Юридическая
консультация:
+7 499 938 4202 - МСК
+7 812 467 4402 - СПб
+7 800 350 8306 - Россия
 <<
>>

Организация непрерывного улучшения

Наибольшего успеха добивается тот, кто бескорыстен.

Свами Вивекананда

Способы организации процесса непрерывного улучшения в разных компаниях различаются и определяются главным образом их размерами и сложностью необходимых преобразований.

В зависимости от характера проблемы могут создаваться команды или кружки по улучшению либо команды корректирующего воздействия. В любом случае исходят из одного — необходимости систематического, организованного процесса решения проблем, в основе которого — описанный нами цикл решения проблемы. А для этого нужны подход «сверху вниз» и особый менталитет всех сотрудников компании в отношении улучшений. В этой главе мы подробно остановимся на указанных формах организации процесса непрерывного улучшения.

Форма 1. Организация процесса улучшения на основе команд по улучшению

Обычно команды по улучшению получают от управляющих задание осуществить определенное мероприятие, нацеленное на совершенствование процесса и вытекающее из конкретной стратегии организации. После выполнения этого задания команда распускается. Сложные проблемы требуют, как правило, интегрированного подхода. При таком подходе предполагается образование координирующей группы качества, назначение менеджера по TQM и формирование команд по улучшению (см. рис. 6.1).

Рисунок 6.1. Организация процесса непрерывного улучшения на основе команд по улучшению

Координирующая группа качества

Координирующие группы качества (quality steering groups, QSG) могут создаваться на разных уровнях: на уровне компании, ее подразделения и производственной площадки. В состав QSG, сформированной на уровне компании для осуществления крупномасштабного процесса улучшения, могут входить: •

председатель (высший управляющий); •

секретарь (менеджер по TQM); •

члены команды (управляющие подразделений компании).

Участие высших управляющих в QSG обеспечивает поддержку этой работе на уровне руководства. Высшие менеджеры должны демонстрировать приверженность идее улучшений, оказывать содействие членам команды, руководить ими и заниматься коучингом. В этом процессе координирующая группа качества выполняет две важные функции [Ram- persad, 2003]. 1.

Руководство — инициирование, определение курса, поддержка и содействие мероприятиям по улучшению, а также создание необходимых условий для них. 2.

Курирование. Куратором является член QSG, который продвигает этот проект. Он (или она) понимает важность проекта и поэтому поддерживает членов команды, работающей над проектом, информирует их о ходе работ, способствует реализации результатов проекта и выступает собственником процесса. Собственник процесса — это член QSG, отвечающий за улучшение выбранного процесса.

В крупных организациях, как правило, создают несколько QSG (по одной или более на каждое подразделение компании), которые координируются главной QSG.

Раз в месяц члены QSG собираются обычно в рабочее время на совещание (продолжительностью 1 час) для обсуждения хода реализации проекта. Важнейшими задачами председателя главной QSG являются: •

документальное оформление целей улучшения и разработка соответствующих мероприятий; •

определение проблем; •

обучение членов команд тому, как надо учиться; •

обеспечение непрерывности процесса обучения; •

выбор важнейших процессов, подлежащих улучшению; •

определение отдельных фаз и промежуточных этапов процесса улучшения; •

подбор руководителей команд; •

постановка задач командам по улучшению и выполнение функций их куратора; •

оценка достигнутого командами прогресса; •

обеспечение положительного отношения к мерам по улучшению в организации; •

инициирование обучающих мероприятий; •

создание условий для оптимального функционирования команд по улучшению; •

руководство, координация и поддержка деятельности команд по улучшению, содействие реализации проекта; •

представление отчетов высшему руководству; •

консультирование высшего руководства по вопросам политики в этой области; •

определение и проверка достижений в реализации проекта.

Менеджер по TQM

Менеджер по TQM — это специалист в области общего управления качеством, на которого возложена поддержка координирующих групп, обучение их членов принципам общего управления качеством и оказание им методической помощи. Роль менеджера по TQM — помочь осуществлению изменений, а также действовать в качестве агента изменений. В его (ее) главные обязанности входят: •

консультирование, оказание помощи, содействие членам QSG и команд по улучшению и их стимулирование; •

налаживание двусторонней связи между высшими управляющими и командами по улучшению посредством регулярного представления отчетов о ходе работы, а также обеспечение постоянной поддержки этого проекта руководством; •

поддержание связи с разными группами работников (профсоюзами и т.д.): проведение регулярных совещаний для разъяснения программы TQM, информирование людей о результатах ее выполнения и обсуждение вопросов, поднимаемых работниками; •

мониторинг программы TQM посредством составления отчетов и предоставления информации в порядке обратной связи для всех групп, работающих над осуществлением успешных проектов; •

координация всей деятельности команд, с тем чтобы предпринимаемые действия не пересекались, не повторялись и не противоречили друг другу; •

обеспечение своевременного поступления ресурсов, необходимых командам по улучшению; •

обеспечение того, чтобы руководство серьезно воспринимало вносимые командами по улучшению предложения и своевременно на них реагировало; •

практическая работа по подготовке совещаний и презентаций; •

организация внутренней оценки качества, исследования удовлетворенности клиентов, бенчмаркинга и мероприятий, посвященных качеству.

