Работа в команде

Давайте учиться вместе. Давайте вместе насладимся плодами нашего знания. Давайте вместе станем сильнее.

Ригведа

Движущей силой общего управления качеством является работа в команде.

Подбор состава команды и роли в команде

Команда — это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и чертами характера, имеющих общую цель и нуждающихся друг в друге для ее достижения. Членов команды не должно быть слишком много, поскольку увеличение их численности может привести к чересчур бурной деятельности, которую нередко ошибочно считают признаком эффективности командной работы. Чтобы команда была действительно эффективной, в идеале она должна состоять из пяти—восьми, максимум 12 человек, к тому же правильно подобранных. Здесь необходимо разумное соотношение между людьми с различными навыками, стилями обучения и личными качествами, соответствующими целям, которые необходимо достигнуть, и мерам по улучшению, которые должны быть реализованы.

Таблица 4.1. Составляющие работы в команде Основная деятельность Процедуры • Определение проблем и формулировка целей команды •

Генерирование и проработка идей и решений •

Подбор состава команды •

Развитие и обучение членов команды •

Определение задач •

Составление графика и планирование ресурсов • Применение какого-нибудь метода, например «мозгового штурма» или подхода, основанного на цикле решения проблемы, цикле РОСА, и т.д. •

Процедура проведения совещаний •

Анализ работы команды Вспомогательные задачи Взаимодействие • Хронометраж •

Ведение протокола •

Контроль за соблюдением регламента •

Ведение записей на маркерной доске •

Организация питания (кофе, чай, прохладительные напитки) •

Подготовка помещения для проведения совещаний; поиск изолированного помещения, в котором не было бы телефонов и где ничто не мешало бы и не отвлекало от работы; приобретение маркерной доски, проекционного аппарата/ видеофона, листов чистой белой бумаги и маркеров •

Решение вопросов об использовании мобильных телефонов, курении

и перерывах • Межличностное общение: -

выслушивание -

расспросы -

использование идей других

в качестве основы для собственных -

ведение конструктивных споров -

уточнение -

подведение итогов -

привлечение других -

выражение благодарности -

получение и предоставление информации в порядке обратной связи -

ведение конструктивных переговоров -

разрешение конфликтов •

Коучинг Отличительными чертами эффективных команд являются: •

наличие четких целей, одобряемых всеми участниками команды; •

слаженность и гармония; •

признание существования культурных различий и осознание их значения, а также необходимости взаимного уважения и понимания; •

прочные отношения между членами команды, основанные на взаимном доверии; •

способность эффективно решать проблемы и улаживать внутренние конфликты; •

способность коллективно учиться на собственном опыте; •

знание членами команды собственного стиля обучения и стилей обучения других ее членов; •

сочетание, с одной стороны, различных личных качеств и, с другой стороны, необходимых профессиональных навыков, которыми члены команды готовы делиться друг с другом; •

понимание и признание собственной роли в команде и ролей других ее членов; • умение членов команды найти правильное соотношение между собственной ролью и своими функциями в команде; •

гармоничные условия для работы, когда люди уважают друг друга, доверяют другим, прислушиваются к их мнению и предоставляют друг другу полезную информацию в порядке обратной связи; •

открытое общение, при котором каждый имеет доступ к интересующей его информации; •

непрерывное обучение членов команды; •

наличие руководителей, которые вдохновляют членов команды на более творческую работу.

Роли в команде по Белбину

Согласно Белбину [Belbin, 1995], особое внимание при подборе состава команды нужно обращать на возможности и способности людей.

Таблица 4.2. Роли в команде по Белбину [Belbin, 1995] Роль в команде Вклад в общую копилку Допустимые слабости Генератор идей Мыслит творчески, оригинально, обладает развитым воображением, решает сложные проблемы Пренебрегает мелочами, слишком погружен в свои мысли, чтобы эффективно общаться t

Координатор Зрелый специалист, уверен в себе, хороший руководитель. Разъясняет цели, ускоряет процесс принятия решений, хорошо умеет распределять права и обязанности Нередко считают, что он манипулирует людьми и перекладывает на других свою работу

Таблица 4.2 (окончание) Роль в команде Вклад в общую копилку Допустимые слабости Критик Мыслит трезво, отличается проницательностью, хороший стратег. Видит все варианты. Точно оценивает ситуацию Недостаточно энергичен и не обладает талантом вдохновлять других Исполнитель Дисциплинирован, надежен, консервативен и эффективен. Превращает идеи в практические действия Недостаточно гибок, медленно реагирует на появление новых возможностей Завершитель Старателен, добросовестен, волнуется за дело.

ресурсов Экстраверт, энтузиаст, коммуникабелен. Ищет новые возможности, налаживает контакты Склонен к излишнему оптимизму. Когда проходит первоначальный энтузиазм, быстро теряет интерес Формирователь Не боится сложных задач, активен; для него чем труднее, тем лучше. Энергично и смело преодолевает препятствия Любит провоцировать окружающих. Не считается с чувствами других людей 1 ш. ш 4

Ш

Коллективист Всегда готов к сотрудничеству, мягок, восприимчив и дипломатичен. Внимательно слушает, настроен конструктивно, избегает трений Нерешителен в кризисных ситуациях Специалист Нацелен на результат, любит свое дело, трудолюбив, сам себе ставит задачи. Обладает редкими знаниями и навыками Специалист узкого профиля, интересуется, как правило, только технической стороной дела Когда вы будете работать над распределением ролей в команде, примите во внимание рекомендации, приведенные во врезке «Что должны делать члены команды» (см. с. 82).

Развитие команды

В развитии команды можно выделить несколько стадий. На начальном этапе (пока команда еще по-настоящему не сформирована) важны совершенно иные аспекты, чем на этапе активной работы. Такман и Йенсен выделяют в развитии команды четыре стадии (см. с. 83, рис. 4.1) [Tuckman, Jensen, 1977; Rampersad, 2003]. 1.

Формирование. Здесь мы имеем еще группу индивидуумов. Члены команды знакомятся друг с другом, проверяют на прочность авторитет руководителя команды, занимают выжидательную позицию; они

Что должны делать члены команды

Члены команды должны: •

уяснить свою роль в команде и роли других членов, с которыми нужно уживаться и которых необходимо уважать и ценить; •

сотрудничать и работать совместно; •

вместе переживать успехи и неудачи, делиться друг с другом своими идеями и сомнениями, разделять общие эмоции, энтузиазм, радости и тревоги; •

иметь общие цели и задачи; •

составлять единое целое, действующее под общим руководством; •

посвятить себя достижению общих целей команды; •

знать, что все равны и в равной мере отвечают за работу команды; •

быть заинтересованными и иметь стимул к работе; •

придавать первостепенное значение непрерывному улучшению; •

активно участвовать в работе команды; •

понимать других членов команды, доверять и помогать им, дополнять усилия друг друга; •

выполнять в команде конкретные роли и понимать их; •

быть открытыми для общения и объективно относиться к окружающим; •

свободно пользоваться информацией, полученной другими членами команды; •

использовать опыт команды на своем рабочем месте; •

подчиняться решениям команды; •

отвечать как за свою работу, так и за работу команды в целом; •

рассматривать проблемы как возможности для улучшения; •

понимать свои права и обязанности; •

сделать самосовершенствование и обучение своим образом жизни.

нерешительны и не уверены в себе, наблюдают за поведением коллег, строят предположения о своей будущей роли в команде и стараются исправить собственные недостатки.

оказывая им практическое содействие в выполнении заданий и приобретении знаний; •

создав безопасную и благожелательную обстановку на работе; •

содействуя тому, чтобы они лучше узнали друг друга; •

разъясняя цели создания команды и ожидаемые от нее результаты;

Рисунок 4.1. Четыре стадии развития команды •

придав команде определенную структуру путем уточнения задач и распределения ролей; •

установив порядок взаимодействия; •

поощряя свободное общение между членами команды. 2.

Хаос. Здесь мы имеем дело с начинающей группой. На этой стадии члены команды осознают, что, прежде чем цели будут достигнуты, им предстоит пройти долгий путь. На данном этапе люди нередко ощущают неудовлетворенность, нежелание работать и разочарование. Возможны также конфликты в команде, несогласие по ряду вопросов, борьба за власть между членами группы и управляющими, взаимное недоверие, слишком эмоциональное реагирование на поручения, а также сомнения в целесообразности выполнения заданий. Оптимальный стиль руководства на стадии хаоса — направляющий (ориентированный в значительной мере на налаживание отношений). Руководителю команды следует обратить самое серьезное внимание на ощущаемое членами группы недовольство; он должен обсудить его с ними, не принимая его на свой счет и не пытаясь перейти к обороне.

оказывая им содействие в установлении норм, которые способствовали бы эффективному общению; •

регулярно обсуждая то, каким образом команда будет принимать свои решения; •

поощряя обмен мнениями между членами группы по различным вопросам; •

содействуя разрешению конфликтов. 3.

Стабилизация. Здесь мы уже видим продвинутую группу. Атмосфера в группе становится не такой напряженной. Общение и сотрудничество улучшаются. Люди привыкают друг к другу, начинают доверять другим и уважать их; в это время постепенно складывается дух команды, у ее членов появляется чувство единения. Теперь обсуждения становятся более конструктивными. Больше времени уходит непосредственно на работу, а не на улаживание конфликтов между членами команды, что положительно отражается на эффективности деятельности группы. Стиль руководства на стадии стабилизации — руководство-поддержка (не слишком сильная ориентированность на выполнение задач). На этом этапе руководителю следует уделить особое внимание поддержке и оценке усилий каждого, оздоровлению атмосферы в коллективе, активизации общения, сотрудничества, а также дальнейшему улучшению отношений в команде. Руководитель должен помогать членам команды благополучно пройти через эту стадию: •

открыто обсуждая различные вопросы, в том числе те, что беспокоят членов команды; •

побуждая членов команды предоставлять другим информацию в порядке обратной связи; •

распределяя задания для согласованного принятия решений; •

делегируя членам команды как можно больше различных функций. 4.

Прогресс. На этом этапе мы уже имеем настоящую команду, где царит атмосфера творчества, участники тесно связаны и эффективно общаются друг с другом, налажено самоуправление, т. е. команду, которая для решения своих задач самостоятельно выполняет трудную работу. Люди знают сильные и слабые стороны друг друга и увлечены своей работой; это приводит к тому, что команда делает большие успехи.

совместной выработки целей, достижение которых требует усилий всех членов команды; •

поиска способов увеличить возможности команды; •

разработки системы постоянной оценки работы команды; •

признания заслуг отдельных членов команды; •

полной реализации потенциала людей путем коучинга (наставничества) и использования механизма обратной связи.

