Сущность и виды стратегий предприятия

система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия; •

генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников; •

программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели; •

эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия; •

средство достижения целей; •

исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия; •

постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению; •

идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе; •

система способов управления деятельностью предприятия; •

совокупность перспективных ориентиров для работы предприятия.

в каком финансово-экономическом состоянии находится предприятие в настоящее время? •

Какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно? •

Какие возможны альтернативные направления развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков? •

Какими действиями (методами и средствами, управленческими решениями) можно реализовать избранную стратегию?

По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии и ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения, которые: •

ориентированы на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия; •

связаны с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий; •

имеют значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы; • характеризуются гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям (табл.

К стратегическим решениям на предприятии можно отнести: •

выбор местоположения предприятия; •

реконструкцию производственных мощностей; •

изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.; •

инновации — освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

Особенности стратегических решений •

слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.

Таблица 13 решений Харитервсгал "^1 Стратегически« Тякттесме

(ояертшше) 1 2 3 1. Происхождение 2.

Продолжительность действия 3.

Масштаб действия 4.

Направление действия 5.

Степень неопределенности 6.

Параметры Инновационное

Долгосрочное

Все предприятие

Перспективные цели Высокая, множество альтернатив не определено Многопрофильные, за- трагивают все или многие стороны предприятия Традиционное

Краткосрочные

Отдельный участок деятельности Текущие задачи Низкая

Однопрофильные, конкретные 1 2 3 7. Целеполагание 8.

Характер информации 9.

Уровень принятия 10.

Степень риска 11.

Обратимость Многоцелевое Неполная, общая Высшее звено управления Большая

Слабая, имеет долгосрочные последствия Одноцелевое Точная, конкретная

Различный

Обычная

Сильная, последствия преодолимы В процессе формирования и принятия долгосрочных решений необходимо учитывать основные стратегические принципы предпринимательства: •

творческий подход — умение предвидеть возможные будущие проблемы; •

инновационность поведения — готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики; •

гибкость и адаптивность — быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке; •

учет всех сфер деятельности предприятия; •

осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие; •

практичность и реализуемость стратегии; •

эффективность; •

согласованность с ресурсными возможностями; •

учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.

Следует заметить, что единой стратегии для всех предприятий не существует.

При кардинальных переменах в деятельности фирмы, например при наступлении кризисных ситуаций и угрозе банкротства, руководство должно немедленно реагировать путем изменения ее стратегии и тактики. Оздоровление финансового положения предприятия как составная часть управления кризисными состояниями и банкротством предполагает целевой набор наиболее эффективных средств стратегии и тактики для каждого конкретного случая и предприятия. Изучение опыта преодоления кризисных ситуаций многих предприятий позволяет сформулировать некоторые общие обязательные для каждого предприятия процедуры (схема 29). Можно выделить два наиболее распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию (схема 30). Первая тактическая программа, получившая название защитной, включает проведение сберегающих мероприятий.

Схема 27

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ КАК ПРОЦЕССА

Структура стратегии как процесса Анализ среды — основа выработки стратегии развития

Внутреннее состояние предприятия, сильные (слабые) стороны

цели и принципы деятельности: производство; объем и структура затрат; финансы; ' организация труда и производства; менвджмен т; маркетинг; стимулирование труля

Внешняя среда прямого и косвен ного действия

эконом ическ ие;

технологические;

социальные;

политические;

рыночные;

конкуренты;

правовые;

финансовая»

налоговая политика;

иные

Производственная стратегия

Финансовая

стратегия

Стратегический

менеджмент

Стратегия научных и со ледова и ий

Определение миссии и целей предприятия

Виды стратегий и базовых сценариев •

стратегия роста (интенсивного, интеграционного) •

стратегия конкуренции; •

товарная экспансия (новых товаров, улучшение существующих); •

диверсификации разоития рынков; •

сокращения: •

комбинированная стратегия, •

дифференциации; •

портфольная; •

иные

Составные блоки базовой стратегии (функциональные)

Социальная

стратегия

Маркетинговая

стратегия

Реализация

стратегии

вовлечение работ

никое а процесс

реализации

стратегий;

разработка плана

реализации

стратегии;

своевременное

обеспечение

необходимыми

ресурсами;

осуидес I вление

СВОИХ функций

каждым уровнем

управления

Оценка и контроль выполнения стратегии

/• оценка состояния N предприятия; контроль предпосылок и допущений; учет отклонений в процессе реализации стратегии и выяснение причин отклонений; осущес т в ле н ие корректировок при необходимости; стратегический надзор — перепроверка основных параметров стратегии, вынв/тние возможных в будущем, но не учтенных важных событий;