Команда по улучшению

Команда по улучшению представляет собой группу специалистов в различных областях, сформированную координирующей группой качества или собственником процесса для систематического и организованного решения определенной проблемы (что обычно не входит в компетенцию подразделения компании). Команды по улучшению создаются временно и не являются обычным структурным подразделением организации. Они состоят из руководителя, специалиста по TQM и других сотрудников. Руководитель возглавляет команду, консультируется с куратором или собственником процесса, формулирует результаты, поддерживает контакты с QSG и организует регулярные совещания, которые проводятся в установленное время и в заранее определенном месте. На начальном этапе осуществления проекта совещания собирают два раза в неделю, а позднее — один, и продолжаются они час-полтора. QSG или собственник процесса подбирают руководителя команды исходя из его (ее) компетентности в следующих областях [Rampersad, 2003]. •

Обучение. Руководитель команды должен:

° стимулировать непрерывный процесс обучения;

° поощрять обучение тому, как нужно учиться;

° стимулировать интенсивный обмен знаниями;

° стимулировать обучение команды в целом. •

Управление. Руководитель должен обладать знаниями в области:

° планирования, организации и коучинга;

п принятия решений;

° управления и мониторинга результатов;

° делегирования полномочий. •

Социальные отношения. Руководитель должен уметь:

° действовать исходя из ориентированности на потребителя;

° слушать, обеспечивать обратную связь, спорить конструктивно, использовать идеи других и т. д.;

° убеждать членов команды и активно разъяснять миссию команды;

° конструктивно вести переговоры, улаживать конфликты;

° оказывать влияние на членов команды;

° улавливать процессы, происходящие в команде.

Кроме того, руководителю команды должны быть присущи определенные личные качества. Он должен:

° уметь анализировать, обладать системным мышлением и способностью к обобщению;

° уметь справляться со стрессами;

° быть инициативным и брать на себя риск;

° отстаивать свою позицию;

° быть уверенным в себе и настойчивым в достижении своей цели.

Куратор или собственник процесса и руководитель команды создают команду по улучшению. Состав команд зависит от требуемых навыков (которые, в свою очередь, зависят от определения проблемы) и личных качеств работников. Обычно в них входят люди, выполняющие различные функции: 5—8 служащих, которые обладают знаниями и опытом в проблемной области и хорошими навыками общения, настроены на конструктивное решение рассматриваемой проблемы и осведомлены о стиле обучения и ролях в команде — как собственных, так и других членов команды (пока что мы говорим о более-менее добровольном участии в команде по улучшению).

Правила, которые должны соблюдать члены команды, уже обсуждались в главе 4. Роль специалиста по TQM выполняет в команде по улучшению тот, кто облегчает командную работу, выступает наставником, является своеобразным «хранителем» процесса, консультирует команду по вопросам использования средств и методов TQM, а также осуществляет мониторинг результатов. Самое главное, специалист по TQM помогает команде в ее практической работе по решению проблемы. Для этого требуется, чтобы он: •

занимался коучингом команды по улучшению и добивался понимания ее членами своих задач; •

помогал им выявлять потенциальные проблемы; •

рекомендовал им метод решения проблем и следил за его правильным применением (при этом может возникнуть потребность в обучении); •

обеспечивал адекватное межличностное общение членов команды на всех уровнях; •

улаживал конфликты между членами команды или предотвращал их возникновение; •

помогал команде распределять ресурсы равномерно и надлежащим образом; •

помогал команде в реализации мер по улучшению, решая, например, чья поддержка потребуется, как донести информацию и т.д.; •

при необходимости давал или получал консультации; •

наблюдал за работой команды и следил за тем, чтобы все ее члены работали эффективно (функция «хранителя» процесса); •

консультировал членов команды по вопросам, касающимся поведения людей и навыков руководства; •

стимулировал членов команды, поскольку активность и энтузиазм имеют тенденцию ослабевать.

Менеджер по TQM принимает участие в работе QSG, а координатор TQM — в работе команды по улучшению. К задачам этих команд, помимо прочего, относятся: проведение «мозгового штурма» для формулирования проблемы, составление блок-схемы выбранного важного процесса, проведение анализа и измерений, реализация мер по улучшению, корректировка методов работы, оформление документации по процессу улучшения, а также составление отчетов по реализации выбранных мер. Как будет сформулирована проблема, зависит от руководства. У команды по улучшению должны быть также четкая миссия и соответствующие конкретные цели, которые можно определить, ответив на два вопроса: «Для чего создана эта команда?» и «Какие результаты от нее ожидаются?». Ответы на эти вопросы отражаются в плане реализации проекта, в котором также четко формулируется проблема, определяются показатели деятельности, перечисляются меры по улучшению, и поясняется, какое отношение они имеют к стратегии организации. Кроме того, в нем должны быть освещены последствия реализации мер по улучшению, результаты, ограничивающие условия и факторы контроля (например, время, деньги, качество, информация и общение).

Важно дать команде время, предоставить всем ее членам инструменты и закрепить за ними обязанности и полномочия, необходимые для надлежащего выполнения ими своих задач. Для этого может потребоваться их обучение. После того как команда реализует меры по улучшению, она должна окончательно отчитаться о результатах своей работы. В ряде случаев эти результаты подтверждает 080. На данном этапе важно не только оформить документально результаты проверки деятельности команды, но и выразить ее членам благодарность за их работу. Чтобы ваша организация стала самообучающейся, желательно участие каждого служащего в работе по крайней мере одной команды по улучшению.

Форма 2. Организация процесса непрерывного улучшения на основе кружков по улучшению

Кружки по улучшению восходят к японской концепции кружков качества, разработанной в 50-х годах XX столетия. Движение по созданию кружков качества началось в 1962 г. Кружок по улучшению — это группа из 5—10 работников, регулярно собирающихся, чтобы обсудить меры по повышению качества. Члены кружков по улучшению ценят отношения между людьми и стараются максимально использовать способности человека. Они освоили методы статистического контроля качества и применяют их для достижения результатов в области повышения качества, снижения издержек, увеличения производительности и обеспечения безопасности труда. Если команда по улучшению, созданная для решения конкретной проблемы, действует, как правило, на корпоративном уровне, то кружок по улучшению уделяет основное внимание обучению и вовлечению в работу служащих на более низких структурных уровнях организации. Таким образом сразу решаются несколько возникающих в процессе проблем.

