя нет времени, достаточных знаний, профессиональных кадров для решения назревших проблем.

Состояние спроса и предложения консультационныхуслуг по маркетингу в России. По данным масштабного исследования, проведенного Российской ассоциацией маркетинга13 в 1997 г., среди 400 участвовавших в опросе предприятий и организаций практически все отметили потребность, заинтересованность в тех или иных консалтинговых услугах при работе на различных рынках (исключение составили иностранные фирмы, ориен-

12 Гончару к В.

13 Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. - М.: Экономика, 1997. - С. 599-629.

97

тированные преимущественно на иностранных консультантов). Среди российских фирм потребность собственно в маркетинговых консультационных услугах продемонстрировало более 77% опрошенных, но только 22% отметили, что готовы оплатить эти услуги и имеют для этого средства. Отраслевой состав участников представлен в таблице (см. табл. 3.5).

Таблица 3.5

Количество предприятий, предъявивших спрос

на маркетинговые услуги Показали Предъявили пла- Сегмент заинтересованность тежеспособный

в маркетинговых спрос на марке- услугах тинговые услуги 1. Предприятия промышленности (кроме ВПК), в том числе: 137 25 • ТЭК 3 0 • пищевая промышленность 20 5 • химическая промышленность 11 4 • металлургия 4 0 • лесная и деревообрабатываю- 24 2 щая промышленность

• теле-, радио- и электротехни- 4 2 ческая промышленность

• машиностроение 32 4 • строительная промышленность 24 6 • медицинская промышленность 2 1 • полиграфия 4 0 • целлюлозно-бумажная про- 6 0 мышленность

• легкая промышленность 3 1 2. Предприятия торговли 4 1 3. Предприятия строительства 6 1 4. Предприятия транспорта 4 1 5. Предприятия ВПК 37 13 6. Страховые компании 10 10 7. Инвестиционные компании 8 8 8. Коммерческие банки 21 21 9. Иностранные фирмы 4 4 98

Анализ структуры спроса показал, что наибольшим спросом пользуются маркетинговые услуги, представленные в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Приоритеты по направлениям спроса на маркетинговые услуги Вид услуги % ответивших Полный анализ интересующего рынка для разработки стратегии деятельности фирмы: • предприятия почти 85 • финансовые структуры и инофирмы 81 Методы стимулирования сбыта и рекламная политика 65 Организация маркетинговых служб 66 Анализ ценовой политики предприятия для максимизации объемов реализации и получения прибыли 62 Анализ товаров и услуг для формирования товарной политики (рыночно ориентированной программы работы: предприятия) 60 Анализ каналов реализации товаров 60 При этом выявились особенности отраслевой специфики спроса на маркетинговые услуги:

• предприятия ТЭК и инвестиционные компании осознали потребность только в организации маркетинговых служб;

• коммерческие банки нуждаются в маркетинговых исследованиях конкретного рынка банковских услуг;

• предприятиям ВПК, химической, лесной, деревообрабатывающей промышленности требуется в большей степени полный анализ рынка.

Кроме того, существенно, что практически все заинтересованные в маркетинговых услугах предприятия считают их нужными при работе на внутреннем рынке в основном для продвижения своей традиционной продукции.

Анализ предложения маркетинговых услуг соответствующими сегментами показывает, что ответившие на вопросы анкеты фирмы специализируются именно в тех работах, спрос на которые наиболее интенсивен (табл. 3.7).

99

Рис. 3.5. Структура спроса на маркетинговые услуги на различных рынках

Роли и функции консультанта-маркетолога на фирме. На первый взгляд, кажется, что основная задача любого консультанта, в том числе по маркетингу — это вскрыть проблему, найти причины ее появления и эффективные способы разрешения. Но это уже — серьезное маркетинговое исследование, и консультант в таком случае ничем не отличается от исследователя.

