Термины и определения процессного подхода

На рис. 1.2 изображена диаграмма с результами опроса, который проводился на сайте www.finexpert.ru.

Да, есть полное понимание системы терминов — 8,8%

Формальное отношение менеджеров, недопонимание терминов — 26,5%

Непонимание менеджерами терминов процессного подхода — 2,9%

Да, частичное понимание терминов

— 55,9%

Рис. 1.2. Понимание терминов процессного подхода руководителями компаний

Президент крупной торгово-производственной компании (из сферы оптовой торговли) пригласил на работу руководителя из компании, занимающейся аналогичным бизнесом. На предыдущем месте работы деятельность этого человека была связана с описанием и оптимизацией бизнес-процессов. Президент попросил его представить соответствующую методику, которую тот использовал на прежней работе, что и было сделано. Новый руководитель предлагал примерно следующее определение: «бизнес-процесс — это набор последовательно выполняемых операций». В рамках методики предлагалось: •

определять проблемы в деятельности компании; •

выявлять участников деятельности, вызывающей проблемы; •

описывать взаимодействие этих сотрудников в виде цепочки операций (т. е. по мнению руководителя — бизнес-процессов); •

анализировать эту цепочку и вносить изменения на схему; •

реализовывать новую схему работы на практике.

На вопрос, сколько таких процессов будет выделено и описано, был получен ответ: «Столько, сколько потребуется».

В данном случае определение процесса было предельно упрощено и ориентировано на задачу разработки схем потоков операций (работ).

разработки проектных документов (например, устава проекта, методики описания и регламентации процессов, моделей и регламентов процессов и др.); •

обучения руководителей и сотрудников компании; •

привлечения внешних консультантов (например, для разработки проектных заданий на оказание услуг); •

подготовки СМК компании к сертификации по ИСО 9001:2000; •

других целей.

Наличие в компании списка терминов процессного подхода, увязанных в единую систему и понятных сотрудникам, является важным фактором, определяющим успех проекта. Опыт выполнения консультационных проектов и общение с руководителями российских компаний показывает, что, несмотря на наличие книг, практических пособий, стандартов (ИСО 9001 и др.), существует проблема непонимания терминов процессного подхода менеджментом и сотрудниками организаций.

В связи с тем что рассмотренные в разделе базовые термины процессного подхода будут постоянно использоваться в книге, ниже представлены их определения.

Бизнес-процесс (процесс23) —устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента.

Цепочка создания ценности — организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для клиентов.

Межфункцтнальный (сквозной) процесс — процесс, в котором участвует несколько структурных подразделений организации, создающий ценность для внешних и (или) внутренних клиентов.

Процесс подразделения — процесс, полностью выполняющийся в рамках структурного подразделения и создающий ценность внешних и (или) внутренних клиентов.

Система процессов организации — деятельность организации, рассматриваемая в виде совокупности организованных и взаимосвязанных процессов.

Далее последовательно рассматриваются указанные выше термины и раскрывается их взаимосвязь.

Процесс

На рис.

_L

Деятельность по преобразованию входов в выходы 1

, Входы \ f і , Ресурсы процесса /

, Выходы 1 1. Материальные і 1 1. Персонал. і 1 1. Материальные > входы (сырье і і 2. Технология. | і выходы (продукт I и т. п.). і і 3. Оборудование. , I и т. п.). і 2. Информация і 4. Инфраструктура. і 2. Информация У 5. Прочие ' > Деятельность по управлению бизнес-процессом

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Отчетность

}

Рис. 1.3. Структурная схема бизнес-процесса

Согласно приведенной схеме, бизнес-процесс включает в себя: •

деятельность по управлению процессом; •

деятельность по преобразованию входов в выходы; •

входы и выходы процесса; •

ресурсы процесса, в том числе формализованную технологию его выполнения.

Важно, что на схеме показаны как поставщики, так и потребители (клиенты) процесса, т. е. у него существует окружение, с которым он взаимодействует (другие процессы компании, внешние организации, физические лица). Процесс встроен в определенную систему процессов, которые выполняются как внутри компании, так и во внешних организациях. Им нужно управлять так («деятельность по управлению процессом» на рис. 1.3), чтобы на выходе был получен заданный результат, причем при фиксированном расходе ресурсов. Для этого необходимо создать функционирующую систему управления процессом, которая, как минимум, должна включать руководителя (владельца процесса), действующего по установленным правилам. Требования к процессу определяет вышестоящее по отношению к рассматриваемому процессу руководство («вышестоящий орган управления» на рис. 1.3). Управляющая информация (приказы, планы, нормативные документы и т. п.) поступает на вход процесса. При выполнении деятельности и по завершении отчетных периодов вышестоящему руководству поступает отчетная информация.