Кружок по улучшению — это, как правило, группа сверстников, занимающих одинаковое положение в одном и том же подразделении компании, которые в рабочее время добровольно и под руководством своего начальника систематически выявляют и анализируют проблемы, связанные с их собственной деятельностью (см. рис. 6.2). Члены кружка по улучшению обсуждают меры по повышению эффективности, совершенствованию обучения и обмену знаниями. Они сами выявляют проблемы, а найденные решения позволяют им сформулировать рекомендации для руководства. Кроме того, они участвуют в реализации окончательных решений. Члены кружка по улучшению активно делятся полученными знаниями и с другими сотрудниками организации.

Этот подход основывается на том, что привлеченные к работе в кружке служащие не понаслышке знают проблемы, возникающие в ходе их повседневной работы. Это — форма партисипативного управления14, стимулирующая активность служащих и совершенствование обучения команды, что также способствует улучшению общения управляющих и рядовых служащих. Чаще всего кружок состоит из сотрудников одного подразделения организации, хотя в некоторых случаях для оказания помощи к работе в кружке привлекаются также специалисты из других подразделений.

Рисунок 6.2. Организация процесса непрерывного улучшения на основе кружков по улучшению

Таким образом, кружок по улучшению — это обычная структурная единица организации. Подобные кружки решают проблемы в соответствии с подготовкой их членов. Состав команд по улучшению, напротив, подбирается с учетом рассматриваемой проблемы. Примером работы кружка по улучшению может служить рассмотренный в главе 3 анализ рисков, проведенный сотрудниками службы безопасности Global Air под руководством Джона Джонсона.

Форма 3. Организация процесса улучшения на основе команды корректирующего воздействия

Третий возможный способ организации внедрения TQM проиллюстрирован на рисунке 6.3. Он предполагает создание [Rampersad, 2001В]: •

координирующей группы по внедрению TQM, выполняющей те же функции, что и QSG; •

команд корректирующего воздействия (corrective action teams, CAT), которые управляют процессами, анализируя их и внося в них изменения; CAT создаются на временной основе координирующей группой по внедрению TQM и от нее же получают свои задания; •

команд по улучшению процесса (process improvement teams, PIT), которые занимаются систематическим усовершенствованием про-

цессов и сохранением улучшенных процессов с использованием методов TQM. После того как CAT сделает процесс управляемым, его показатели будут постоянно улучшаться и поддерживаться на нужном уровне членами PIT, с тем чтобы результаты работы CAT не были утрачены со временем. PIT формируется управляющим подразделением (отделом) и от него же получает задания.

Команда корректирующего воздействия состоит из 5—8 служащих, например исполнителей и операторов, которые в своей повседневной работе постоянно участвуют в данном конкретном процессе. Обычно в команду также входит представитель одного из вспомогательных подразделений, скажем, специалист по ремонту и обслуживанию или по контролю качества. Руководителем CAT, как правило, бывает сотрудник заинтересованного подразделения. CAT выполняет следующие важнейшие задачи: •

составление схемы и описание соответствующего процесса; •

анализ процесса и проведение измерений, определение причин и последствий ошибок, ранжирование ошибок по их значимости; •

разработка мер по улучшению; •

принятие мер по обеспечению управляемости процесса; •

корректировка методов работы; •

покупка или изготовление приспособлений для работы; •

предоставление письменных отчетов координирующей группе.

Команда корректирующего воздействия получает задание от координирующей группы TQM. В нем указываются желаемый результат (цель), сроки его достижения, периодичность отчетности перед координирующей группой, а также то, что ожидается от каждого члена команды. После выполнения задания координирующая группа распускает CAT, предварительно ознакомившись с результатами ее работы и определив размеры ее окончательного вознаграждения. Координирующая группа (при участии опытного аудитора) обычно подводит черту под этой фазой, проверяя полученные результаты и сертифицируя процесс. Цель этого — убедиться в том, что CAT удалось внедрить на своем рабочем месте TQM и что управляемый процесс на самом деле существует. Если эти условия соблюдены, CAT получает сертификат, который действителен в течение года. По истечении указанного срока процесс должен быть сертифицирован снова. Это не означает, что работа членов CAT заканчивается и они могут отдыхать. После того как CAT сделает процесс управляемым, его нужно постоянно улучшать и поддерживать, чтобы не допустить того, что полученные результаты со временем пропадут. С этой целью создается команда по улучшению процесса (PIT), в которую и преобразуется CAT.

Состав PIT соответствует составу CAT. В конечном счете в PIT и CAT могут работать одни и те же люди. В данном случае в команду также входят служащие, имеющие непосредственное отношение к процессу в своей повседневной работе, и сотрудники других подразделений; все они регулярно собираются по установленным дням в определенном месте. Точно так же, как и у CAT, у PIT есть председатель и секретарь. Члены PIT назначаются не координирующей группой по внедрению TQM, а управляющим подразделением. От него PIT получает свои задания. В данном случае роль координирующей группы выполняет управляющий. Цель создания PIT считается достигнутой, если, как показывают факты, меры по улучшению реализуются непрерывно. Помимо прочего в задачи PIT входят: •

определение этапов работы, промежуточных результатов и планирование времени; •

формирование PIT; •

постановка задач для PIT; •

определение достигнутого PIT прогресса; •

инициирование обучения; •

создание условий для оптимального функционирования PIT; •

руководство и координация деятельности PIT.