100

Таблица 3.7

Приоритеты по направлениям спроса на маркетинговые услуги Предложение видов маркеті % компаний (фи] гнговых услуг, рм) Сегмент Анализ рынка Анализ товаров и услуг Анализ ценовой политики Анализ каналов реализации Методы стимулирования сбыта Организация маркетинговых служб Рекламные компании 75 100 50 50 100 25 Консалтинговые 100 73 91 63 64 9 Вузы 82 70 59 71 71 71 Средне значение 67 57 52 50 55 33 мере содержание их ролей и вправду имеет немало общего. Но основное отличие консультанта от исследователя, и тем более от эксперта (судьи) — это то, что главным объектом воздействия консультанта выступает организационное поведение персонала на всех управленческих уровнях, практическое продвижение на фирме маркетинговой концепции менеджмента, выращивание маркетинговой идеологии на фирме. Одна из первых ступеней продвижения вперед здесь — перестройка информационных потоков, а затем и полномочий, ответственности.

У консультанта, даже если он на предприятии выступает в единственном числе, могут быть весьма разнообразные роли14.

Одна из них — роль временного руководителя, работающего свободно и творчески решающего поставленные стратегические задачи; это, пожалуй, самая высокая и чересчур ответственная роль.

Вторая — роль советника, часто превращающаяся в роль неофициального высокооплачиваемого помощника руководителя фирмы; эта роль довольно соблазнительна, но может превратиться в постоянное соглашательство с заказчиком по принципиальным позициям и занятия мелочевкой.

Роль заместителя по маркетингу предполагает временное наделение консультанта соответствующими полномочиями; наиболее вероятная опасность — противодействие со стороны штатных руководителей уже действующих структур.

^іКрасовский ЛЭ.ДМаркетинг: консалтинговый анализ //Маркетинг в России и за рубежом. - 1997. - № 3. - С. 97-122.

101

Часто консультанту приходится осуществлять функции посредника, третейского судьи, эксперта во взаимоотношениях уже существующего маркетингового подразделения с руководством и другими службами (снабжения, сбыта и др.).

Многие роли связаны с деятельностью коллективов, команд маркетологов.

Генеральный консультант, будучи руководителем независимой маркетологической службы, может делегировать своих сотрудников в службу маркетинга фирмы или в отдел «паблик рилейшнз», содействуя постепенному росту их статуса. Сотрудники отдела фирмы при этом проводят пролонгированные исследования, наращивают свой научный статус, а независимая консультативная служба получает практическую базу, на которой можно отрабатывать многие консалтинговые новации. Кооперация осуществляется в основном путем периодического «высаживания исследовательского десанта» на производство, а комплексность исследований постепенно превращает отдел маркетинга во флагманский отдел фирмы, чей имидж растет и в сфере науки.

Маркетологи-консультанты могут входить в более масштабную команду менеджеров-консультантов или даже антикризисных управляющих. Потенциальная выгода состоит в том, что в этом случае радикально решается вопрос о неизбежной организационно-структурной перестройке фирмы, где маркетологам может быть отведена соответствующая роль. Трудность такой ситуации заключается в том, что завоевывать эту роль придется в дебатах не только с заказчиком (руководством фирмы или вышестоящими органами), но и с руководством команды менеджеров-консультантов, генеральным менеджером проекта. Такой генеральный менеджер может быть буфером, который в дискуссиях с управляющим фирмы помогает «выстоять» всей команде, включая «призывников» от маркетинга. Но он же может, заняв узко «цеховую» позицию, создать маркетологам дополнительные трудности.

Многообещающей может стать для консультанта роль организатора ансамблевых ролевых игр. Например, первая такая игра может быть организована как управление информацией, поступающей от клиента. Разыграть можно любую прошедшую неделю по вопросам: какая информация поступила от клиентов? Как она распространялась и в каком виде дошла до подразделений? Кто ее собирает? Кто оценивает? Как она обрабатывается? Какие решения по этой информации стоит принимать? Как скоро? Кто будет их исполнять? Какова стоимость

102

этих управленческих решений? Каким клиентам особенно необходимо помочь в решении их проблем? Что это даст фирме? Как изменится ее имидж? Дело в том, что в ходе такой игры редко возникает противодействие (даже если в игре присутствует руководитель, а может быть, и собственник фирмы): ведь речь идет не о «другой стороне луны», а о живой ткани жизни данной фирмы.