показатели оценки Схема 28

ПРИМЕРНАЯ КЛАССИФИКАЦИЯ ДЕЛОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Деловая стратегия предприятия Классификация по реализации конкурентных преимуществ

Классификация по динамике продаж и прибыли

Многоцелевые

стратегии

•

' Наступательная Оборонительная стратегия стратегия (прорыва) (выживания) Стратегия

“СНЯТИЯ

сливок»

Стратегия

низких

издержек

производства

Стратегия

диверсификации,

специализации

Стратегия глубокого проникновения на рынок

Стратегия смены деловых операций и видов бизнеса (уход с рынка)

Стратегия быстрого освоения новых рынков Стратегия на основе лидерства в издержках

Стратегия развития рынка (новые товары)

Интенсивный

рост Интеграционный

рост Д и ве рсификационный рост • Возможности предприятия при существующих масштабах деятельности •

Глубокое внедрение на рынок •

Расширение границ рынка (рыночная экспансия) •

Совершенствование товара •

Продуктовое \л стоимостное лидерство •

Интенсификация процесса производства • Возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли •

Регрессивная интеграция (получение во владение или жесткий контроль поставщиков) •

Прогрессивная интеграция (поглотить или поставить под жесткий контроль систему распределения) •

Горизонтальная интеграция (поглощение других однородных фирм) •

Конгломерантная диверсификация, т.е.

Концентрическая диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, однородными с товарами предприятия) •

Горизонтальная диверсификация (пополнение ассортимента изделиями, не похожими на товары предприятия, но интересными для потребителей) СТРАТЕГИЯ РОСТА ПРЕДПРИЯТИЯ

УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ АКЦИОННЫХ ОБЩЕСТВ И ПРЕДПРИЯТИЙ

Основой последних является сокращение всех расходов, связанных с осуществлением производства и сбыта, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при крайне неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств. Она характерна для большинства российских государственных и частных предприятий 1992—1994 гг. Подобная тактика может быть эффективной только для отдельных предприятий, ожидающих оживления деловой активности и благоприятной рыночной конъюнктуры, но неприемлема для подавляющего большинства предприятий, так как ведет к углублению кризиса национальной экономики. Поэтому она не приводит к финансовому благополучию предприятий. И это вполне объяснимо, так как главная причина кризисной ситуации — вне предприятия. Защитная тактика предприятия ограничивается, как правило, применением соответствующих оперативных мероприятий, включающих устранение убытков, сокращение расходов, выявление внутренних резервов, кадровые перестановки, укрепление дисциплины, попытки улаживания дел с кредиторами (отсрочка долгов) и с поставщиками и т.д.

Более эффективна наступательная тактика, основанная на осуществлении не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В этом случае наряду с экономными (ресурсосберегающими) мероприятиями проводится изучение и завоевание новых рынков сбыта, увеличиваются расходы на совершенствование производства за счет его модернизации, обновляются основные фонды, внедряются перспективные технологии, меняется или укрепляется руководство предприятием, осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации, корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е.

стратегию совершенствования деятельности; •

товарную экспансию — разработка новых или улучшение . уже выпускаемых товаров; •

развитие рынка; •

диверсификацию (схемы 29, 31).

Выработанные с помощью приведенной матрицы (схема 31) общие стратегии подлежат в дальнейшем доводке до полной адекватности целям развития предприятия. В матрице представлены все продукты и рынки независимо от того, существуют они или только возможны в перспективе. Каждый квадрант матрицы отделяет какую-либо общую стратегию и ее элементы.

Квадрант I показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается теми хозяйственными подразделениями (ХП) предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких

Схема 31

ВОЗМОЖНЫЕ СТРАТЕГИИ РОСТА ПО ТОВАРАМ РЫНКА * Товары

к,.- - - РЫНКИ 1

к* •• •

Существующие

к; Существующие

(освоенные) Новые 1 Стратегия совершенствования деятельности («того, что уже делаешь») II Стратегия развития (расширение границ рынка) Новые

. 1 III Стратегия разработки IV Стратегия диверсифи 1 . новых товаров (товарная кации Ь: .1 экспансия) маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.

развитие первичного спроса путем привлечения новых покупателей выпускаемых товаров и стимулирование покупок; •

увеличение доли рынка за счет покупателей предприятий- конкурентов путем развития сбытовой сети, сервисных услуг, гибкой ценовой политики и др.; •

расширение рынка путем поглощения предприятий-конкурентов или слияния; •

защита положения на рынке с помощью функционального маркетинга; •

рационализация рынка — сосредоточение на рентабельных сегментах рынка, уход с некоторых рынков.