Задачи PIT и управляющего подразделением согласуются с циклом PDCA. Это означает, что PIT не распускается, хотя ее состав и может со временем измениться.

Организация PIT имеет особое значение для введения статистического контроля процесса (statistical process control, SPC) (см. также [Does et al., 1996]). SPC предполагает, что для достижения и сохранения управляемости процесса используются определенные инструменты (средства и методы) оценки (факторов и результатов). Такими инструментами являются [Mann, 1999]: •

блок-схема процесса, в которой то, что фактически делается, изображается условными символами; •

контрольные листки для сбора данных; •

гистограммы распределения для представления данных; •

диаграмма Парето, позволяющая отделить «немногочисленные существенные факторы» от «многочисленных заурядных»; •

анализ причинно-следственных зависимостей и «мозговой штурм», которые помогают раздвинуть границы мышления и решить проблему; •

диаграммы разброса для выявления возможных связей между факторами; •

контрольные карты, дающие картину колебаний во времени. Основные правила SPC таковы. •

Нет процесса без данных. (Анализ всякого процесса начинается со сбора данных.) •

Нет данных без анализа. (Все данные необходимо проанализировать.) •

Нет анализа без решения. (Всякий анализ должен привести к принятию решения.)

Успешное применение TQM требует комплексного и проектно-ори- ентированного подхода и напряженных усилий всех участников этой работы. К сожалению, многие проекты внедрения TQM так и не уда-

Таблица 6.1. Форма для определения вероятности успешной реализации проекта внедрения TQM [Mann, 1999] Вероятен успех Вероятна неудача 1. Я четко представляю себе общие масштабы проекта и его границы, хотя они могут и измениться 2.

Я знаю, какие в данном случае существуют основные ограничения (время, затраты, масштаб и проблемы согласования) 3.

Я знаю, какие выгоды ожидаются от проекта, и мне кажется, что те выгоды, о которых говорится

в кратком описании проекта, реалистичны и вполне достижимы 4.

Управляющие организации поддерживают идею этого проекта и предоставят ресурсы, необходимые для его реализации 5.

Я предусмотрел в своем плане меры по управлению рисками, у меня есть план действий в непредвиденных обстоятельствах 6.

Интересы пользователя, поставщика

и компании представлены в управлении проектом на уровне высших менеджеров 7.

Я определил ключевых игроков — это куратор, совет управляющих проектом и руководитель проекта 8.

Все участники проекта знают о своих обязанностях и том вкладе, который они должны внести в его реализацию 9.

Способы общения и уровни полномочий четко определены и понятны для всех заинтересованных лиц

10. Все участники проекта прошли соответствующее обучение и обладают необходимым опытом 1. Число до сих пор не решенных проблем продолжает расти 2.

Все время приходится делать поправки на непредвиденные обстоятельства,

а достигнутый до сих пор прогресс невелик 3.

Сроки завершения очередного этапа выдержать не удалось 4.

Пользователи не хотят активно участвовать в работе над проектом 5.

Кое-кто утверждает, что нарушение графика на ранних этапах можно компенсировать позднее 6.

Потребность в ресурсах оказалась выше, чем ожидалось 7.

Команда считает, что «здесь вполне можно обойтись и без лучшей практики» 8.

Кураторы и управляющие не являются на запланированные совещания

по рассмотрению деятельности команды 9.

Изменение людских и информационных ресурсов никак не отражается

в планах

10. Чтобы уложиться в установленный срок, фазы документального оформления и проверки пропускаются лось реализовать. В таблице 6.1 представлена форма, позволяющая определить, какие шансы на успех имеет тот или иной проект внедрения ТОМ. Глава 7

Управление изменениями

Путем сотрудничества, уважения и сочувствия все мы обретем наивысшее благо, и материальное, и духовное.

Бхагавад Гита

Общее управление качеством — это крупномасштабные изменения в организации, которые обычно и неизбежны, и жизненно важны для ее дальнейшего развития. Они обусловливаются изменением конъюнктуры, совершенствованием технологии, обострением конкуренции, глобализацией и другими факторами. Подобные преобразования необходимы, но многие относятся к ним отрицательно. Люди боятся перемен и инстинктивно им сопротивляются, опасаясь, что их могут заставить отказаться от своих привычных представлений и сложившихся мнений. Неудовлетворенность результатами предыдущих изменений, страх перед неизвестностью, недоверие, отсутствие информации, нежелание управляющих утратить власть (вследствие делегирования полномочий), а также недостаточная совместимость с нынешней культурой организации — вот важнейшие факторы, вызывающие подобное сопротивление. Сопротивление переменам кажется особенно сильным на начальной фазе их осуществления, поскольку некоторые сотрудники организации, ощущая неопределенность и шаткость своего положения, видят в предлагаемых изменениях угрозу для себя. На этой фазе нередко возникают конфликты, в ходе которых недовольные ссылаются на то, что уже было раньше и многократно проверено на практике. Сопротивление переменам может выражаться по-разному: •

Давайте не будем строить воздушных замков. •

Не понимаю, для чего вообще нужно что-то менять, — все и так замечательно. •

Все хорошо, зачем же мы должны делать это по-другому? •

Мы и так уже первые на рынке. •

С организационной точки зрения это абсолютно невозможно. •

Это смехотворно. •

Мы всю жизнь так делали, и у нас не было никаких проблем. •

Так было всегда, и мы всегда так работали. •

Сейчас нам совершенно не до этого. •

Это влетит нам в копеечку. А деньги у нас есть? •

А нужно ли это? Мы уже пытались несколько раз, и ничего у нас не вышло. •

А знают ли эти управляющие, как мы перегружены? •

Да бросьте вы, ничего из этого не выйдет! •

Это против наших принципов. •

Для этого наша компания слишком мала. •

За этим кроется что-то еще. •

Я уверен, что это не сработает. •

Вы, конечно, можете и дальше об этом думать, если вам это нужно, а меня устраивает и то, что есть, и я буду продолжать в том же духе.