Выделенные Такманом и Йенсеном стадии развития команды (их можно также назвать формирование, притирка, выработка норм и эффективная работа) [Tuckman, Jensen, 1977], весьма полезные для понимания проблем повышения эффективности командной работы, складываются в единый последовательный процесс. Однако в действительности развитие команды чаще всего имеет характер цикла, в котором фазы формирования, хаоса, стабилизации и прогресса предстают в несколько ином виде. Внешние условия и состав команды на самом деле непрерывно меняются, и это, естественно, отражается на процессе ее развития. Кроме того, после этапа прогресса, на котором люди уже опираются на достигнутые успехи, члены команды обычно расслабляются и их эффективность падает. Наставник должен уметь распознавать моменты стагнации, когда напряжение в группе нарастает, и добиваться, чтобы группа перешла к новому этапу. Здесь необходимо обратить внимание и на такие негативные явления в коллективе, как манипулирование результатами, страх и недоверие, нежелание работать, борьба за власть. Эти проблемы можно решить путем повышения взаимного доверия, принятия кодекса поведения, организации спонтанной обратной связи, развития неформального общения и более активного участия в работе всех членов команды. Важно также помнить, что не следует путать рабочую группу с командой, хотя на практике именно так обычно и бывает. Важнейшие различия между этими двумя понятиями показаны в таблице 4.3.

Таблица 4.3. Различия между рабочей группой и командой Рабочая группа Команда • Индивидуальная цель •

Каждый отвечает

за какую-то часть результата •

Нет необходимости в сотрудничестве •

Нет необходимости в активном общении •

Целое меньше суммы своих частей •

Директивное, контролирующее руководство •

Неограниченное число членов коллектива •

Индивидуальное обучение • Общая цель •

Общая ответственность за конечный результат •

Необходимость в сотрудничестве •

Необходимость в активном общении •

Целое больше суммы своих частей •

Обучающее руководство, наставничество •

Ограниченное число членов коллектива •

Коллективное обучение Межличностное общение

Межличностное общение — один из важнейших аспектов командной работы, который выступает как связующее звено между различными составляющими системы TQM. Особенности межличностного общения, присущие разным людям, нередко приводят к недоразумениям, конфликтам, разочарованиям и упущенным возможностям. Всего этого вполне можно избежать, если использовать TQM. Главная цель межличностного общения — достижение взаимопонимания. Кроме того, большое значение имеют и такие цели общения: •

стимулирование коллективного обучения; пополнение знаний, обмен информацией и опытом; поддержание осведомленности служащих о новейших достижениях и обеспечение прозрачности данных; •

стимулирование сотрудничества между членами организации, повышение их сплоченности (развитие чувства коллективизма) и побуждение людей к активным действиям; •

утверждение моральных норм и ценностей организации; влияние на позиции и взгляды людей, а также разъяснение необходимости изменений и улучшений; •

развитие у сотрудников таких навыков, как умение хорошо слушать, правильно определять приоритеты, планировать свою деятельность и др.; •

предоставление и получение информации в порядке обратной связи.

Таким образом, межличностное общение связано с пополнением знаний (обучением) и сопряженным с ним изменением взглядов и поведения людей. Поэтому общение в команде необходимо контролировать. Процесс обучения посредством общения предполагает наличие отправителя, который передает сообщение, и получателя, который интерпретирует это сообщение и на него реагирует. Подобный механизм обратной связи позволяет отправителю удостовериться в том, что его сообщение получено и понято. Таким образом, общение представляет собой непрерывный цикл действия и реагирования на это действие, постоянное двустороннее движение. Общаясь друг с другом, люди попеременно выступают то в роли отправителей сообщений, то в роли получателей. Общение оказывается успешным лишь при правильном истолковании получателем сообщения отправителя. Согласно Эвансу и Расселлу [Evans, Russell, 1991], общение приобретает истинную глубину и ценность, только если мы способны создать такую атмосферу открытости, доверия и взаимного уважения, в которой можем делиться друг с другом своими мыслями, переживаниями, эмоциями, предчувствиями, волнениями, радостями, представлениями об идеале и истине. Этому процессу могут препятствовать различия в типах мышления отправителя и получателя. Тип мышления, или наш собственный взгляд на жизнь, в свою очередь, зависит от таких факторов, как воспитание, образование, опыт, а также моральные нормы и ценности.

В контексте проблем работы в команде межличностное общение предполагает процесс обмена сообщениями между членами команды. При этом сообщения могут быть устными или письменными. Ниже перечислены ключевые элементы устного общения. •

Разговорный язык (вербальное общение). К нему относятся способы употребления слов (например, построение длинных и сложных предложений или коротких и простых); язык, на котором кто-то говорит (например, французский или испанский); манера все время говорить «я» вместо «мы» и т. п. Наряду с другими моментами разговорный язык отражает уровень образования и интеллекта человека. •

Особенности звучания речи. Имеются в виду особенности, не относящиеся к разговорному языку, например громкость голоса, акцент, четкость, интонация, темп речи, манера смеяться, плакать и т.д. По этим особенностям мы можем догадаться о том, что люди ощущают. Например, если человек говорит слишком быстро и у него дрожит голос, это — признак того, что он нервничает. •

Визуальная информация (невербальное общение). Это информация, передаваемая языком тела, — например, когда человек краснеет от стыда, бледнеет от страха, хмурится, смеется, опускает голову, складывает руки на груди, жестикулирует. Сюда относятся и манера одеваться, пристрастия в области личной гигиены, привычка чесать затылок, вертеть во время разговора что-то в руках и т.д. Исследования показывают, что более 70% всего общения является невербальным.

Выделяются следующие виды невербального общения. •

Поза. Если человек горбится, это говорит о том, что он слаб, ощущает свое приниженное положение; если он держит голову высоко поднятой — что он горд и самоуверен; сидит скрестив ноги — уверен в себе; держит ступни под стулом — подозрителен; сидит развалившись — скучает; наклонился к собеседнику — заинтересован и воодушевлен. К невербальному общению относятся и другие проявления языка тела. •

Выражение лица. Широко раскрытые глаза означают удивление; частое мигание — нервозность; взгляд, устремленный прямо на собеседника, — интерес, внимание; попытки не смотреть в глаза — неуверенность, ненадежность; плотно сжатые губы — решительность; краска на щеках — стыд, волнение; бледность — страх, гнев и т.д. •

Жестикуляция. Жестикуляция — это движения рук и пальцев, которые могут говорить о многом, например о чувстве своего превосходства (человек стоит подбоченившись); задумчивости, пассивности (руки за спиной); раздражении, возбуждении (сжатые кулаки); робости, неуверенности (рот прикрыт рукой); грусти (человек подпирает голову рукой); желании привлечь внимание (человек поднимает указательный палец); нерешительности (человек снимает и надевает очки); попытке выиграть время (человек протирает очки) и т. п. •

Расстояние между людьми (реальное расстояние между людьми во время общения). Обычно при межличностном контакте люди находятся друг от друга примерно на расстоянии вытянутой руки; незнакомые люди обычно держатся друг от друга на большем, а хорошие знакомые — на вдвое меньшем расстоянии. В таблице 4.4 показано, как некоторые невербальные сообщения могут вызвать негативную реакцию [Barton, 1990].

Таблица 4.4. Невербальные сообщения, вызывающие негативную реакцию [Barton, 1990] Невербальное сообщение/ Выражение лица Полученный сигнал Реакция получателя Разговаривая со служащим, управляющий смотрит в сторону

Человек не ответил на приветствие коллеги

Сердитый вид; человек смотрит на окружающих с раздражением

Человек закатывает глаза Человек глубоко вздыхает

Человек тяжело дышит (а иногда и машет руками)

Разговаривая,человек не смотрит собеседнику в глаза

Управляющий складывает руки на груди и откидывается назад

Управляющий смотрит поверх очков

Управляющий продолжает читать отчет, пока служащий говорит Этот человек не обращает на меня внимания

Этот человек не дружелюбен

Человек сердится

Меня не принимают всерьез

Досада, антипатия или неудовольствие

Гнев и сильное волнение

Ненадежность или неуверенность

Безразличие и невозможность переубедить

Скептицизм или недоверие

Отсутствие интереса/ внимания Мой начальник слишком занят, чтобы интересоваться моими проблемами, или ему просто все равно

С ним невозможно общаться

В зависимости от того, кто послал этот сигнал, ответное раздражение, страх или попытка избежать общения

Человек считает себя умнее и лучше меня

Со мной не считаются; я этому человеку надоел, или он считает меня дураком

Попытка избежать общения во что бы то ни стало

Что это человек скрывает?

Человек уже составил свое мнение, и моя позиция не имеет никакого значения

Он (или она) не верит в то, что я говорю

Мое мнение абсолютно безразлично моему начальнику Таким образом, эффективное межличностное общение может весьма способствовать успешному внедрению TQM. Ведь помимо прочего межличностное общение предполагает умение задавать правильные вопросы, внимательно слушать получаемые ответы и затем реагировать на них. Чтобы общение было эффективным, получатель информации должен уметь хорошо слушать, а следовательно, задавать вопросы, резюмировать, разъяснять и все время быть в состоянии готовности. Создать условия для эффективного общения — обязанность управляющих, которые могут воспользоваться приведенными ниже советами. •

Будьте честным и открытым и предоставляйте всем нуждающимся необходимую информацию. •

Говорите «мы», вместо «я» и «вы». •

Не игнорируйте своих служащих. •

Интересуйтесь их мнениями и точками зрения. •

Заранее объясняйте, почему будут приняты те или иные меры. •

Слушайте внимательно и предоставляйте конструктивную информацию в порядке обратной связи. •

Старайтесь ставить себя на место других людей. •

Понимайте своих служащих и пытайтесь идти навстречу их пожеланиям. •

Старайтесь не делать эгоцентричных замечаний типа «мой многолетний опыт показывает...», «я знаю, о чем говорю» и т.д. •

Подчеркивайте необходимость достижения целей. •

Не ищите козлов отпущения.

Навыки межличностного общения

К важнейшим навыкам межличностного общения можно отнести умение слушать, задавать вопросы, использовать идеи других в качестве основы для собственных, конструктивно спорить, уточнять, резюмировать, вовлекать других, выражать признательность, предоставлять и получать информацию в порядке обратной связи, конструктивно вести переговоры, а также урегулировать конфликты [Rampersad, 2003; РА Consulting, 1991]. В этом разделе мы кратко остановимся на всех вышеперечисленных навыках.

Умение слушать

Что это такое?

Межличностное общение начинается с умения хорошо слушать. Умение слушать — начало всей мудрости. Учиться означает внимательно слушать. Уметь слушать — важнее, гораздо важнее, чем уметь говорить.

4-392

Слышать и слушать — совсем не одно и то же. Когда кто-то слушает, слова активно воспринимаются, фиксируются и обрабатываются в его мозгу и впоследствии используются. А когда кто-то слышит, слова просто фиксируются в его голове, но с ними ничего не делается. Таким образом, умение слушать можно в общем определить как умение услышать, понять, запомнить и что-то с этим сделать. Хорошо слушать — значит хорошо учиться. Различия в поведении тех, кто слушает хорошо, и тех, кто слушает плохо, проиллюстрированы в таблице 4.5. Из-за того что кто-то не умеет хорошо слушать, ежегодно летят на ветер миллиарды долларов, потому что приходят письма с ошибками, отменяются встречи, возникают трудовые конфликты, презентации оказываются неудачными и т.д. [Evans, Russell, 1991].