Еще одна роль консультанта — роль «барьериста», преодолевающего антимаркетинговые стереотипы (о них говорилось в предыдущей главе). Здесь тоже незаменимый помощник — игра, которая может стать эффективным инкубатором инноваций, обновления фирмы. Трудности могут быть вызваны застаревшими установками излишне «возрастных» руководителей, обилием у них прошлого антимаркетингового опыта руководства в сочетании с нежеланием делиться властью. Часто такой руководитель мечтает все переделки свести к нахождению энергичных коммивояжеров, у которых бы «глаза горели». Если поведенческую культуру невозможно реализовать в среде высшего менеджмента, то от консультирования лучше отказаться.

Действуя с учетом реально сложившегося соотношения интересов топ-менеджмента и коллектива фирмы, консультанту часто приходится выступать в роли «балансировщика» интересов. При недостаточно высоком статусе консультанта на фирме работа на исправление ошибок («постфактум») часто может быть результативнее, чем работа на опережение ошибок. То, чему консультант должен научить менеджера — овладение будущим, — целым рядом менеджеров может быть обретено именно на собственных ошибках, особенно если он не признает упреждающих советов со стороны.

В любом случае профессиональный консультант должен быть системщиком, «генералистом». Заказчик часто может сбивать консуль

103

танта на решение частных проблем типа: нам нужно подобрать получше кадры для продвижения продаж; хорошо бы провести эффективную рекламную кампанию и т.п. Маркетинг вообще может сразу захлебнуться, если топ-менеджер навяжет консультанту ложные представления об управлении на фирме, сумеет обратить его «в свою веру». Между тем в разных фирмах и системность управления может выглядеть по-разному.

В производственно-торговой фирме ключевые звенья, на которые призван воздействовать маркетинг, располагаются уже на уровне исследовательских, конструкторских, технологических подразделений. В сбороч-но-торговой фирме рыночный успех напрямую зависит от эффективности отдела снабжения комплектующими. В торгово-закупочной фирме акцент переходит, например, на проблемы формирования системы ассортиментных решений. Виртуозом может быть признан тот консультант, который сам, осмыслив ситуацию в целом, в дальнейшем научит и побудит топ-менеджера самостоятельно осмысливать и переосмысливать вновь возникающие ситуации, выведет его на уровень рефлексивного управления, для которого маркетинговые исследования станут систематизирующим фактором.

Наконец, немало зависит и от организации труда консультантов. Соперничество между группами одновременно приглашенный, но действующих порознь консультантов может вызвать гонку за дешевыми, но внешне показательными, быстро проявляющимися результатами. Эффективность, как и неэффективность труда консультантов, может быть предопределена условиями и порядком оплаты их труда. В идеале оплата труда представляется состоящей из трех примерно равных частей: аванса (предоплаты), оплаты промежуточных результатов и конечных результатов по каждому этапу работы. Дополнительно в «плавающем режиме» могут финансироваться и вознаграждаться мероприятия, не предусмотренные заданием, но дающие тот или иной организационно-экономический эффект.

На российском рынке консалтинговых услуг сегодня действует около 3000 предприятий и большинство из них так или иначе затрагивает в своей деятельности проблематику маркетинга. Годовой объем рынка консалтинговых услуг оценивается специалистами в 10 млрд руб. Приглашать консультантов сегодня если не модно, то уже не экзотично. Правда, часто маркетинговая консультационная услуга оказывается «в довесок» к другим проектам, связанным с финансами, производством и операциями в бизнесе, и тогда результат часто не приводит к удовлетворению заказчиков. Здесь, как и в маркетинговых исследованиях, все больше становятся востребованными профессионалы, хорошо знающие те или иные конкретные товарные рынки.

104

Одно из наиболее современных течений в маркетинговом консультировании в России — консультирование по Интернету. Успешные примеры развернутых бесплатных он-лайновых консультаций демонстрирует сформировавшееся в 2000 г. маркетинговое агентство Step by Step — «Шаг за шагом» (http://www.step-by-step.ru), специализирующееся на рынке высоких технологий и консультационных услуг для торговых и промышленных предприятий.