Те же, кто готов к переменам, обычно говорят: •

Когда начнем? •

Как бы нам разузнать об этом побольше? •

Мы всегда сможем сделать это по-другому. •

Чего мы не учли? •

Как мы сможем оценить результаты? •

Я должен подумать, какие есть альтернативы.

По мнению Джеймса О’Тула [0’Тоо1, 1996], существует масса причин, по которым люди сопротивляются переменам. Эти причины перечислены в приведенной ниже врезке.

Тридцать три причины сопротивления переменам по Джеймсу О’Тулу 1.

Гомеостаз. Изменение — это состояние неестественное. 2.

Сила прецедента. Статус-кво сомнению не подвергается; доказать, что у вас что-то не в порядке, должны те, кто добивается изменений. 3.

Инерция. Для изменения курса требуются значительные усилия. 4.

Успокоенность. Большинство людей вполне устраивает текущее положение дел. 5.

Незрелость. Условия для изменений еще не созданы; их время еще не пришло. 6.

Страх перед неизвестностью. 7.

Своекорыстие. Изменения могут быть хороши для кого-то, но не для нас. 8.

Неуверенность в себе. Мы не готовы к новым задачам. 9.

Шок. Ошеломленные переменами, мы впадаем в панику и начинаем сопротивляться. 10.

Скепсис. Мы считаем, что любые изменения могут быть только поверхностными, косметическими и иллюзорными, так стоит ли их затевать? 11.

Дефицит знаний. Мы не знаем, что и как нужно менять. 12.

Человеческая природа, отсутствие необходимого для изменений альтруизма. Люди склонны к конкуренции, агрессивны, корыстны, эгоистичны. 13.

Цинизм. Мы подозреваем, что у агента изменений есть свои мотивы. 14.

Особые соображения. Мы боимся, что, хотя на бумаге все хорошо, в жизни все окажется по-другому. 15.

Гений-одиночка, противостоящий толпе посредственностей. Люди со средними умственными способностями не могут уловить глубокий смысл перемен. 16.

Самолюбие. Люди не любят признавать, что были не правы. 17.

Нацеленность на быстрые результаты. Люди не желают долго ждать, когда их усилия будут вознаграждены. 18.

Близорукость. Мы не можем понять, что в конечном счете изменения нам только на руку. 19.

Лунатизм. Многие из нас не понимают, какую жизнь ведут. 20.

Снежная слепота. Групповое мышление или социальный конформизм. 21.

Коллективная фантазия. Нас ничему не учит опыт, и мы ко всему относимся предвзято. 22.

Шовинистическая жилка. Правы именно мы, а те, кто хочет нас изменить, ошибаются. 23.

Ложное представление о своей исключительности, (де-нибудь изменения, может, и дадут результат, но только не у нас. 24.

Идеология. У нас другой взгляд на жизнь и диаметрально противоположные моральные ценности. 25.

Институционализм. Индивидуумы могут меняться, а группы — нет. 26.

Natura по facit saltum. «Природа скачков не делает»15. 27.

Преклонение перед авторитетами. Кто мы такие, чтобы сомневаться в правоте своих руководителей, которые проложили наш нынешний курс? 28.

«У изменений нет сторонников». Меньшинство гораздо больше заинтересовано в сохранении статус-кво, чем большинство — в осуществлении перемен. 29.

Детерминизм. Ничто и никто не может гарантировать получение желаемого результата. 30.

Сайентизм16. Уроки истории представляют чисто научный интерес и поэтому ничему не учат. 31.

Привычка. 32.

Сила обычая. К тем, кто предлагает изменения, относятся как к нарушителям обычаев. 33.

Человеческая глупость.

Источник: [Boyett J. H., Boyett J.T., 1998]. [См. рус. изд.: Бойетт Джозеф, Бойетт Джимми. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления. М.: Олимп—

Бизнес, 2001; 2004. Вышла в свет еще одна книга из этой серии: Бойетт Джозеф, Бойетт

Джимми. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи крупнейших предпринимателей. М.: Олимп—Бизнес, 2004. — Примеч. ред.]

Если не отреагировать на такое сопротивление, оно может полностью сорвать процесс преобразований. Сопротивление переменам и выражение недовольства нередко проходят через следующие шесть фаз: 1.

Пассивность. Люди узнают о новых планах и реагируют на них сдержанно и неопределенно. 2.

Отрицание. Люди настроены скептически и отрицают целесообразность предложенных улучшений. Зачастую это выражается в комментариях типа: «Что за странная идея и кто это придумал? У нас это точно не получится». 3.

Раздражение. Если планы остаются в силе, людям это не нравится, и они уходят. 4.

Переговоры. Недовольные пытаются достичь компромисса посредством переговоров, хотят ограничить масштабы предполагаемых изменений и соглашаются с планом только частично. 5.

Депрессия. Когда выясняется, что план будет реализован полностью, людям приходится с этим смириться, но у них опускаются руки, и они могут впасть в депрессию. 6.

Принятие. Изменения становятся реальностью, и люди начинают говорить: «Да, от этого действительно есть толк. Надо было нам раньше этим заняться».

Эти различные фазы нужно вовремя распознать, чтобы суметь принять надлежащие меры. В фазах пассивности и депрессии руководство должно проявлять понимание и быть открытым для восприятия негативной реакции. В фазах отрицания, раздражения и переговоров руководству следует занять более жесткую позицию. Важно как можно раньше понять, что реагирование служащих на перемены перешло в новую фазу, и форсировать наступление фазы принятия. Именно поэтому к реализации проектов организационных изменений нужно привлекать тех, кто их полностью поддерживает.