Таблица 4.5. Те, кто слушает хорошо, и те, кто слушает плохо Те, кто слушает хорошо Те, кто слушает плохо Молчат, когда кто-либо выражает свое мнение; пытаются понять, что другие имеют в виду, и задают уточняющие вопросы

Используют соответствующие невербальные формы общения: кивают, смотрят говорящему прямо в глаза, наклоняются к собеседнику Прерывают говорящего, не дожидаясь, пока он закончит свою мысль

Используют другие невербальные формы общения: что-то вертят в руках, покачивают ногой или смотрят на часы О неумении слушать свидетельствуют и другие признаки [Thomas,

1995; Rampersad, 2003], и в частности следующие манеры: •

не обращать на говорящего никакого внимания, думать о чем-то своем, перекладывать бумажки на столе или прерывать беседу, чтобы поговорить по телефону; •

притворяться, что слушаете; •

слушать до тех пор, пока не появится что сказать самому, после чего перестать слушать и при первой же возможности прервать говорящего; •

относиться к услышанному повышенно эмоционально и с предубеждением; •

воспринимать только то, что хотелось услышать, и нежелание воспринять что-либо неприятное; •

концентрироваться не на позитивных моментах, а на расхождении во мнениях, на том, с чем вы не согласны, и дожидаться удобного случая напасть; •

не интересоваться тем, что человек говорит, из-за того, что он сам вам не интересен; •

воспринимать только факты, а не сообщение в целом; •

отключаться, когда что-то наскучило или перестало быть интересным.

Как это применяется ?

Когда кто-то высказывает свое мнение, молчите, смотрите человеку прямо в глаза, расслабьтесь и сконцентрируйтесь на том, что слышите. Дайте человеку возможность договорить, потому что о главном люди обычно сообщают под конец. Сохраняйте свою настроенность на говорящего, используя время на обдумывание услышанного. Это поможет вам понять, что именно было сказано. Время на обдумывание услышанного возникает из-за разницы между скоростью обдумывания и темпом речи. Как правило, обычный человек говорит 125—150 слов в минуту, а обдумывает услышанное со скоростью 500 слов в минуту [Miller et al., 1996]. Таким образом, мы обрабатываем слова у себя в голове в четыре раза быстрее, чем обычно говорим. Чтобы эффективно слушать, важно также: •

внимательно выслушивать все сообщение и воспринимать его критически; обращать внимание на общий смысл, отдельные идеи, чувства и факты и выделять важнейшие темы; •

не спешить с окончательными выводами, пока не услышишь все до конца; •

не отвлекаться на внешние раздражители и манеру изложения; сосредоточиться на том, что именно говорят; следить за собеседником и показывать ему, что вы его внимательно слушаете и все понимаете, глядя ему прямо в глаза или используя другие средства вербального и невербального общения; •

обращать внимание не на «упаковку», а на содержание; •

не торопиться реагировать на услышанное; если вы отреагируете слишком рано, то не дослушаете до конца и не усвоите всей необходимой информации; не поддавайтесь искушению прервать говорящего при первой же возможности; •

будьте готовы отреагировать на идеи, предложения и замечания, не оспаривая их; •

не концентрируйтесь на том, что ожидаете услышать; не пытайтесь предугадать, что человек хочет сказать, а дайте ему высказаться до конца; •

не проявляйте нетерпения, не пытайтесь защищаться или переходить в нападение; •

забудьте о своих предубеждениях; •

подавите в себе потребность эмоционально отреагировать на то, что, как вам кажется, было сказано, или на то, что было сказано на самом деле; •

старайтесь упорядочить у себя в голове то, что слышите; •

делайте себе пометки, но не тратьте свои силы, пытаясь все время записывать то, что слышите; •

мысленно подготовьте себя к тому, что сейчас вы начнете слушать.

Замечания, которые показывают, что вы действительно слушаете: •

«Из ваших слов я понял, что... Правильно ли я вас понял?» •

«Вот я вас слушал, и мне показалось, что вы очень недовольны тем, что...» •

«То есть, вы хотите сказать, что...?» •

«Если это на самом деле так, то мы должны...»

Умение задавать вопросы

Что это такое?

Умение задавать вопросы позволяет вам получить достоверную информацию от другого лица или выяснить его мнение о чем-либо. Различают два основных вида вопросов: открытые и закрытые. Открытые вопросы служат для того, чтобы побудить кого-либо предоставить вам конкретную информацию, например о том, что кто-то думает или чувствует. Они используются и для того, чтобы вовлечь людей в разговор. Открытые вопросы обычно начинаются со слов что, когда, почему, кто, который, где или как. Такие вопросы приглашают к разговору, активизируют участие и заинтересованность. Открытый вопрос предоставляет различные возможности для ответа и тем самым помогает укрепить контакт и улучшить взаимопонимание. Эти вопросы задают, например, чтобы что-то выяснить и помочь человеку обнаружить что-либо самому. Закрытые вопросы используются для того, чтобы что-то подчеркнуть либо услышать в ответ «да» или «нет». С помощью этих вопросов вы можете направить разговор в нужное вам русло. Они также могут служить способом быстрого получения конкретной информации. К сожалению, закрытые вопросы менее полезны, чем открытые, поскольку обычно на них отвечают только «да» или «нет». Чтобы составить полную картину, нужно задавать как можно больше открытых вопросов.

Открытые и закрытые вопросы, в свою очередь, подразделяются на следующие виды. •

Информационные вопросы — вопросы, предназначенные для получения достоверной информации. •

Вопросы на конкретизацию — вопросы, побуждающие человека мыслить в определенном направлении. Возможности ответа на такие вопросы ограничены, а следовательно, и получаемая информация оказывается ограниченной. Задавая такие вопросы, вы демонстрируете свои профессиональные навыки. •

Вопросы множественного выбора — вопросы, предполагающие выбор. •

Наводящие вопросы — вопросы, ответы на которые уже предполагаются; они основываются на ожиданиях и прогнозах того, кто их задает. •

Составные вопросы (составленные из нескольких вопросов). •

Вопросы о мнении — вопросы, цель которых — узнать позицию другого человека.

Как это применяется ?

Задавайте как можно больше вопросов, чтобы вовлечь человека в разговор, покончить с неопределенностью, получить ценную информацию и познакомиться с новыми идеями, а также избавиться от устаревших представлений. Поступая таким образом, вы можете, например, придать обсуждению более конкретный характер, выработать более обоснованные решения и проявить свое уважение и интерес к человеку. Ниже перечислены вопросы, которые не следует задавать в процессе коучинга команды [Рагеек, Ыао, 1990]. •

Критические и иронические вопросы — вопросы, которые уличают другого человека в непрофессионализме или ставят под сомнение его способности. Эти вопросы приводят к тому, что между руководителем и служащими возникает пропасть, и могут породить неприязнь, враждебность и безынициативность. Определенную критику содержит, например, вопрос: «Почему вы не выполнили работу в срок?», в то время как вопрос: «Не могли бы вы объяснить, как случилось, что вы не уложились в отведенный срок?» — это приглашение вместе поискать причину несоблюдения графика. •

Раздражающие вопросы — вопросы, которые задают, чтобы проверить, не ошибается ли человек; вопросы этого типа предполагают, что руководитель смотрит на подчиненного сверху вниз. •

Наводящие вопросы, провоцирующие служащего дать тот или иной ответ, который, кстати, может оказаться и неправильным. Таким, например, является вопрос: «Вы не смогли уложиться в срок, потому что у компании были другие проблемы?». В результате руководитель может получить только тот ответ, который сам ожидает услышать, и изучить проблему более тщательно становится невозможно.

Примеры различных видов вопросов •

Открытый вопрос. Не могли бы вы мне что-нибудь об этом рассказать? Что вы имеете в виду? Как это работает? Что вы об этом думаете? Как вы себе это представляете? Почему это сделано таким образом? • Закрытый вопрос. Вы получили эту книгу или нет? Какие условия для работы в нашей организации — хорошие или плохие? Какой цвет вы выбираете — зеленый или синий? •

Информационный вопрос. Как давно вы здесь работаете? •

Прямой вопрос. Вас устраивает график поставок? Что вы думаете об условиях работы в нашей организации? •

Альтернативный вопрос. Вы хотите красную ручку или черную? •

Наводящий вопрос. Не правда ли, вы тоже думаете, что...? Разве вы не думаете, что...? Вам нравятся условия работы, не правда ли? •

Составной вопрос. Как вы выполняете эту работу? Вы обращались по этому поводу к Фрэнку? Что он об этом думает? •

Вопрос о мнении. Вы считаете эту работу полезной?

Умение использовать идеи других как основу для собственных

Что это такое?

Люди непрерывно генерируют идеи. Важно, чтобы вы умели использовать чужие идеи в качестве основы для собственных. Это будет способствовать росту и числа, и качества идей. Когда вы используете идеи других, это означает, что вы соглашаетесь с чьим-то предложением и привносите в него что-то свое.

Как это применяется?

Оцените по достоинству идею другого человека и затем предложите, как ее улучшить и дополнить. При таком подходе меньше идей будет пропадать понапрасну и можно будет получить больше продуманных решений. Если вы оцените идею другого человека, он будет испытывать к вам чувство признательности. Цель использования чужой идеи — доработать ее, исправить и успешно реализовать на практике. Поэтому к идеям важно всегда относиться серьезно. Множество полезных предложений можно получить, решив присуждать собственную награду за лучшую идею.

Примеры использования идей других •

Да, поскольку тем временем у нас будет возможность лучше подготовиться и изучить кое-что более тщательно. •

Удачная мысль, Арнольд. Это дает нам шанс заручиться поддержкой... для...

Умение спорить конструктивно

Что это такое?

Это спор, в котором об имеющихся расхождениях во мнениях сообщают позитивным и конструктивным образом. В таком случае ваше участие в дискуссии оказывается плодотворным, предмет обсуждения становится шире, и благодаря этому могут возникнуть новые идеи и мнения.

Как это применяется ?

Возражайте позитивным и конструктивным образом. Сообщите, что у вас иная точка зрения, и объясните, почему, по вашему мнению, с первой идей согласиться нельзя. Поправьте неточное утверждение и предложите другой подход. Поступая так, вы сможете внести дополнительную ясность, принять более активное участие в обсуждении и повысить эффективность решений.

Примеры конструктивного спора •

Возможно, это и так, но давайте посмотрим на проблему с другой стороны... •

По-моему, это не самая удачная мысль, поскольку отсюда следует, что...

Умение уточнять

Что это такое?

Истолкуйте и четко и понятно повторите собственными словами то, что было сказано кем-то другим. Как показывает опыт, приблизительно в 50% случаев недоразумения возникают из-за того, что за тем или иным заявлением не последовало никаких объяснений.

Как это применяется?

