Процессный подход: ситуация с теорией

С точки зрения теории говорить о процессном подходе сложно. Некоторые «специалисты» активно выдают материалы, найденные ими в англоязычной части Интернета, за теорию процессного подхода, причем «проверенную практикой крупных компаний-лидеров».

Сам термин «процессный подход» появился относительно недавно (во второй половине XX в.). Кроме того, различные течения и методы менеджмента, опыт крупных и средних компаний оказывали взаимное влияние друг на друга. Поэтому сделать исторический обзор взглядов на него, проследить их эволюцию и развитие достаточно сложно. Но попытаться стоит. На рис. 1.1 в обобщенном виде показаны тенденции развития взглядов на процессное управление. По горизонтали расположена ось времени (с конца XIX до начала XXI в.), по вертикали от средней линии вверх — шкала течений управленческой мысли, которые условно названы «идеология». По вертикали вниз от средней линии показаны течения, которым дано наименование «технология». Такое разделение целесообразно по следующим соображениям: все течения управленческой мысли можно условно разбить на две категории16: •

методы управления человеком — «идеология»; •

методы упорядочивания деятельности путем ее формализации (описания, структурирования, автоматизации и т. п.) — «технология».

Стоит отметить, что некоторые представленные на схеме методы управления могут быть отнесены как к первой, так и ко второй категории, поскольку содержат соответствующие элементы.

Методы управления, приведенные на рис. 1.1, очерчены тремя областями: I область — «до процессного подхода», II — «переходный этап», III — «процессный подход». I

— область развития методов управления без использования каких-либо информационных технологий, тем более автоматизации.

Область I. «До процессного подхода»

Производственная модель «Тойоты» и др,

Управление религиозными организациями. Жесткая иерархия

Управление частной I собственностью: акцент на экономику!

Функциональная специализация (Тейлор, Форд)

Управление

государственными

структурами

ЛV

у/

Идеология

Область II. <<П«($ийюдиьтэтап»

Философия Деминга

Формальные методы менеджмента (МВО и т. п.)

Total Quality Management и т. п.

Область III. «Процессный подход»

Формальные системы качества (ISO-9000:2000)

Реинжиниринг В бизнес-процессов I (Хаммер) I

Критика современного менеджмента. Акцент на стратегию (Друкер и др.)

Модели

Глава 1. Процессный подход: теория и практика

совершенства

Системы показателей (BSC Нортона и Каплана, др. ^ у

Цепочки создания ценности (Портер) Управление

военными

структурами

Методы формализации | деятельности (IDEFO) I

Work Flow-методы

Управление

крупными

производственными

структурами.

Функциональная

специализация

Технология

ч

XIX в. и ранее

Граница - появл на деятельность бизнес-процессьі

Системы автоматизации деятельности предприятий

CASE-средства

XXI в.

ERP-системы, модели процессов

lileep. Процессная модель компании. (ARIS) Время го

со

Рис. 1.1. Эволюция развития взглядов на процессный подход к управлению методы управления, в основном ориентированные на достижение политического или экономического эффекта. Наиболее формальными из них являются методы управления войсковыми структурами (армиями). Как государственное, так и военное управление строилось преимущественно по иерархической схеме. Часто такая схема сочеталась с методами узкой специализации отдельных групп людей17. II

— область, внутри которой показаны методы управления промышленными предприятиями. Научно-техническая революция, сопровождавшая рост промышленного производства18, привела к усложнению как технологий производства, так и способов управления ими.

— область «процессный подход». Управленческие технологии, появившиеся в этой области, неизбежно испытывали на себе влияние информационных технологий. У многих руководителей и специалистов появилось искушение улучшать деятельность организаций за счет формализации (упорядочения) ее процессов и последующей автоматизации деятельности. Появились простые, а затем и сложные информационные системы, их использование потребовало наличия соответствующих моделей управления и т. д. Однако формальный подход не всегда давал бизнесу ожидаемый эффект. Большое значение имеет человеческий фактор, поэтому многие внедренные на практике методы управления делали акцент на работника как основу деятельности любой организации. Другие компании и отдельные специалисты перенимали передовой опыт и развивали его дальше19.

На рис. 1.1 показано, что, с одной стороны, методы управления процессами развивались как способы организации деятельности людей (вверху от горизонтальной линии — TQM, модель «Тойоты» и др.), с другой стороны — как технологии формального описания и автоматизации деятельности (внизу от горизонтальной линии — стандарты IDEF, CASE-системы, ERP-системы и т. п.). Оба этих магистральных направления представлены на рис. 1.1 в виде крупных стрелок.

Изучение эволюции развития процессного подхода может стать темой отдельной книги. Вопрос состоит в том, будет ли она востребована руководителями современных предприятий.

Отказ от реинжиниринга бизнес-процессов

Читателю, наверное, знакомы концепция реинжиниринга бизнес-процессов и ее автор Майкл Хаммер.