Для выполнения процесса нужны ресурсы: персонал, оборудование, инфраструктура, программное обеспечение и др.

ресурсов находится постоянно внутри процесса (например, персонал), другие поставляются иными процессами и организациями.

На схеме (рис. 1.3) «деятельность по преобразованию входов в выходы» показана отдельно. Дело в том, что необходимо различать работу, реально выполняемую в рамках процесса, и способ ее выполнения, документально установленный в виде технологии. Технология может быть разработана, согласована и утверждена, но реальная деятельность будет соответствовать этой технологии лишь частично.

Результатом выполнения процесса являются продукты (услуги), которые на рис. 1.3 обозначены как выходы. Потребители получают их и используют для преобразования в другие продукты в рамках своих процессов.

Для анализа применимости структурной схемы процесса целесообразно рассмотреть следующие важные понятия: масштаб процесса, длина процесса, уровень детализации процесса.

В первую очередь необходимо установить масштаб процесса. Масштаб процесса определяется его сложностью и важностью для системы процессов в целом. Например, если рассматривать межорганизационный уровень, то процесс такого масштаба может быть крупным, включать в себя деятельность нескольких организаций, получать множество ресурсов, сотни входов и иметь на выходе результаты, важные для множества клиентов на последующих стадиях создания и потребления продукта (услуги).

Во-вторых, нужно определиться с «длиной» процесса. (В данном случае это понятие используется условно.) Ниже приведены примеры процессов разной длины: •

межорганизационный процесс проходит через несколько предприятий до получения продукта, потребляемого клиентом; •

межфункциональный процесс проходит через несколько подразделений от входа в организацию до получения продукта ее клиентом; •

процесс подразделения целиком выполняется в рамках подразделения организации.

Таким образом, длина процесса — это субъективная характеристика его протяженности, определяемая путем анализа и принятия решения о том, какую именно деятельность различных организаций (подразделений) нужно последовательно отнести к деятельности, выполняемой в рамках процесса.

В-третьих, важно установить уровень детализации процесса.

Необходимо подчеркнуть, что выбор масштаба, длины и уровня детальности рассмотрения процесса определяется конкретными задачами, стоящими перед менеджментом компании. Построение системы процессов должно выполняться достаточно гибко. Любая жесткая схема построения (особенно иерархическая) приводит к возникновению формальных процессов, которые в дальнейшем существуют только на бумаге.

Независимо от масштаба, длины и уровня детализации процесса его границы могут быть определены по входам и выходам. Масштаб и уровень процесса определяют соответствующий масштаб и уровень входов (выходов). Так, для крупных процессов мы можем говорить о входах как об укрупненных материальных (информационных) потоках, в то время как для детального процесса (например, уровня сотрудников) входы будут представлять собой конкретные документы и четко специфицированные материальные ресурсы.

Структура процесса, представленная на рис. 1.3, не зависит ни от масштаба, ни от длины, ни от уровня детализации процесса. Эта схема является универсальной и может применяться для описания, анализа и реорганизации любого процесса.

Цепочка создания ценности

На рис. 1.4 показана деятельность нескольких организаций, взаимодействующих между собой в рамках цепочки (точнее — ее части или фрагмента) создания ценности для конечного потребителя.

Отметим, что организация может участвовать в различных цепочках создания ценности. На рис. 1.4 показан только один возможный вариант ее построения. Таким образом, этот рисунок иллюстрирует связь понятий «процесс» и «цепочка создания ценности».

Межфункциональный, или сквозной, процесс

На рис. 1.5 в качестве примера показан межфункциональный (или сквозной) процесс (заштрихованная область в границах Организации 2). В рассматриваемый межфункциональный процесс включено три процесса верхнего уровня, которые выполняются в Организации 2.

Глава 1. Процессный подход: теория и практика

Организация 4

Организация 3

Организация 1

Организация 2

Поток продуктов и информации

Границы организации

Границы цепочки создания ценности

Бизнес-процесс

Рис. 1.4. Цепочка создания ценности на межорганизационном уровне

Организация 1

Организация 2

Границы организации

Границы цепочки создания ценности

Межфункциональный (сквозной) бизнес-процесс

Рис. 1.5. Межфункциональный процесс

Организация 3

Организация 4

7"

изаци

Поток продуктов и информации

Бизнес-процесс

СО

со Количество сквозных процессов может быт различным. (Необходимо отметить, что границы межфункциональных процессов определяются достаточно субъективным образом.) Количество выделенных в организации межфункциональных процессов зависит от целей, стоящих перед менеджментом. Деятельность по выделению, описанию, анализу и оптимизации сквозных процессов носит проектный характер и должна быть ориентирована на повышение результативности и эффективности деятельности компании в целом, эффективности межфункциональ- ного взаимодействия подразделений, максимальное удовлетворение потребностей клиентов организации.