Задайте вопрос, чтобы удостовериться: вы правильно поняли, что именно имел в виду другой человек. Истолкуйте сказанное им, повторите это собственными словами и убедитесь, что не ошиблись. Это позволит вам избежать недоразумений, внести дополнительную ясность, сделать обсуждение более объективным и лучше понять, что ощущает другой человек.

Примеры уточнения •

Давайте уточним. Вы говорите, что... •

То есть вы имеете в виду, что... •

Если я вас правильно поняла, это означает, что...

Умение резюмировать

Что это такое ?

Резюмируя сказанное и еще раз повторяя то, о чем удалось договориться, вы привносите в обсуждение порядок, организованность, ясность, спокойствие, делаете его более глубоким и создаете условия для его дальнейшего развития. Уточнение касается только конкретного момента обсуждения, в то время как подведение итогов (резюмирование) — всего обсуждения в целом.

Как это применяется ?

Кратко напомните в начале совещания о важнейших результатах предыдущего совещания. На протяжении всего совещания время от времени делайте беспристрастный, не содержащий никакой критики обзор выступлений, подчеркивая связь между различными обсуждаемыми проблемами. Спрашивайте столько раз, сколько это потребуется, отражает ли ваше резюме то, что имели в виду выступавшие. Делайте свое резюме и при переходе к следующему пункту повестки дня.

Пример резюмирования •

Ну что же, давайте начнем. На предыдущем совещании мы обсудили несколько возможных решений и от некоторых из них отказались, так что в итоге у нас осталось три решения. Мэри собиралась выяснить, насколько выполнимы оставшиеся решения. Ведь мы именно это с вами обсуждали, не правда ли? Мэри, не могли бы вы доложить нам о результатах вашей работы?

Умение вовлекать других

Что это такое?

Привлекайте присутствующих на совещании к обсуждению, поощряя их к активному участию и поддерживая выступающих.

Как это применяется?

Следите за тем, чтобы никто не остался в стороне. Привлекайте к обсуждению тех, кто долго молчит, задавая им какие-нибудь вопросы. Это активизирует людей, а также повысит их самооценку и усилит их мотивацию.

Примеры вовлечения других •

Джон, вы пока что еще ничего не говорили. Что вы думаете об этом решении? •

Энни, вы как-то держитесь в тени. Каковы ваши планы в отношении...?

Умение выражать признательность

Что это такое?

Выражайте свою признательность участникам обсуждения таким образом, чтобы это стимулировало более эффективную работу людей, усиливало их мотивацию и повышало самооценку.

Как это применяется ?

Один из способов стимулирования роста эффективности — выражать служащим свою искреннюю благодарность каждый раз, когда они что-то предпринимают, и это дает результат. Четко укажите, кого и за что вы благодарите. Делайте это в присутствии других и как можно скорее после того, как кто-то отличился. Вы можете произнести слова благодарности или выразить одобрение тому, кто что-либо правильно сделал или сказал. Ваша цель — показать, что вы заметили чьи-то усилия, и дать людям стимул к дальнейшей активной работе. Не нужно концентрировать внимание исключительно на ошибках служащих. Застаньте их «на месте преступления», когда они сделают что-либо хорошее, и «оправдайте» за недостаточностью улик.

Примеры выражения признательности •

Блестяще, Джейн. Это была потрясающая речь. Большое спасибо! •

В конце я хотел бы отдельно поблагодарить Фреда за всю работу, которую он проделал.

Умение предоставлять и получать информацию в порядке обратной связи

Что это такое?

Обратная связь — это форма общения, посредством которой получатель сообщения дает его отправителю знать, как сообщение было воспринято. В результате человек понимает, как другие реагируют на его поведение. Если его поведение кого-то раздражает, он может измениться и вести себя несколько по-другому. Предоставление и получение информации в порядке обратной связи предполагает, что люди переориентируются, исправляются, и их за это поощряют. В итоге члены группы становятся более открытыми для сотрудничества, и эффективность этого сотрудничества повышается.

Как это применяется ?

Ниже приводятся некоторые правила, касающиеся информации, которая поступает в порядке обратной связи. Эта информация: •

характеризует поведение человека, вызвавшее ту или иную реакцию, но не самого человека; •

передается не для того, чтобы осудить человека, а чтобы помочь ему измениться; •

имеет конкретный, а не общий характер и свидетельствует о том, что получатель понял посланное ему сообщение; •

отвечает интересам и получателя, и отправителя; •

имеет значение только при условии, что получатель готов ее воспринять; • должна быть предоставлена в течение пяти минут; •

не подлежит обсуждению.

Помимо этих общих правил существуют отдельные правила для отправителя и для получателя информации, поступающей в порядке обратной связи. Важнейшие правила для провайдера (отправителя) такой информации можно сформулировать следующим образом. •

Заранее уточните для себя, что вы хотите сказать, и соберите необходимые данные. •

Начните с упоминания позитивных моментов. •

Изложите вашу информацию таким образом, чтобы в ней увидели возможность, а не угрозу. •

Говорите конкретно; объясните, как подействовало на вас поведение другого человека, например: «Ваше последнее замечание выбило меня из колеи — я понял, что не сделал все возмбжное, чтобы решить эту проблему». •

Высказывайтесь честно и откровенно. •

Ваше замечание по поводу поведения другого человека должно быть описательным (рассказывающим, что вы видите), а не осуждающим (содержащим оценки). Например, нужно сказать: «На совещании вы были не очень разговорчивы, почему?» вместо: «Вы участвовали в совещании не в полную силу, вам было не интересно?». •

Говорите о конкретном поведении, избегая личных выпадов или общих оценок. Например, лучше сказать: «Ваше последнее замечание выбило меня из колеи», а не: «Вы с вашими ничем не обоснованными замечаниями только и думаете, как бы оказаться в центре всеобщего внимания». •

Говорите о настоящем или о том, что произошло недавно, например: «Ваше отсутствие сегодня было очень некстати», а не: «В прошлые годы вы часто отсутствовали». •

Дайте другому человеку возможность ответить, выслушайте его внимательно и отнеситесь к его мнению непредубежденно. •

Покажите, что вы ему доверяете, и закончите разговор каким-нибудь позитивным замечанием о будущем. •

Цените людей за то, что они собой представляют, а не только за их достижения. •

К обратной связи нужно подходить избирательно; реагируйте на что-то, только если это принесет пользу другому человеку. •

Делайте выводы и приводите конкретные примеры.

Важнейшие правила для получателя информации в порядке обратной связи можно сформулировать так. •

Слушайте внимательно и сосредоточенно, пока не дослушаете все до конца, и, если что-то непонятно, просите разъяснений. •

Не пытайтесь защищаться или нападать, не ищите каких-то скрытых мотивов; обратная связь — это форма обучения. •

Не отрицайте того, что услышали, и проанализируйте, почему вы ведете себя так, как об этом говорят. •

Помните, что отправитель этой информации относится к вам хорошо; не следует воспринимать все так, будто на вас нападают. •

Не выражайте негативных эмоций, изучите полученную информацию вместе с ее отправителем. •

Не пытайтесь острить или иронизировать; вместо этого подумайте, как добиться перемен к лучшему. •

Резюмируйте полученную информацию, так чтобы вы могли сделать свои замечания. •

Задайте вопросы, чтобы уточнить полученную информацию. •

Тщательно оцените ее полезность. •

Не позволяйте себе бурно и агрессивно реагировать на негативную информацию; необходимо извлечь из нее пользу. •

Не рассматривайте такую информацию как критику. •

Поблагодарите отправителя этой информации, поскольку он или она проявили смелость, чтобы вам помочь.

Умение конструктивно вести переговоры

Что это такое?

Конструктивное ведение переговоров — это процесс, в ходе которого зависящие друг от друга люди с различными потребностями, интересами или'целями пытаются с помощью правильной тактики переговоров найти приемлемый для всех компромисс. Такие переговоры предполагают возможность споров, существование взаимных выгод, вероятность того, что в ходе их стороны будут оказывать друг на друга давление, а также готовность прийти к соглашению. Конструктивное ведение переговоров — это необходимая составная часть работы в команде (см. также [Маз1епЬгоек, 1996; БЬегшег, \Vyin, 1992]. Фактически, хотя участники команды и имеют одну и ту же цель (т. е. цель команды), временами у них все равно возникают расхождения во мнениях, противоречия и конфликты интересов. В ходе конструктивных переговоров члены команды могут согласовать друг с другом пути достижения командных целей.

Как это применяется ?

Чтобы конструктивно вести переговоры, нужно соблюдать следующие правила. •

Разговор необходимо соответствующим образом подготовить. •

Ищите золотую середину между «жесткими» переговорами (когда победа достигается в ущерб взаимопониманию) и «мягкими» переговорами (когда ради дружбы забывают о собственных интересах). Соблюдайте свои интересы, даже если идете на уступки. •

Следите за сохранением баланса сил и за тем, чтобы не попасть в полную зависимость от другого человека; когда одна сторона явно сильнее другой, переговоры вообще не нужны. •

Слушайте внимательно и постарайтесь поставить себя на место другого человека; попробуйте понять его точку зрения и то, к чему он стремится. Скажите: «Я прекрасно понимаю, что вы...». Не забывайте при этом и о своих интересах. Задавайте открытые и при необходимости прямые вопросы, чтобы выяснить, в чем заинтересован другой человек. Также предоставляйте ему адекватную информацию. Не отвечайте на вопросы, пока не поймете их смысл до конца; просите разъяснений. •

Стремитесь к компромиссу, который устроил бы обе стороны; ищите сходные интересы (взаимные выгоды). Скажите: «Не могли бы мы распределить эту работу таким образом, чтобы каждый из нас...». •

Необходимо сохранять нормальную обстановку и хорошие взаимоотношения; умейте отделить человека от проблемы. Думайте о деле, а не о собственных эмоциях. Концентрируйте свое внимание не на поведении другого человека, а на вопросах, представляющих интерес для обеих сторон. •

Не смотрите на вещи только с одной точки зрения, не настаивайте на своем так, будто вы ни за что не пойдете ни на какие уступки. Боевой настрой и навязывание своей точки зрения редко приводят к хорошим результатам. •

Выбирайте из нескольких вариантов и пользуйтесь для этого объективными критериями, одобренными обеими сторонами. •

Старайтесь не отклонять напрямую предложение другой стороны; сначала укажите на положительные моменты и дайте понять, что вы их оценили. Выслушав какое-либо предложение, не пытайтесь сразу сделать встречное; прежде отреагируйте на полученное сообщение, задав какие-нибудь вопросы, а потом постарайтесь представить свое предложение как дополнение к тому, что вы услышали. •

Следите за подаваемыми вам другим человеком вербальными и невербальными сигналами, потому что так вы можете узнать, какие моменты он считает важными, а какие — второстепенными. •

Запаситесь терпением, оптимизмом и дружелюбием; относитесь к другому человеку с уважением и стремитесь к тому, чтобы вы оба испытывали только положительные эмоции. •

Подводите итоги; это дает возможность выявлять все оставшиеся проблемы, недоразумения или расхождения во мнениях. К тому же подведение итогов предполагает заключение конкретных договоренностей, а это позволяет сделать обсуждение последовательным и упорядоченным.