«...Мой призыв к реинжинирингу привычных схем работы в конце 1980-х гг. предполагал фундаментальные перемены в методах ведения бизнеса, переосмысление всех его элементов, начало нового строительства с пресловутого чистого листа. Я верил, и почти все остальные участники нашего движения соглашались со мной, что слово “радикальный” было ключевым в определении реинжиниринга: радикальное изменение бизнес-процессов ради существенного повышения эффективности бизнеса. Обновить бизнес путем реинжиниринга бизнес-процессов означало сжечь все дотла, не брать пленных и начать заново на пустом месте. К черту изжившие себя идеи, бесполезные методы и устаревшие системы. Да здравствуют новые требования клиентов, новые корпоративные структуры и новые информационные технологии.

Я ошибался.

Прошу понять меня правильно. Я не остыл и не отрекся от веры в радикальные идеи... Я продолжаю считать, что значительные изменения среды бизнеса требуют радикальных ответных мер. Но понятие “радикальный” перестало быть ключевым в определении моего подхода к бизнесу, главенствующим в лексиконе реинжиниринга. Теперь это почетное место принадлежит обыденному и негромкому слову “бизнес-процесс”. Я больше не считаю себя радикалом. Я стал специалистом по бизнес-процессам...»

Такое заявление М. Хаммера заставляет задуматься о многом. Например, почему концепция, на которой консультанты заработали миллионы долларов, оказалась настолько малоэффективной на практике, что сам автор отказался от нее21.

Приведенный пример говорит о том, что надо с осторожностью относиться как к признанным авторитетам, так и к их концепциям (тем более западным), как к методическим рекомендациям, так и к победным реляциям о внедрении новых методов в западных и российских компаниях.

Интересно, что в упомянутой книге М. Хаммер пишет:

«...Один из моих (невольных) грехов, за который мне, вероятно, однажды придется ответить, состоит в том, что с моих книг начался бурный поток деловой литературы с “великими идеями”, который угрожает утопить не ожидавший такого нашествия мир. В книге “Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе” я предлагал всего одну идею: существенного повышения эффективности можно достичь путем радикальной трансформации схемы операций компании. Но я не утверждал, что реинжиниринг — это все, что нужно компании для победы над конкурентами. Однако и сама книга, и изложенная концепция оказались столь популярными, что многие увидели в них панацею. А другие тут же взялись издавать подобные работы со своими “универсальными” идеями. Всего за 10 лет бизнесменов просто завалили изданиями, обещающими простые рецепты беспрерывных побед...»

Читателю стоит критически, с точки зрения здравого смысла и используя свой профессиональный опыт подходить к изучению различных идей и методов оптимизации управления. К сожалению, часто наблюдается ситуация, когда сотрудники компаний, поверив в один метод, не хотят ничего слышать о других, зачастую более эффективных.

Ориентация на цепочки создания ценности

Цепочки создания ценности, несомненно, являются основой для анализа и оптимизации любого существующего и разработки нового бизнеса. Важность рассмотрения цепочек ценности для повышения конкурентоспособности изложена в фундаментальных трудах Майкла Портера. Однако он мало касался методических аспектов описания схем цепочек ценности. Проанализировав различные подходы к построению моделей бизнеса компаний на верхнем уровне, можно предложить другой метод описания бизнесов при помощи схем цепочек создания ценности.

Развитие подходов к внедрению систем менеджмента качества

В последнее время наблюдается активное развитие методик, связанных с разработкой и внедрением в компаниях СМК. Издано много книг по этой тематике. Появились сайты в Интернете, накапливающие документы, связанные с внедрением СМК22. Проводится множество семинаров и курсов по тематике процессного подхода и менеджменту качества. Из этого многообразия трудно выбрать лучшее.

Можно выделить по меньшей мере два характерных направления развития методик внедрения СМК. Первое включает в себя способы неформального внедрения СМК. Базой для такого внедрения является процессный подход к управлению. Причем многие специалисты выделяют не только процессы СМК, но и процессы, необходимые для осуществления бизнеса в целом. Процессы носят межфункциональный (сквозной) характер и ориентированы на общую результативность и эффективность компании. При указанном подходе специалисты стараются не делать искусственного разделения на документацию СМК и просто документацию, которое вводит в заблуждение руководителей и сотрудников предприятий. В компании должна создаваться единая система менеджмента с соответствующим единым комплектом документов.

Второй подход к внедрению СМК ориентирован на формальное внедрение. В этом случае выделяются процессы СМК, строятся ландшафтные карты процессов (которые часто оказываются абсолютно идентичными у предприятий различных отраслей и неодинакового масштаба). Затем осуществляется формальная регламентация («для галочки») и т. п. В данном случае основной целью внедрения СМК является получение сертификата, а не реально работающая система.

Следует особо отметить тенденцию приравнивания деятельности подразделений к бизнес-процессам. При этом внедрение процессного подхода становится предельно простым: описываются входы (выходы) и функции подразделения — и регламент одноименного процесса готов. Несомненно, что такой подход к внедрению СМК является тупиковым.

Если ситуация со стандартизацией СМК продолжит развиваться подобным образом, то идеология процессного подхода к управлению будет серьезно дискредитирована в глазах собственников бизнесов и руководителей предприятий. 1.4.