Чтобы постоянно выявлять области сопротивления, можно использовать упомянутый ранее метод анализа силового поля (см. главу 3). Он предполагает определение движущих сил, которые способствуют изменениям или делают их более вероятными, и противодействующих сил, т.е. точек сопротивления или препятствий на пути преобразований. Пример анализа силового поля представлен в таблице 7.1 [Packard, 1996].

Таблица 7.1. Пример анализа силового поля Движущие силы Противодействующие силы • Внешние факторы, приводящие к сокращению средств •

Желание персонала активнее участвовать в принятии решений •

Успешный опыт применения ТОМ в других организациях • Управляющие среднего звена опасаются за свое положение •

У рядовых сотрудников нет времени для участия в совещаниях по ТОМ •

Скептицизм, основанный на неудачном прошлом опыте проведения организационных изменений Джон Коттер [Kotter, 1996]17 поясняет: для того чтобы понять и принять перемены, большинство служащих должны задать себе следующие вопросы: •

Что эти перемены будут означать для меня? •

Что они будут означать для моих друзей? •

Что они будут означать для моей организации? •

Какие существуют альтернативы? •

Есть ли варианты лучше? •

Если мне придется работать по-другому, справлюсь ли я? •

Как я смогу получить новые навыки, которые мне могут понадобиться? •

Придется ли мне чем-то пожертвовать? Чем именно? •

Хочу ли я идти на такие жертвы? •

Считаю ли я, что изменения действительно необходимы? •

Верю ли я в то, что слышу относительно нашего будущего? •

Следует ли нам двигаться в этом направлении? •

Возможно, это просто игры тех, кто хочет укрепить свое положение за мой счет?

Согласно Макколлу [McCall, 1998], наиболее распространенная причина, по которой люди не меняются, — это непонимание. Во врезке, представленной на с. 195, содержатся ответы на вопрос: «Почему вы не изменили то, что, как вы знали, нуждалось в изменении?», который Макколл задавал управляющим во время своих семинаров. Эти ответы показывают, как сильно мешает процессу обучения неадекватная или неточная информация. По мнению Макколла, во многом эти трудности создаются конкретными лицами, которые не желают слушать, занимают оборонительную позицию или отказываются воспринимать информацию в порядке обратной связи.

Собственный опыт в осуществлении процессов улучшения позволил мне выделить десять стереотипов поведения, которые усиливают сопротивление переменам (см. врезку, приведенную на с. 196). Руководителям и работникам следует отказаться от подобного поведения, потому что оно полностью противоречит принципам общего управления качеством.

Вместе с тем существуют и эффективные способы позитивного воздействия на сопротивление работников изменениям. Для этого можно, Причины, по которым люди не желают меняться [McCall, 1998] Искаженная обратная связь

Противоречивая

информация

Отсутствие обратной связи Непонимание Неумение слушать Недоверие Несогласие Нежелание признавать свои ошибки или недостатки Ущемленное самолюбие Нежелание слышать Люди принимают все на свой счет

Слишком эмоциональная реакция

Неправильное отношение к критике

Люди подозревают какие-то тайные мотивы у агента изменений Недоверие к источнику информации Люди думают, что их никто по-настоящему не знает

Опасения, что выяснится что-то неприятное

Недоверие к людям, которые предоставляют информацию в порядке обратной связи Нежелание слушать то, что неприятно Раздражение в ответ на критику

Несогласие с планами изменений

У людей возникает ощущение, будто их поставили в угол

Излишнее

самомнение •

Люди получают вознаграждение за то, чтобы оставаться такими же •

Большие затраты времени и сил •

Выгоды не компенсируют издержки •

Выгоды неясны •

Перемены навязаны извне •

Люди не вовлечены в изменения •

Непонимание того, что действительно важно •

Незнание того, что должно измениться •

Не очевидны результаты изменений •

Необходимость отказаться от чего-то стоящего •

Незнание того, как можно осуществить изменения •

Отсутствие возможности попрактиковаться •

Отсутствие ролевых моделей •

Люди думают,

что и так работают хорошо •

Люди считают, что их и так все устраивает •

Нежелание меняться •

Неспособность измениться •

Люди считают, что пытаться измениться смешно •

Ощущение собственной некомпетентности •

Отсутствие поддержки •

Отсутствие стимула к тому, чтобы измениться •

Люди кем-то запуганы

Общая обстановка не изменилась

Слишком большая загруженность Есть другие дела Другие люди не меняются Другие люди не понимают смысла изменений Другие люди не позволяют осуществлять изменения Изменения болезненны, унизительны Опасение махинаций Страх перед неизвестностью Самонадеянность Страх ошибиться Боязнь пострадать в результате перемен Страх перед неудачей Боязнь оказаться не на высоте Предыдущие попытки перемен оказались неудачными

Лень

Боязнь оказаться в уязвимом положении

Убежденность в своей правоте

Нежелание с кем бы то ни было ссориться Изменения подрывают уверенность в себе Изменения меняют представление о себе Модель поведения, усиливающего сопротивление переменам 1.

Принимая решения о коренных изменениях, игнорируйте высшее руководство и главных влиятельных лиц. Примите решение об изменениях тайно и преподнесите его торжественно, как сюрприз. 2.

Предоставляйте дезориентирующую информацию о том, что, почему, как будет изменено и к каким последствиям это приведет, или, еще предпочтительнее, скрывайте подобную информацию, чтобы она не дошла до других. Держите рот на замке или говорите загадками. Ничего не рассказывайте тем, кого это непосредственно касается, о необходимости, пользе и выгодах изменений и сделайте все, чтобы они не восприняли их всерьез. 3.