Умение урегулировать конфликты

Что это такое?

Если между людьми существуют серьезные противоречия, то переговоры, как правило, оказываются бесполезными и складывается конфликтная ситуация. Вообще, конфликт — это столкновение людей, проявляющееся в их поведении и позициях. В команде конфликты возникают, когда два или больше ее членов из-за расхождения во мнениях или из-за взаимной неприязни отказываются от дальнейшего позитивного сотрудничества. Разная манера речи, противоположные цели, несходство характеров, самолюбие, разные моральные нормы и ценности, интересы, неопределенность, напряженный график работ, нехватка ресурсов — все это может быть причиной конфликта. Иногда то, как мы урегулируем конфликты или решаем проблему расхождения во мнениях, может нанести куда больше вреда, чем сама конфликтная ситуация. В то же время в некоторых случаях конфликты могут играть и положительную роль, поскольку они заставляют служащих переоценивать свои идеи и таким образом приобретать новые знания [Nonaka, Takeuchi, 1995]10. К тому же, если бы мы всегда во всем соглашались друг с другом, то не было бы никакого смысла пытаться изменить статус-кво, чтобы извлечь из этого какую-либо выгоду. Улаживая конфликт, необходимо помнить, что, предотвращая его дальнейшее обострение, вы ограничиваете возможности для обучения.

Как это применяется ?

Любой конфликт в своем развитии проходит три фазы [Bos, Hartig, 1998]. 1.

Рациональная фаза. Все еще можно решить переговорами; причина раздражения не смешивается с рассматриваемым вопросом; нередко стороны находят решение без посторонней помощи при условии, что они признают наличие конфликта и готовы к конструктивному сотрудничеству. 2.

Эмоциональная фаза. Стороны обвиняют друг друга в разжигании конфликта и пытаются создавать коалиции. 3.

Фаза борьбы. Возникает серьезная угроза того, что отношения между сторонами будут безнадежно испорчены. Стороны стараются причинить друг другу как можно больше вреда, иногда даже в ущерб себе.

Чтобы эффективно урегулировать конфликт, важно знать, в какую фазу он вступил и насколько благоразумны его участники. Кор [Ког, 1998] писал о пяти способах разрешения конфликта. 1.

Укрепиться в собственном решении, если вы уверены, что правы («твердо стоять на своем»). 2.

Согласиться с чужой идеей («сохранить мир»). 3.

Достичь компромисса («пойти на мировую»). 4.

Отрицать, что вообще что-либо происходит («прикинуться глухим»). 5.

Откровенно рассказать о проблеме и всем вместе искать ее решение, выгодное для всей команды («быть открытым и честным в своих поступках»).

Идеального способа урегулирования конфликтов не существует. Что вы предпочтете, зависит от вашего характера, ситуации и фазы развития конфликта. Урегулирование конфликта требует применения всех упомянутых ранее навыков межличностного общения, а также умения вести переговоры. В случае возникновения конфликта важно соблюдать следующие правила. •

Если вас стало что-то раздражать, скажите об этом как можно скорее. •

Несовпадение мнений нужно обсуждать спокойно; не следует сердиться и реагировать на происходящее эмоционально. •

Слушайте и думайте, прежде чем делать окончательные выводы. •

Постарайтесь как можно быстрее найти общие точки соприкосновения. •

Не дайте конфликту между двумя людьми перерасти в проблему для всей команды. •

Старайтесь не реагировать эмоционально; не сердитесь, не плачьте, не завидуйте и не выказывайте свою ненависть. Если нужно, уйдите домой, чтобы немного поостыть. •

Не предъявляйте требований и не занимайте непреклонную позицию. •

Не зацикливайтесь на прошлом, смотрите в будущее. •

Ведите себя корректно. •

Ведите конструктивные переговоры.

Далее во врезке приводится еще несколько советов, как можно справиться с конфликтом в команде.

Шесть шагов к урегулированию конфликта в команде

Чтобы урегулировать конфликт, члены команды могут воспользоваться следующей беспроигрышной стратегией, включающей шесть шагов.

Шаг 1. Выяснение: в чем суть конфликта?

Конфликтующие члены команды должны узнать мнение друг друга. Беседу следует продолжать до тех пор, пока не будут выяснены все позиции.

Шаг2. Цель: в чем состоитобщая цель?

Эти члены команды должны попытаться найти общие цели и установить, какой исход конфликта предпочтителен для других членов команды. Затем им нужно постараться найти решение, с которым все могут согласиться.

ШагЗ. Варианты: какие существуют возможности?

Конфликтующим членам команды следует обсудить свои идеи с другими членами команды, чтобы те помогли им в достижении их целей. Они должны попросить, чтобы им что-нибудь предложили, и изучить все имеющиеся возможности.

Шаг 4. Устраните барьеры: какие есть препятствия для урегулирования конфликта?

Что произойдет, если их устранить?

Эти члены команды должны решить, что можно изменить, а что — нельзя. Чтобы прийти к соглашению, нужно последовательно устранять одно препятствие за другим. Им следует спросить себя, не могут ли они найти решение, которое устроило бы их обоих.

Шаг 5. Придите к соглашению: что устроит обе стороны?

Члены команды должны прийти к приемлемому для всех решению.

Шаг 6. Осознайте значение принятого решения: чем для вас стало это решение? Членам команды следует признать важность принятого решения. Все стороны должны осознать, что оно для них означает, и поблагодарить тех, кто этого заслужил.

Источник: [Spiegel, Torres, 1994].

Коучинг в команде

Коучинг предполагает оказание помощи членам команды, с тем чтобы они развивали свои способности и чтобы их работа в команде была максимально эффективной. Главное в коучинге — это обучение, диалог, побуждение работников к тому, чтобы они расширяли свой кругозор и проявляли инициативу. При этом стили обучения и навыки межличностного общения, о которых мы говорили выше, имеют решающее значение. Цель коучинга — помочь членам команды пополнить свои знания и набраться опыта. Это способ побудить людей проявить все, на что они способны, и приобрести навыки и знания, которые позволят им изменить к лучшему свое поведение. В то же время это процесс обучения. Благодаря коучингу члены команды постоянно учатся, открывают самих себя, приобретают опыт, узнают о реакции на работу команды и начинают эффективно использовать навыки и таланты всех ее членов. Организованный диалог между руководителем и членами команды способствует усилению мотивации служащих, повышению эффективности командной работы и налаживанию хороших деловых отношений между наставником, занимающимся коучингом, и членами команды.

Коучинг представляет собой способ быстрого обучения навыкам, передачи знаний и опыта и подготовки людей до такого уровня, когда они смогут проявить все, на что способны. Коучинг в команде оказывается успешным, если благодаря поощрению, поддержке и руководству со стороны наставника члены команды растут и как личности, и как специалисты. Для наставника показателем успеха является то, что члены команды начинают лучше справляться со своими задачами и делегированными им правами и обязанностями. К числу других положительных результатов коучинга относятся более творческая и сплоченная работа команды, усиление мотивации служащих и рост производительности труда. Чтобы коучинг был эффективным, необходимы следующие факторы [Thomas, 1995]: •

атмосфера, в которой люди чувствовали бы себя спокойно; •

готовность помочь и симпатия; •

обстановка открытости, доверия и уважения; •

личный диалог, ориентированный на улучшение сотрудничества и работы в команде; •

особое внимание к целям, оценке улучшения и созданию механизма обратной связи; •

глубокое понимание стоящих перед командой задач; •

особое внимание к сильным сторонам людей, а также к тем их чертам, которые было бы желательно изменить; •

выявление узких мест, мешающих улучшению и достижению поставленных целей; •

создание стимулов для того, чтобы члены команды охотнее брали на себя выполнение делегированных им функций.

Коучинг также предполагает, что руководитель (наставник) делегирует свои функции, т. е. наделяет ими членов команды. Хороший наставник позволяет другим делать основную работу и увеличивает ответственность и расширяет права служащих на тех участках, где это больше всего нужно. К числу важнейших причин, по которым управляющие обычно не любят передавать кому-то свои функции [Thomas, 1995; Rampersad, 2003], относятся: •

желание сохранить свою власть и осуществлять контроль; •

желание командовать людьми; •

неверие в способности других; •

опасения, что другой человек выполнит работу лучше; •

стремление привлечь внимание вышестоящего начальства; •

управляющий любит делать что-то сам; •

управляющий думает, что он (или она) сделает это лучше; •

управляющий считает, что работа слишком важна, чтобы можно было рисковать; •

управляющий думает, что у других нет навыков коучинга.

Коучинг также предполагает наделение служащих дополнительными полномочиями, т. е. оказание им большего доверия и предоставление им определенных прав, свободы действий и информации. Оно заставляет их брать на себя новые обязанности и развивать у себя новые навыки, с тем чтобы самостоятельно принимать решения, касающиеся повышения эффективности. Служащие, наделенные дополнительными полномочиями: •

ощущают повышенную ответственность за свою работу; •

увязывают свои личные цели с целями организации; •

постоянно учатся и делятся своими знаниями с другими; •

самокритичны, обладают чувством собственного достоинства, имеют сильные стимулы к работе; •

хорошо подготовлены, креативны и ориентированы на потребителя; •

непрерывно отслеживают и повышают эффективность своей работы; •

рассматривают новые цели и изменения как вызов.

Стили обучения

Для успешного осуществления коучинга в команде руководитель должен следить за тем, чтобы деятельность членов команды соответствовала их стилям обучения. Обучение — это циклический и кумулятивный процесс постоянного обновления ваших знаний путем пополнения их за счет все новой и новой информации. Это непрерывный процесс трансформации личности. Обучение можно подразделить на индивидуальное и коллективное (обучение в команде или обучение организации). При индивидуальном обучении служащие учатся по отдельности и каждый сам изменяет свое поведение. При коллективном обучении люди учатся совместно, в том числе и друг от друга. Вся команда или организация обучается, и постепенно меняется общее, коллективное поведение. И в том и в другом случае обучение, как правило, основано на опыте, и этот процесс постоянно протекает в виде цикла обучения Колба (см. рис. 4.2). На этом рисунке имеются горизонтальная и вертикальная оси, которые позволяют понять, на каком из полюсов обычно происходит обучение. Перемещение по осям соответствует

Рисунок 4.2. Цикл обучения Колба и соответствующие стили обучения

Фаза приобретения реального опыта путем практики; опыт мы получаем, когда действуем. 2.

Фаза осознания этого опыта и размышления над ним {рефлексии), связанная с анализом и оценкой прошлых явлений. Как это было? Что пошло не так? Как мы смотрим на это теперь? Ведь мы учимся и тогда, когда делаем много мелких ошибок. 3.

Фаза извлечения выводов из нашего опыта, когда мы стараемся понять его значение с помощью анализа и теоретизирования (концептуализации). Превращение полученных впечатлений в опыт, правила, гипотезы, модели и теории (обнаружение связи и обобщения), чтобы сделать выводы из аналогичного опыта. К какому новому пониманию мы теперь пришли? 4.