Квадрант II показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.е. на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и т.п. В стратегии рыночной экспансии возможны альтернативы: •

освоение новых сегментов на том же рынке; •

выход на новые рынки в стране и в зарубежных странах.

В квадранте III представлена стратегия товарной экспансии — совершенствования выпускаемых товаров и разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда ХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Альтернативные варианты действий: •

добавление потребительских характеристик выпускаемым товарам; •

расширение товарной номенклатуры и ассортимента за счет сопутствующих услуг, товаров.

Квадрант IV — стратегия диверсификации. Применяется она с елью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного ХП или одного ассортиментного набора продукции, а также том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее скованной, так как никогда нет полной уверенности, что Ивовые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт выработки стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком- то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. В этом случае общая стратегия организации формируется с использованием слов «сначала» и «затем». Например: «Сначала сосредоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной продукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще высок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изделий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повторные покупки».

Диверсификация имеет не только положительные, но и отрицательные последствия. Основной риск связан с распылением сил и сложностью управления комбинированными предприятиями.

Стратегию ограниченного роста применяют многие предприятия со стабильной технологией и устойчивым положением на рынке. При этом цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменение условий. Поскольку положение коммерческой организации устойчиво, то, вероятно, в перспективе целесообразно придерживаться ранее избранной стратегии, что снижает риск.

Стратегия роста (схема 29) чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Если предприятие планирует увеличение своей доли на рынке, то она может достичь цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить новую модель и т.п. Каждый путь открывает различные возможности.

Стратегия сокращения выбирается предприятиями реже всего. Для нее характерно установление целей на уровне, более низком, чем достигнутые в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют ее.

Комбинированная стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения и др. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, предприятие может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В этом случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий — сокращения и роста.

Каждая из названных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда фирма перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Схема 32

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Варианты

стратегических

решений Расширение

производства

создание филиалов и дочерних предприятий

инвестиции в реконструкцию и расширение производства аренда предприятий покупка части компании слияние (поглощение)

приобретение пакета акций других предприятий

Сохранение

существующего

потенциала

предприятия

реинвестиции

модернизация

рационализация

возвратный лизинг

реорганизация

иные

Сокращение

(свертывание)

предприятия •

сокращение объема работ и выпуска товаров •

консервация производства •

сдача в аренду (лизинг)

частичная продажа ликвидация слияние с другими фирмами иные действия Портфельная стратегия определяет распределение инвестиций между структурными подразделениями предприятия, взаимодействие которых может создавать эффект синергизма или стратегического рычага — более высокий общий совместный экономический результат всей хозяйственной системы.

Стратегия фокусирования — сосредоточение усилий на одном из сегментов рынка, на отдельной группе покупателей или определенной группе товаров.

Применение общих конкурентных стратегий связано с определенными рисками. Так, при стратегии диверсификации предприятие может оказаться в зоне опасности, если расширение сфер и видов приложения усилий не подкрепляется вовремя обеспечением конкурентных преимуществ.

В стратегии дифференциации предприятие рискует отстать в технологии производства и снижении издержек и есть опасность, что конкурирующие предприятия могут перейти быстро в атакующую позицию. Сохраняется опасность имитации уникальных свойств товара.

Риски стратегии лидерства в снижении издержек: доступность технологических достижений и появление новых технологий быстро сводит на нет ценность применяемых инвестиций и ноу-хау; возможность конкурентов выйти в лидеры путем имитации и инвестиций в новое оборудование;

инфляционный рост издержек подрывает способность предприятия поддерживать разницу цен и сохранять преимущества.

Риски стратегии узкой специализации или фокусирования усилий на одном сегменте рынка:

ориентация на «узкую специализацию», «низкие издержки», «узкий круг потребителей» может при изменении конъюнктуры рынка быстро свести на нет преимущество от изменения этого вида стратегии; конкуренты могут найти в рамках целевой группы покупателей новые целевые группы и преуспеть.

В зависимости от особенностей отрасли, рынка, товара и других условий стратегия конкурентных преимуществ может воплощаться в различных ее вариантах и их комбинациях (схема 33). СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ (ПО М. ПОРТЕРУ) V ?