Как видно из рис 1.5, результат межфункционального процесса не используется в цепочке создания ценности, рассмотренной выше. Это может означать, например, что Организация 2 имеет несколько цепочек ценности и, соответственно, несколько разных продуктов и клиентов.

Процесс подразделения

На рис. 1.6 показан пример процесса подразделения. В области Организации 3 вертикальными пунктирными линиями показаны границы структурных подразделений. Видно, что процессы верхнего уровня выполняются в нескольких подразделениях. Читателю следует обратить внимание на заштрихованный процесс. Так получилось, что он целиком осуществляется в рамках одного структурного подразделения. Это означает, что его результат (выход) создается внутри подразделения (т. е. для получения этого результата не требуется участия других подразделений).

Следует подчеркнуть, что любой межфункциональный процесс, как правило, включает в себя определенное количество процессов подразделений. Отнесение процесса к категориям «сквозной» или «процесс подразделения» зависит от того, как определены границы этих процессов. Определение границ процессов, как уже упоминалось, достаточно субъективно.

Система процессов организации

На рис. 1.7 схематично показана система процессов Организации 4. Кроме процессов, создающих ценность (они уже были представлены на предыдущих рисунках), появились новые. Кроме того, на рис. 1.7 процессы Организации 4 были детализированы до 2-го уровня, а также показаны границы структурных подразделений.

Часть процессов Организации 4 участвует в создании продукта и входит в цепочку создания ценности, показанную на рис 1.7. Иные процессы не относятся к рассматриваемой цепочке, но создают продукт для внешнего потребителя (т. е. входят в другую цепочку создания ценности). Некоторые процессы Организации 4 непосредственно не связаны с созданием (производством) продуктов, но необходимы для обеспечения процессов, создающих Глава 1. Процессный подход: теория и практика

Организация 1 Организация 2 Организация 3 Организация 4

Рис. 1.6. Процесс подразделения

Организация 1

Организация 2

Организация 3

Организация 4

Границы организации

Межфункциональный Границы цепочки Границы структурных Бизнес-процесс (сквозной) бизнес-процесс создания ценности подразделений подразделения

Система бизнес-процессов организации

Рис. 1.7. Система процессов организации

со

сл ценность. Кроме того, внутри Организации 4 существуют процессы управления. Все рассматриваемые процессы взаимодействуют между собой. Таким образом, выделенную в Организации 4 совокупность взаимодействующих процессов можно назвать системой процессов организации.

Применение терминов процессного подхода на практике

Для чего на практике можно применять рассмотренные выше термины и определения процессного подхода? В табл. 1.1 приводится краткий перечень возможностей их применения.

Таблица 1.1

Практическое применение терминов процессного подхода Термин Возможность практического применения в проекте Процесс (и его

структурная

схема) 1. Описание процессов организации 2. Регламентация процессов (разработка документов, регламентирующих выполнение процессов) 3. Построение системы процессов компании 4. Управление знаниями о процессах компании (создание системы управления знаниями о процессах) Цепочка

создания

ценности 1. Анализ и совершенствование бизнес-модели организации 2. Регламентация деятельности на межорганизационном уровне 3. Оптимизация цепочек создания ценности (например, устранение зон безответственности, «барьеров» и т. п.) Межфункцио

нальный

(сквозной)

процесс 1. Обеспечение эффективного межфункционального взаимодействия внутри организации и достижение ориентации на конечный результат процесса 2. Регламентация процессов на межфункциональном уровне 3. Структурная реорганизация компании 4. Разработка системы показателей и управленческой отчетности,

ориентированных на повышение результативности и эффективности бизнеса компании, повышение удовлетворенности клиентов компании 5. Анализ и разработка мероприятий по решению конкретных проблем организации в целом Процесс

подразделения 1. Описание деятельности подразделений и достижение прозрачности для менеджмента и собственников бизнеса 2. Построение межфункциональных сквозных процессов 3. Регламентация деятельности структурных подразделений и взаимодействия подразделений внутри организации 4. Построение системы процессов организации Система

процессов

организации 1. Изменение (реорганизация) структуры процессов компании 2. Реорганизация организационной структуры компании 3. Комплексная регламентация и стандартизация процессов 4. Подготовка к внедрению информационных систем (в т. ч. ERP)

Таблица 1.1 (окончание) Термин Возможность практического применения в проекте Процессы

управления 1. Изменение структуры управления компанией на основе принципов процессного подхода к управлению 2. Разработка системы показателей для управления компанией и процессами 3. Построение системы менеджмента качества и сертификация ее по стандартам ИСО 9001:2000 1.5.