Фаза экспериментальной проверки этих идей (проверки действия в новых ситуациях). Принятие на этой основе решения о том, какие меры необходимы, результатом чего становятся новое поведение и новый опыт.

Таким образом, согласно Колбу, обучение — это циклический процесс применения навыков действия, рефлексии, концептуализации и принятия решения. Все люди разные, поэтому каждый предпочитает свой стиль обучения. Так, один человек может выбрать подход «сверху вниз» и комплексный подход к проблеме, а другой — подход «снизу вверх», когда каждый компонент рассматривается по отдельности. Одному человеку нравится представлять идеи в графическом виде, а другому ближе вербальное общение. Питер Хани и Алан Мамфорд [Honey, Mumford, 1992] различают в соответствии с циклом Колба четыре стиля обучения и делят обучаемых на несколько типов. 1.

Активист. Активист полностью открыт для нового опыта; это человек широких взглядов, с энтузиазмом откликающийся на все новое. Обычно он сначала действует, а потом уже думает о возможных последствиях. Как только его первоначальный интерес к новому виду деятельности иссякает, активист начинает опять искать что-то новое. Когда все уже сделано и устоялось, ему становится скучно. Он постоянно оглядывается на других, чтобы удостовериться, что по-прежнему находится в самом центре событий. 2.

Созерцатель. Созерцатель часто останавливается, чтобы взглянуть на вещи под другим углом зрения. Он основывается на своем опыте и на том, что уже случилось, тщательно обдумывает ситуацию и, насколько можно, тянет с окончательными выводами. Прежде чем что-то предпринять, созерцатель детально анализирует все возможные аспекты и последствия своего поступка. Во время совещаний и обсуждений он предпочитает оставаться в тени; ему нравится наблюдать, как другие работают. Обычно такие люди толерантны, держатся в стороне и незаметны в группе. 3.

Теоретик. Теоретик систематизирует свои наблюдения и создает на их основе стройную теорию. Ему нравится анализировать, он предпочитает системный подход и постоянно носится с какой-нибудь концепцией, теорией или моделью. Проблемы он решает постепенно, шаг за шагом, проявляя при этом железную логику. Нередко теоретик задает вопросы: «Как это можно увязать с тем, что...?» или: «Из чего вы это заключили?». Ему не нравятся необъективность и неопределенность; он любит, чтобы все было предельно ясно. Он склонен к перфекционизму и старается всегда привести свои дела в порядок. 4.

Прагматик. Прагматики любят проверять идеи, теории и методы на практике. Они восприимчивы и практичны; им нравится принимать решения и справляться с проблемами. Бесконечные обсуждения выводят их из себя. Они обеими ногами стоят на земле, к проблемам и шансам относятся как к вызову. Их девизы: «Главное, чтобы это работало» и «Должен быть какой-то лучший способ». Прагматики учатся, по большей части занимаясь деятельностью, которая приносит практические результаты и не связана ни с какими особыми теориями.

Каждый стиль обучения соответствует четырем фазам цикла обучения (см. рис. 4.2). У любого из них свои достоинства и недостатки, и некоторые плохо сочетаются друг с другом. Так, теоретик — это полная противоположность прагматику. Например, теоретика больше всего интересуют модели, концепции и идеи, в то время как прагматику хочется проверить их на практике. Чтобы повысить свою обучаемость, человек должен понять, какой стиль обучения ему подходит [Rampersad, 2003]. При создании команды по улучшению необходимо учитывать стили обучения ее потенциальных членов. Чтобы процесс обучения в команде был эффективным, нужно соблюдать баланс между людьми с различными стилями обучения, причем каждый член команды должен уяснить свой собственный стиль. Главное в данном случае — ответить на вопрос: «Как мы можем использовать качества друг друга, чтобы повысить эффективность работы команды?». Это важно и для коучинга команды. Наставник должен следить за тем, чтобы деятельность членов команды соответствовала их особому стилю обучения. Он должен понять, какие потребности играют основную роль при каждом из четырех стилей обучения, с тем чтобы гарантировать, что обучение на самом деле состоится. Как можно добиться этих целей, показано в таблице 4.6 [Thomas, 1995]. Обучаемость команды также повысится, если составить перечень стилей обучения всех служащих для увязки их с личными целями каждого. В связи с этим важно знать присущие каждому работнику особенности стиля обучения и соответственно корректировать процесс его (или ее) обучения. Тем самым мы благоприятно повлияем на обучение команды.

Таблица 4.6. Как осуществлять коучинг команды с учетом четырех стилей обучения Активист Созерцатель Подпитывайте его энтузиазм, но просите его планировать все заранее. Давайте ему различные интересные задания Дайте ему время подготовиться, понять, что к чему, и изучить все имеющиеся варианты Теоретик Прагматик Дайте ему время, чтобы все изучить и сделать выводы. Предоставьте ему также возможность задать как можно больше вопросов, поставьте ему четкие цели и подкиньте сложные идеи, над которыми он мог бы работать Дайте ему возможность заняться внедрением, попрактиковаться. Предоставьте ему информацию и познакомьте его с методикой работы Приведенный ниже тест позволяет установить, какой стиль обучения людей является в вашей команде преобладающим. Определив представленные в команде стили обучения, можно сбалансировать нужные стили, с тем чтобы добиться адекватного выполнения задачи по обучению. В таблице 4.7 приводится девять групп утверждений, по четыре утверждения в каждой (от А до D). Сравните эти утверждения. Проставьте 4 балла против утверждения, которое кажется вам самым подходящим; то, что подходит вам меньше, оцените в 3 балла и т.д. Далее проделайте следующее: •

суммируйте баллы в столбце А, пропустив вопросы 1, 6 и 9; •

суммируйте баллы в столбце В, пропустив вопросы 2, 4 и 5; •

суммируйте баллы в столбце С, пропустив вопросы 1, 6 и 7; •

суммируйте баллы в столбце D, пропустив вопросы 2, 4 и 5.

Затем отложите число баллов, полученное по каждому стилю обучения, на соответствующих осях диаграммы обучения (см. рис. 4.3). Проделав это для каждого члена команды, вы сможете представить в графической форме стили обучения в команде и обсудить их с людьми. Пусть члены команды также проверят, в какой степени их стили обучения соответствуют их личным целям. Форму этого теста на стиль обучения в свое время заполнил Джон Джонсон из Global Air; его результаты представлены в таблице 4.7. Из диаграммы стиля обучения (см. рис. 4.3) видно, что Джонсон ориентирован главным образом на приобретение конкретного опыта. Следовательно, в команде он в основном выполняет роль активиста. Конкретное D / А

-15 \

-10 \

•9 \ 4 \ Активное » » V » 9 s J _

с

Абстр Л И 10 иУ* 20 Рефлективное

.9 /

-їв S

-30

актное Рисунок 4.3. Диаграмма «Стиль обучения Джона Джонсона»

Таблица 4.7. Тест на стиль обучения Утверждения А В С 0 Группа 1 A.

Вы любите разнообразие B.

Вы любите все проверять C.

Вы увлекаетесь

0. Вас интересует полезность, практическое применение 3 4 1 2 Группа 2 A.

Вы ждете, пока что-то само не станет для вас понятным B.

Вы сразу же принимаетесь изучать то, что кажется вам важным C.

Вы анализируете

0. Вы не делаете ценностных суждений * и не придерживаетесь никакого конкретного мнения 2 1 3 4 Группа 3 A.

Для вас особенно важно то, что вы чувствуете и переживаете B.

Вы любите наблюдать C.

Вы любите думать й. Вы очень заняты 3 2 4 1 Группа 4 A.

Вы принимаете вещи такими, какие они есть B.

Когда вы что-то говорите или делаете, то не боитесь рисковать C.

Вы делаете ценностные суждения

0. Вы стараетесь все время понимать, что происходит 4 3 2 1 Группа 5 A.

Вы любите работать по наитию B.

Вам обязательно нужно что-то делать C.

Вы сначала стараетесь все продумать й. Вы любите задавать вопросы 4 3 2 1 Группа 6 A.

Вы считаете, что обобщение и выработка общих определений имеют большое значение B.

Вы любите смотреть и слушать C.

Вы сначала стараетесь все продумать й. Вы очень активны 1 4 3 2 Группа 7 A.

Для вас главное — настоящее B.

Вам нужно снова и снова пропускать все через свою голову C.

Для вас главное — то, что еще только должно произойти й. Вы настроены на действие 4 2 1 3 Группа 8 A.

Главное для вас — приобрести опыт B.

Вы в основном слушаете, смотрите и собираете информацию C.

Вы любите классифицировать явления и объединять их в стройную, логичную систему

0. Вы любите проверять свои идеи и ощущения и экспериментируете с собственным поведением в различных ситуациях 4 3 1 2 Группа 9 A.

Вы очень эмоционально воспринимаете происходящее B.

Вы предпочитаете не принимать происходящее близко к сердцу C.

Вы стараетесь относиться к происходящему разумно

й. Вы чувствуете, что тоже ответственны за происходящее 1 3 4 2 Общее число баллов 21 18 16 12 А — конкретное; В —рефлективное; С — абстрактное; 0 — актив ное

водчика. * Суждения о том, что желательно, а что — нет. — Примеч. пере Четыре типа поведения

Для того чтобы коучинг был эффективным, наставник должен понимать поведение членов команды. В экономической литературе можно найти множество моделей, призванных объяснить различия в поведении, и все они оперируют четырьмя основными поведенческими категориями. Самая популярная теория, которая рассматривает эти категории, — теория личности Гейера и Дауни [Geier, Downey, 1989]. Эти авторы выделяют следующие типы поведения. 1.

Доминантно-директивный тип. Такими людьми движет внутренняя потребность руководить; чтобы достичь целей, они стараются взять все в свои руки. Для них характерны развитое чувство собственного достоинства, высокая самооценка и сильное «эго»; у них сильная воля, они не боятся трудностей, независимы и ориентированы на достижение цели. Бывает, что они критикуют других и традиционные методы работы. Кроме того, такие люди не любят заниматься рутинной работой. Они прагматичны, импульсивны и энергичны, хотят чувствовать свою важность и производить впечатление на окружающих. Люди этого типа упрямы и нетерпеливы, им нравится контролировать других, их редко интересуют чужие мнения и эмоции, и они с трудом выносят чужие недостатки. Обычно они совершенно не умеют слушать. 2.