\ Основа \ преимуществ

Масштаб

конкуренции Низкие издержки Дифференциация

; ПРОДУКЦИИ Вся отрасль

| Лидерство в издержках Дифференциация продукции Сегмент рынка Фокусирование на из* держках Фокусирование на дифференциации продукции Стратегия конкурентных преимуществ на основе лидерства в издержках: •

возможна, когда предприятие способно разрабатывать, производить и продавать стандартизированные массовые товары более эффективно, чем конкуренты; •

цель — поддерживать преимущество перед конкурентами по издержкам и получать больше прибыли; достигается за счет низких затрат на производство и продажу продукции или продвижения на рынок за счет рекламы при неизменных ценах, т.е. преимущество в издержках не всегда означает низкие цены;

это агрессивная стратегия, она направлена на повышение

эффективности производства и жесткий контроль издержек (табл. 14).

Конкурентные преимущества могут формироваться также за счет: •

монопольного положения предприятия в отрасли; •

нематериальных активов — патентов, ноу-хау, престижа, имиджа

предприятия; •

высокоэффективного производства; •

доступа к источникам сырья или коммуникациям; •

инновационной деятельности, ведения долговременных НИОКР; •

развитого маркетинга и менеджмента; •

использования новейших технологий и др. Ключевые конкурентные преимущества предприятия к Факторы эковомял Формы ароилеяня

I 1

9 Масштаб производства Специализация и концентрация производства 2 Технология производства • снижение затрат труда за счет автоматизации; •

рациональное использование сырья и уникального оборудования; •

увеличение точности или глубины обработки материалов 3 Затраты на вхождение в отрасль • преимущества местоположения; •

доступ к дешевым источникам сырья; •

снижение издержек в соглашениях с поставщиками; •

низкие трансакционные издержки 4 Организационные

условия • высокая управленческая культура, •

экономия на постоянных затратах; •

поддержка государственных и муниципальных органов 5 Кадры, профессионализм 1 • повышение производительности труда;

(• улучшение организации труда и производства Стратегия дифференциации продукции: •

это предложение товаров с качествами и (или) дизайном лучшими, чем у конкурентов; •

может выражаться в сужении ассортимента продукции (фокусировании на дифференциации) или в его расширении; •

позволяет уклониться от ценовой конкуренции путем перехода в другой рыночный сегмент; •

направлена на изготовление особой продукции (модификации стандартного товара), приспособленной к нуждам определенных потребительских групп.

Для применения стратегии дифференциации продукции необходимы определенные условия: •

наличие множества характеристик товара, которые выделяются и ценятся покупателями; •

преобладание не ценовой конкуренции на рынке; •

существование сравнительно большого числа потребителей, которые признают выделенные характеристики товара и отдают им предпочтения; •

разнообразие спроса на продукцию данного ассортимента; •

защищенность признаков дифференциации товара от имитации (копирования); •

интенсивная реклама, привлекательная упаковка и другие средства продвижения товара на рынок. НАСТУПАТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

СТРАТЕГИЯ СМЕНЫ ВИДОВ БИЗНЕСА

Варианты смены видов бизнеса

Трансформация вида бизнеса

Диверсификация,

специализация

действующего

бизнеса

Расширение числа сфер деятельности фирмы

Расширение экспорта товаров

Слияние,

!

создание

объединения,

ассоциации і Изменение ассортимента товаров, видов услуг

Поглощение

Экспорт капитала, транснационализация бизнеса Выкуп с залогом Перемещение бизнеса в другие регионы, страны

Изменение

структур«

видов

бизнеса

Наследование

Самоликвидация предприятия или ликвидация по суду

Коренное

изменение

стратегии

бизнеса

Схема 37

ИЕРАРХИЯ СТРАТЕГИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегии

предприятия

1 -й уровень — корпоративные стратегии 2-

й уровень — деловые стратегии (бизнес-стратегии) Определяют: •

конкурентные преимущества хозяйственных подразделений на рынке соответствующих товаров; •

ценовую политику по выпускаемой продукции; •

рекламную политику; •

цели деятельности цехов, бригад, участков и других более мелких хозяйственных единиц; •

принципиальные положения бизнес-планов; •

способы конкуренции подразде ления на рынке; •

конкретные формы простой и сложной кооперации труда: •

иные среднесрочные мероприятия 3- й уровень — функциональные стратегии отделов и служб предприя тия: стратегии производства, менеджмента, финансов, маркетинга и др

Определяют: •

распределение ресурсов отдела (службы) по направлениям деятельности и структурным подразделениям предприятия; •

место функциональной службы в общей стратегии хозяйствующего субъекта; •

стратегию поведения в соответствующей функциональной сфере, например в области финансов, продвижения товаров на рынке и др.

Каждый уровень образует стратегическую среду для нижестоящего уровня и накладывает на него определенные о« раничения