Создайте в организации атмосферу страха и недоверия; поощряйте индивидуализм и продолжайте работать, сохраняя старые обычаи, нормы и методы. 4.

Вы все знаете лучше других, и так должно быть и впредь. Ведь знание — это власть, не правда ли? Поэтому следите за тем, чтобы другие не знали больше, чем вы, т. е. не делитесь своими знаниями, и сделайте так, чтобы ваши служащие поступали аналогично. Поощряйте их снова и снова изобретать колесо и способствуйте этому процессу. Используйте принцип «разделяй и властвуй». 5.

Не заботьтесь о том, чтобы ваши работники развивали у себя требуемые навыки. Пусть позаботятся об этом сами; все равно они найдут какой-то выход. Следите за тем, чтобы ваши сотрудники не знали, как работает ваша организация или как удовлетворить запросы и ожидания потребителей, и ни за что не давайте им прав в отношении тех процессов, за которые они отвечают. 6.

Наказывайте людей, у которых появляются хорошие идеи, и отбивайте у них желание работать. Разрешайте сотрудникам резко критиковать предложения друг друга. Почаще ругайте людей и, главное, не делайте им комплиментов. 7.

Не будьте мягкосердечны; проводя изменения, не считайтесь с личными устремлениями тех или иных служащих. Ведь их предпочтения и интересы не имеют значения. Придется им самим о себе позаботиться. 8.

Не прощайте ошибок, даже мелких. Ведите себя грубо по отношению к тем, кто делает ошибки, оскорбляйте их в присутствии других. Внушите работникам, что их ошибки могут привести к увольнению, переводу или к другим неприятным последствиям. 9.

Игнорируйте тех, кто сопротивляется переменам или критикует их. Проталкивайте свои предложения, какое бы сопротивление им ни оказывалось. 10.

Сразу приступайте к осуществлению изменения во всем их объеме и начните с того, что сложнее всего.

Источник: [Ратрегеас!, 2003].

в частности, воспользоваться следующими рекомендациями [Кашрег- вас!, 2003].

верие к руководству. Не сообщайте сразу слишком много, так как сотрудникам нужно время, чтобы осмыслить полученную информацию. •

Хорошо аргументируйте свои предложения. •

Рассказывайте работникам о преимуществах изменений и о том, как они позволят улучшить нынешнюю ситуацию. •

Встречайтесь с теми, кто противится переменам, и подробно отвечайте на все их возражения. •

Привлекайте служащих к разработке и осуществлению изменений и обеспечьте прозрачность в отношении их обязанностей и полномочий. •

Привлекайте ключевых лиц к принятию решений; участие заинтересованных сторон в принятии решений обеспечивает их широкую поддержку и облегчает проведение преобразований. •

Если сопротивление проекту слишком велико и вы не можете рассчитывать на поддержку большинства, на время от него откажитесь. •

Искорените страх и недоверие в организации. Они снижают способность к обучению. Согласно Пфефферу и Сатону [Pfeffer, Sutton, 2002], этого можно добиться, если в организации будет: —

предсказуемость — давайте людям как можно больше информации о том, что и когда с ними произойдет; —

понимание — подробно объясняйте им, почему предпринимаются определенные шаги, особенно болезненные или вызывающие беспокойство; —

возможность контроля — по возможности разрешайте людям определять, что, когда и как должно происходить; позвольте им самим принимать решения; —

сочувствие — проявляйте сочувствие к своим служащим и обеспокоенность эмоциональными и финансовыми проблемами, с которыми они сталкиваются.

Есть и другие методы мотивации людей и стимулирования организационных изменений. 1.

Постоянно проверяйте готовность людей к переменам. Проведите со служащими ряд совещаний для обсуждения новых методов работы; активно их пропагандируйте. Говорите с работниками честно и откровенно, изъясняйтесь понятно и не противоречьте себе (т. е. говорите всем одно и то же). Четко укажите, что можно обсуждать, а что — нет. Устно и письменно информируйте о новых методах работы и сотрудников организации, и внешние заинтересованные стороны. Применяйте брошюры, бюллетени и другие материалы. Старайтесь, чтобы ваше послание было простым, используйте аналогии и примеры из практики. 2.

Объясняйте необходимость перемен; сотрудники организации должны быть убеждены в том, что изменения жизненно нужны. Для этого проще всего сравнить свою организацию с ее более успешными конкурентами. Другой способ — узнать, чем недовольны потребители, и использовать это, чтобы доказать снижение эффективности работы. В исключительных случаях надо показать, что речь идет о выживании организации в долгосрочной перспективе. В таких случаях нужно, чтобы люди считали сложившееся положение тяжелым. Важно, чтобы они поняли, что организация работает плохо, и были недовольны нынешней ситуацией. Тогда в то, что изменения уже назрели, поверят даже скептики. Роль убежденности людей в необходимости перемен можно проиллюстрировать приведенной ниже формулой (вариант формулы Джекобса [Jacobs, 1994]).

С = А х В х О,

где:

А — неудовлетворенность сложившимся положением дел,

В — четкая формулировка целей изменения,

С — вероятность того, что изменения удастся успешно осуществить,

О — первые конкретные шаги по достижению целей.

Эта формула показывает следующее: чтобы успешно осуществить изменения, жизненно важно (А) убедить людей в необходимости перемен; (Б) понятно и доходчиво объяснить, что, изменившись, они станут лучше, и (О) доказать серьезность своих намерений, представив первые результаты изменений.