Социально-интерактивный тип. Эти люди разговорчивы, общительны, умеют убеждать, импульсивны, полны энтузиазма и любят быть в центре общего внимания. У них масса энергии, они нуждаются в одобрении окружающих и хотят, чтобы все их любили. Такие люди стараются быть оптимистичными и дружелюбными и позитивно влиять на других. Чего они боятся больше всего, так это публичного унижения, и пойдут на все, чтобы его избежать. Решая проблемы, люди этого типа, как правило, полагаются на свою интуицию, оказывают коллегам поддержку, доверяют им и стараются всех примирить. Им нравится участвовать в «мозговых штурмах» и контактировать с коллегами; они довольны, когда не приходится выполнять обязанности руководителя, вдаваться в детали или разбираться в сложных вопросах; предпочитают участвовать в приоритетных проектах и заниматься важными видами деятельности. Недостаток подобных людей — нетерпеливость и неумение как следует сосредоточиться; кроме того, они быстро раздражаются и порой забывают проверить то, что нужно. Если у них нет стимула к работе или увлеченности, они скучают и ищут развлечений, что может привести к легкомысленному, непоследовательному и излишне эмоциональному поведению. 3.

Однообразно-стабильный тип. Эти люди, как правило, ведут себя тихо, спокойно; они.лояльны, предсказуемы, терпеливы, настойчивы, ориентированы на достижение цели и получение результата, немногословны и скромны. Им нелегко себя выразить, им нравится работать медленно и что-нибудь доделывать. Они стремятся к длительным, построенным на доверии личным отношениям и сохранению стабильности и баланса сил, дружелюбны, всегда готовы помочь и редко выходят из себя или испытывают эйфорию. Такие люди не любят внезапных изменений. Любое вмешательство в их работу и попытки изменить привычные методы могут заставить их утратить самообладание. Решая проблемы, люди этого типа наблюдают и анализируют; так же они выполняют принятые решения. Они не склонны к риску и предпочитают повторяющиеся виды деятельности, уважают традиции, не любят конфликтов и обожают формулировать правила и применять их на практике. 4.

Созерцательный тип. Эти люди аккуратны, надежны, самостоятельны, осторожны, невозмутимы, находчивы и изобретательны, а кроме того, — интроверты и перфекционисты. Они любят, чтобы им устанавливали четкие задания и сроки их выполнения, а еще любят узнавать, как что-то работает, с тем чтобы иметь обо всем свое представление. Строго придерживаясь своих моральных норм и ценностей, они многого ожидают и от других. Действовать люди этого типа начинают только после того, как решат, какие меры принесут желаемый результат. Иногда проходит какое-то время, прежде чем они о чем-то сообщат, поскольку обычно им нужно собрать дополнительную информацию.

Рисунок 4.4. Тип поведения Джона Джонсона

Каким должен быть коучинг с учетом четырех типов поведения

Чтобы эффективно осуществлять коучинг в команде, руководитель должен понимать, какие типы поведения присущи людям, работающим в команде. Несколько полезных предложений по неформальному коучингу работников каждого типа поведения приведены в таблице 4.8 [Thomas, 1995].

Всесторонняя обратная связь

Механизм всесторонней обратной связи чаще всего используется для получения достоверной картины поведения служащего (или наставника). Обратная связь позволяет служащему узнать мнение о своей работе или своем поведении не только непосредственного начальника, но и коллег, подчиненных, потребителей, поставщиков и других людей, хорошо информированных о его повседневной деятельности. Все они могут выступить в роли провайдеров (отправителей) информации в порядке обратной связи, если ответят на перечень вопросов о компетентности служащего. В результате можно подготовить отчет об обратной связи и использовать его для оценки компетентности служащего и повышения его квалификации. В создании системы всесторонней обратной связи можно выделить следующие этапы. 1.

Выбор навыков, необходимых для выполнения данной работы. 2.

Выражение этих навыков в виде ряда требований. 3.

Определение возможных вариантов соответствия этим требованиям — для этого, как правило, применяется следующая градация: полное соответствие, соответствие, частичное соответствие, несоответствие и полное несоответствие. 4.

Выбор провайдеров информации в порядке обратной связи — служащий совместно с управляющим отбирает людей, которые хорошо информированы о его (или ее) работе. Ими могут быть коллеги, подчиненные и даже потребители и поставщики. 5.

Ответы провайдеров информации на вопросы, содержащиеся в специальном перечне.

Таблица 4.8. Коучинг с учетом четырех типов поведения [Thomas, 1995] Доминантно-директивный тип Социально-интерактивный тип • Показывать таким людям, как они могут добиться успеха; предоставлять им новые возможности •

Вносить разнообразие в их работу

и находить возможность осуществлять изменения •

Доказывать им обоснованность тех

или иных решений и помогать совершенствовать свое умение слушать, например, просить их повторять своими словами то, о чем вы с ними договорились •

Предоставлять им общую информацию и фактические данные и обращать

их внимание на ключевые моменты •

Согласовывать с ними цели работы и получать их устное одобрение •

Разрешать им в определенных пределах проявлять инициативу •

Объяснять им, к чему приводят скоропалительные выводы •

Следить за достижениями людей и хвалить их •

При необходимости давать им направление, но предоставив соответствующую информацию •

Обсуждать с ними спорные вопросы, стараясь быть убедительным, сохраняя позитивное отношение к человеку и основываясь исключительно на фактах,

а не на мнениях •

Напоминать им о необходимости больше считаться с чувствами других • Удовлетворять потребность таких людей в одобрении и в том, чтобы производить хорошее впечатление, активно выражая свою поддержку им и их идеям •

Не обременять их внимание сложными деталями •

Доказывать им обоснованность тех

или иных решений и помогать совершенствовать свое умение слушать, например, просить их повторять своими словами то, что обсуждается •

Помочь им составить продуманный план достижения поставленных целей •

Ограничивать время обсуждения и выполнения заданий •

Разнообразить задания и не поручать им работу, предполагающую постоянное повторение операций •

Выражать им искреннюю признательность и хвалить их за успехи и достижения •

Выполнять задания совместно и научить их принимать логически обоснованные решения, с тем чтобы их идеи приносили ощутимые результаты •

Не быть агрессивным и не переходить на личности •

Действовать активно, создавать стимулы и поддерживать высокие темпы работы Однообразно-стабильный тип Созерцательный тип • Заранее предупреждать таких людей об ожидаемых изменениях и новых назначениях •

Убеждать их, давая им логические объяснения и предоставляя им необходимую информацию и доказательства •

Показывать, что вы их цените •

Давать им предельно четкие указания и руководства •

Хвалить их за терпение и упорство •

Не вести себя по отношению к ним агрессивно и избегать конфликтов •

Давать им возможность служить и помогать другим •

Создать спокойную и доброжелательную обстановку для работы •

Хвалить их за помощь и своевременно оценивать их работу • Обращаться к таким людям деликатно, не напрямую и без агрессии •

Объяснять причины тех или иных решений, обсуждать с ними основные принципы •

Позволить им изучить достижения и результаты других, прежде чем они сами примут какое-то решение •

Хвалить их за основательный и правильный подход к работе •

Просить их содействия в предотвращении конфликтов и преодолении сопротивления других людей •

Насколько это позволяют установленные сроки, давать им время на то, чтобы они могли размышлять, строить свои теории и искать ответы на вопросы 6. Обработка и интерпретация ответов. Ответы служащего и управляющего сравниваются с ответами остальных провайдеров информации в порядке обратной связи. На этом этапе составляется отчет об обратной связи, который обсуждается со служащим; намечаются и согласуются меры по дальнейшему повышению компетентности служащего в предстоящем году. Главное при этом — ответить на вопрос, какое поведение способствует росту эффективности работы и предпочтительно в дальнейшем, а от какого следует отказаться.

Для иллюстрации мы использовали метод всесторонней обратной связи в Global Air, чтобы получить представление о поведении Джона Джонсона. С этой целью мы решили оценить с помощью данного метода только такие его качества, как ориентация на потребителя, навыки в области коучинга и умение применить свои знания. Результаты этой работы представлены в Приложении. Они свидетельствуют о том, что эти качества Джона соответствуют его стилю обучения, типу поведения и роли в команде.

Эффективное проведение совещаний

Как мы уже говорили в предыдущих разделах, совещания команды должны проводиться регулярно, по мере того как развертывается цикл решения проблемы. На практике совещания нередко проходят неорганизованно, сумбурно, и обстановка на них бывает слишком неофициальной; обычно это означает напрасную трату времени, денег и сил, что, конечно, никак не вписывается в концепцию TQM. Джулия Бик [Bick, 1997] по этому поводу заметила: «На хорошем совещании вы можете решить проблемы, распространить информацию, добиться примирения сторон и выработать новые идеи. Плохое совещание — это напрасная потеря времени, собравшиеся скучают, и положение только ухудшается».

Для того чтобы совещание было максимально эффективным, необходимо соблюдать следующие правила [Rampersad, 2003]. •

У совещания должны быть четкие цели. •

Обсуждение должно иметь открытый характер. •

Необходим правильный подбор состава присутствующих: приглашайте только тех, без кого невозможно обойтись. •

Совещание должно оцениваться исходя из того, какие возможности для улучшения оно выявило. •

Необходимо специально назначить людей, которые будут вести совещание, протокол и хронометраж и следить за соблюдением регламента. Ответственный за регламент наблюдает за тем, чтобы люди слушали друг друга и не выступали вне очереди, не нарушали правил проведения «мозгового штурма» и т.д. •

Время обсуждения каждого пункта повестки дня должно регламентироваться. •

Протоколы совещания должны быть доступны их участникам в течение недели после его проведения. •

Как только цель совещания достигается, его следует закрывать. •

У совещания должна быть четкая повестка дня, включающая такие пункты, как объявления, информация и обсуждение; во время совещания каждый пункт рассматривается отдельно. •

Повестка дня вырабатывается и распространяется предварительно, с тем чтобы все могли подготовиться к совещанию. •

Повестка дня неуклонно соблюдается. •

Вовсе не обязательно добиваться консенсуса, так как это нередко приводит к тому, что решения принимаются медленно и оказываются недостаточно определенными, личные инициативы пресекаются, четкое распределение обязанностей отсутствует. •

На каждом совещании должны обсуждаться проблемы, связанные с обучением.

Чтобы успешно подготовить и провести совещание, необходимо ответить на несколько основных технических вопросов. •

Что будет обсуждаться на этом совещании? •

Кто должен на нем присутствовать, а кто — нет? •

Где и когда оно состоится? •

Каким требованиям должно отвечать помещение, где оно состоится? •

Следует ли приглашать докладчиков со стороны? •

Готова ли повестка дня и была ли она заранее разослана всем участникам? •

Кто будет вести хронометраж? •

Кто будет следить за соблюдением регламента? •

Кто будет вести протокол?

Врезка, приведенная на с. 117—119, позволяет получить общее представление о важнейших видах деятельности, задачах и распределении ролей при эффективном проведении совещаний в рамках концепции ТОМ.

Виды деятельности, задачи и роли при эффективном проведении совещания

Председательствующий

До совещания 1.

Правильно подберите состав присутствующих. 2.

Прочитайте протоколы предыдущих совещаний, разработайте повестку дня и сформулируйте цели данного совещания. 3.

Вовремя разошлите участникам приглашения с повесткой дня и дополнительной информацией и позаботьтесь о подходящем помещении для проведения совещания. 4.

Подготовьтесь к совещанию сами.

Во время совещания 1.

Начните совещание точно в срок. 2.

Спросите, все ли получили разосланную им информацию и могут присутствовать в течение всего совещания. 3.

Обсудите с собравшимися, кто будет вести протокол; разъясните им цели совещания и что ожидается от каждого его участника. 4.

Решите, кто будет вести хронометраж и следить за соблюдением регламента. 5.

Последовательно продвигайтесь по повестке дня. 6.

Активно руководите процессом проведения совещания, задавая вопросы, резюмируя сказанное, привлекая к обсуждению тех, кто молчит, призывая внимательно слушать выступающих, выражая одобрение, подчеркивая выводы и т.д. 7.

Делайте резюме важнейших моментов и поощряйте обсуждения, способствующие достижению цели команды. 8.

Задавайте вопросы, например: «У кого есть предложения?», «Кто согласен, кто не согласен?», «Кто может выступить с дополнениями и разъяснениями?», «У кого есть возражения?», «Кто может резюмировать сказанное?», «Какие были допущены ошибки?», «Какой урок мы можем из них извлечь?». 9.

Покажите взаимосвязь различных идей и стимулируйте открытое обсуждение. 10.

Интересуйтесь фактами, собирайте информацию и просите собравшихся вносить свои предложения, обращая особое внимание на те, что можно осуществить на практике. 11.

Не допускайте опозданий на совещание, приватных разговоров и ухода с совещания раньше времени. 12.

Не допускайте отклонения от темы; четко определите, кто и что будет делать. 13.

Если совещание зашло в тупик, примите меры к тому, чтобы обсуждение сдвинулось с мертвой точки. 14.

Проследите за тем, чтобы у всех участников совещания был доступ ко всей имеющейся информации. 15.

Сохраняйте нейтралитет по отношению к предмету и участникам обсуждения; относитесь ко всем одинаково. 16.

Не обсуждайте одновременно более одного пункта повестки дня. 17.

Следите за тем, чтобы обстановка на совещании оставалась спокойной, неформальной и деловой. 18.

Старайтесь, чтобы люди испытывали положительные эмоции; не допускайте нарастания напряженности. 19.

Поощряйте людей быть откровенными и не бояться рисковать. 20.

Консенсус необходим далеко не всегда; старайтесь, чтобы обсуждение было целенаправленным, чтобы можно было достичь конкретной цели. 21.

Предоставьте собравшимся возможность посидеть в тишине (чтобы подумать). 22.

Следите за тем, чтобы предлагаемые решения и меры были правильно поняты и записаны. 23.

Действуйте как наставник; не давите и не командуйте. 24.

Пресекайте посторонние разговоры. 25.

В последние десять минут кратко подведите итоги совещания и обозначьте намеченные ориентиры и действия. 26.

Завершите обсуждение, как только предмет будет рассмотрен со всех сторон. 27.

Оцените эффективность работы команды. 28.

Запротоколируйте результаты совещания. 29.

Назначьте дату следующего совещания.

Участники

До совещания 1.

Прочитайте протоколы предыдущего совещания, изучите повестку дня и подготовьтесь к данному совещанию. 2.

Подумайте, какой может быть цель совещания, сосредоточьтесь на ней и поработайте над ней. 3.

Придите вовремя.

Во время совещания 1.

Убедитесь в том, что ваши пункты внесены в повестку дня, и строго придерживайтесь повестки. 2.

Если вам непонятно то или иное утверждение, обращайтесь за разъяснениями. 3.

Активно участвуйте в совещании: слушайте внимательно, делайте выводы из сказанного, просите разъяснений, стройте свои идеи на идеях других, спорьте конструктивно, не отклоняйтесь от темы и т. д. 4.

Высказывайтесь, если вам есть что сказать; если нечего — молчите. 5.

Не делайте замечаний, которые могут расколоть команду, и записывайте то, о чем удалось договориться. 6.

Выполняйте указания председательствующего. 7.

Помогайте найти решение и не создавайте новых проблем. 8.

Не шумите; не нарушайте нормального хода совещания; не поднимайте вопросы, не вошедшие в повестку дня. 9.

Контролируйте свои эмоции, сохраняйте объективность; держите свои личные переживания при себе.

После совещания 1.

Выполняйте принятые решения, не критикуйте их и не пытайтесь опротестовать; выскажите свое несогласие на следующем совещании. 2.

Не распространяйтесь о том, что говорилось на совещании. 3.

Оцените эффективность проведенного совещания.

Хронометражист

Обязанности во время совещания 1.

Следить за тем, сколько времени уходит у команды на выполнение ее задач. 2.

Давать рекомендации по использованию времени. 3.

В начале совещания обсудить время, отведенное на обсуждение каждого пункта повестки дня. 4.

Регулярно сообщать, сколько осталось времени, чтобы команда знала, как далеко она продвинулась. 5.

Прервать работу команды по истечении отведенного времени. 6.

Вносить предложения по возможной корректировке повестки дня. 7.

Постоянно следить за темпами рассмотрения различных вопросов. 8.

Следить за тем, чтобы совещание продолжалось не более полутора часов.

Протоколист

Обязанности во время совещания 1.

Внимательно слушать. 2.

Быстро писать. 3.

Быстро подводить итоги обсуждения. 4.

Постоянно держать в голове следующие важные вопросы: •

какие вопросы были обсуждены? •

какие ответы были получены? •

какие важные аргументы и соображения были высказаны? •

какие проблемы были выявлены? •

какие ошибки были сделаны и какие уроки из них извлекли? •

какие решения были приняты? •

какие меры будут реализованы? •

какие выводы были сделаны? •

какие договоренности были достигнуты (кто, что и когда будет делать)? 5.

Регистрировать посещение. 6.

Отметить дату следующего совещания.

Ответственный за соблюдение регламента

Обязанности во время совещания

(отвечает за эффективное проведение совещания) 1.

Пресекать попытки делать какие-то оценки во время проведения «мозгового штурма». 2.

Стимулировать активное участие всех присутствующих в обсуждении (опираясь на цикл РОСА, цикл решения проблемы и т.д.). 3.

Следить за работой команды и тем, чтобы все члены команды принимали в ней активное участие. 4.

Следить за тем, чтобы члены команды нормально общались друг с другом. 5.

Следить за тем, чтобы участники с уважением относились к мнениям и предложениям друг друга. 6.

Не допускать того, чтобы один человек навязывал свое мнение всей команде. 7.

Разрешать или предотвращать конфликты между членами команды. 8.

Прекращать посторонние разговоры и не допускать отклонения от обсуждаемой темы.

Источник: [Ратрегэас), 2003].

Оценка работы команды

В рамках концепции TQM процесс проведения совещаний необходимо непрерывно оценивать, с тем чтобы контролировать его и извлекать из него уроки. Здесь можно использовать форму для оценки работы команды, представленную в таблице 4.9 [Rampersad, 2003]. После совещания каждый член команды должен проставить в этой форме баллы против соответствующих утверждений (пояснения к системе баллов даны в конце табл. 4.9), затем баллы суммируются. Если полученная сумма приближается к 100, значит, команда работает эффективно. Если эта сумма составляет не более 30—40, эффективность работы команды невысока. После того как вы и другие заполните форму для оценки в индивидуальном порядке, обсудите полученные результаты в своей команде. Укажите, что могло быть сделано лучше. Команда службы безопасности, в которой работал Джон Джонсон, оценила процесс проведения совещания с использованием формы, представленной в таблице 4.9, когда занималась анализом рисков (см. главу 3). В этой таблице результаты их оценки обведены кружочками. Общее число баллов составило 77. Это значит, что совещание было организовано достаточно хорошо. Тем не менее имеется ряд проблем, которые необходимо решить, о чем свидетельствуют утверждения, против которых проставлены 1 или 2 балла.

Таблица 4.9. Форма оценки работы команды, использованная в Global Air Компания: Global Air Подразделение: служба безопасности Мы знаем свои роли в команде и стили обучения, а также роли и стили обучения других членов команды. Мы согласны с распределением ролей в команде и ценим и уважаем друг друга 1 2 3 ® Нам помогали повышать свою компетентность и вырабатывать новые идеи 1 2 3 ® Все внимательно слушали друг друга. Были выслушаны все, включая и тех, кто оказался в меньшинстве 1 © 3 4 В основном задавались открытые вопросы 1 2 © 4 Члены команды развивали идеи друг друга Ф 2 3 4 Споры были конструктивными 1 © 3 4 Члены команды уточняли то, что им было непонятно 1 2 © 4 Выступавшие резюмировали сказанное ранее © 2 3 4 Тех, кто не участвовал в работе совещания, просили быть более активными 1 © 3 4 Людей благодарили за активное участие 1 2 © 4 Была налажена обратная связь 1 2 3 ® Серьезных конфликтов не было; борьбы за власть между членами команды не было 1 2 © 4 Мы спонтанно делились знаниями; мы не скрывали от других то, что знаем 1 2 © 4

Таблица 4.9 (окончание) Члены команды ясно выражали свое мнение 1 2 3 © Мы не противоречили друг другу и говорили на одном языке; мы понимали и дополняли друг друга 1 2 3 © Все мы стремились к достижению общих целей команды 1 2 3 © Все мы понимали цель работы команды, считали ее важной и одобряли 1 2 3 © Все мы имели возможность открыто выразить свое мнение и предложить свои идеи; мы смогли высказать все, что хотели, в ходе открытого обсуждения и свободного общения 1 2 3 © Никто не вел между собой посторонних разговоров 1 © 3 4 Мы относились друг к другу с уважением и доверием; мы чувствовали себя в безопасности, знали, что все мы равны и все отвечаем за порученное дело 1 2 ® 4 У каждого была своя четко определенная задача: кто-то вел хронометраж, кто-то вел протокол, кто-то следил за соблюдением регламента, кто-то собирал данные и т. д. 1 2 3 © Мы применили строго определенный метод и имели возможность мыслить и действовать креативно © 2 3 4 Информация о том, над чем мы работали, была доступна для всех, и наши обсуждения были содержательными 1 © 3 4 Мы все время придерживались повестки дня 1 © 3 4 Мы сознавали свою ответственность за действия, которые наметили; мы обязались выполнять решения команды 1 © 3 4 Руководитель команды/председательствующий на совещании также был хорошо подготовлен 1 2 ® 4 Мы согласованно и совместно вырабатывали новые идеи; мы постоянно искали новые подходы к решению проблемы 1 2 ® 4 Общее число баллов 77 Поставьте крестики около нужного числа баллов: 1 — никогда/нет/неправильно; 2 — иногда/почти никогда: 3 — часто/обычно; 4 — всегда/да/правильно Замечания/рекомендации: развивать умение слушать; использовать чужие идеи как основу для собственных; спорить конструктивно; чаще подводить итоги; побуждать тех, кто молчит, активнее участвовать в работе группы; полнее овладеть методом проведения «мозгового штурма»; более четко формулировать цели совещания; во время совещания придерживаться повестки дня и четко распределять обязанности по реализации намеченных мер.

Источник: [Раплрегэас), 2003]. 5-392