Джон Коттер [Kotter, 1996] полагает: для того чтобы убедить служащих в необходимости перемен, нужно предпринять решительные действия. Примеры таких действий перечислены во врезке, представленной на с. 199. 3.

Подводите под важные предложения надежные обоснования и обещайте служащим заметное улучшение результатов; нужно предложить им четкое решение. 4.

Ясно показывайте, как будут происходить изменения, используя продуманный план действий, и поясняйте намеченные шаги. По мере осуществления перемен регулярно обеспечивайте служащих достоверной информацией. 5.

Организуйте обучение для развития новых навыков: межличностного общения, ориентации на потребителей, работы в команде, руководства и др. 6.

Привлекайте служащих к планированию изменений и информированию о них; для успешного осуществления перемен необходимы

Эффективные способы убедить служащих в необходимости изменений

По Коттеру, в данном случае возможны следующие решительные действия: •

«Почистить» баланс и показать крупный убыток за квартал. •

Продать штаб-квартиру корпорации и переехать в здание, которое выглядит как военный командный пункт. •

Сообщить всем подразделениям, что у них есть два года на то, чтобы стать первыми или вторыми на своих рынках, а если им это не удастся, то они будут преобразованы или закрыты. •

Сделать так, чтобы заработная плата десяти высших менеджеров наполовину зависела от решения всей организацией сложных задач в области качества. •

Указать управляющим на главные недостатки компании по сравнению с конкурентами. •

Не исправлять ошибки в последнюю минуту, а дать им возможность полностью проявиться. •

Отказаться от очевидных излишеств (например, принадлежащих компании загородных клубов, самолетов, обеденных залов для управляющих и т. п.). •

Настоять на том, чтобы за меры по повышению эффективности работы компании отвечало больше служащих низшего звена. •

Рассылать данные об удовлетворенности потребителей и финансовом положении компании, особенно те, что свидетельствуют об отставании от конкурентов, более широкому кругу работников. •

Потребовать, чтобы сотрудники регулярно беседовали с недовольными потребителями и поставщиками и рассерженными акционерами. •

Более откровенно обсуждать проблемы фирмы в печатных изданиях компании и в выступлениях высших управляющих.

Источник: [ВоуеИи.Н., ВоуеНХТ., 1998].

одобрение и участие служащих. Без постоянного вовлечения людей любой проект обречен на провал. В конце концов, эффективность стратегии зависит не только от ее качества, но и от одобрения ее служащими. В данном случае я имею в виду хорошо известную формулу: эффективность = качество х одобрение. 7.

Поощряйте тех, кто добивается результатов; при этом формы морального поощрения (такие как похвала и признание) предпочтительнее форм материального поощрения (деньги). Джули Бик [Bick, 1997], ссылаясь на свой опыт работы в Microsoft, говорит по этому поводу: «Похвалой можно добиться многого. И хвалить дешевле и проще, чем повышать в должности или продвигать по службе. Похвала повышает мораль и способствует тому, что ваша команда будет работать еще усерднее, потому что они поймут, что их ценят». Возможно несколько форм морального поощрения. В представленной ниже врезке перечисляются различные способы сказать «спасибо» и воодушевить тех, кто этого заслужил, приводимые Ку- зесом и Познером [Kouzes, Posner, 1999]. Они разработаны на ос-

Некоторые способы стимулирования служащих

Индивидуальные вознаграждения •

Билеты на различные мероприятия •

Поездки в уик-энд •

Посещение корпоративного мероприятия •

Обед или ужин в городе •

Посещение в уик-энд салона красоты или оздоровительного центра •

Посещение семинара на стороне •

Подписка на журнал

Вознаграждение группы за достигнутые промежуточные результаты •

Вечеринка в офисе с вручением наград •

Ланч с персоналом и партнерами в хорошем ресторане •

Футбольный матч •

Полдня на пляже •

Тематические дни для развития коллективизма •

Дни футболок* •

Дни уродливых галстуков •

Дни гавайских рубашек •

Маскарад (например, на Хэллоуин)

Символические подарки •

Футболки с логотипом компании •

Спортивные сумки •

Кофейные кружки •

Пивные или винные бокалы •

Наборы ручек и карандашей

Организация питания (для специальных мероприятий) •

Сандвичи •

Специальные завтраки •

Пицца •

Перерывы на ланч •

Пончики *

Проводимые обычно летом праздники, когда определяются и награждаются обладатели самых интересных футболок. — Примеч. переводчика.

нове служебной записки Джона Шало из Centigram Communications Corporation. 8. Дайте проекту реорганизации звучное название, чтобы служащие чувствовали, что у них есть реальная цель, к которой они могут стремиться, и мечта, которую необходимо воплотить. 9.

Начните осторожно с реализации пилотного проекта и потренируйтесь на нем. Для начала выполните самое простое, то, что может быстро дать результат. 10.

В соответствии с принципами TQM добейтесь поддержки на высших уровнях управления организации. Высшие менеджеры должны активно участвовать в пропаганде проекта изменений. Включите этот предмет в повестку ежемесячных совещаний команды управляющих. В этой связи необходимо учитывать следующее [Senge,

1990]: •

значительные изменения можно осуществить, только если их поддерживают в верхах; •

если главный исполнительный директор постоянно выступает с пространными заявлениями, а управляющие придумывают программы, которые только отвлекают служащих от реальных мероприятий по осуществлению изменений, это порождает у людей цинизм; •

реальная приверженность делу и готовность учиться на всех уровнях организации имеют гораздо большее значение, чем поддержка высшего руководства. Если авторитет руководства используется неразумно, это уменьшает возможность воспитания у служащих приверженности делу и готовности к обучению. 11.

Начните процесс непрерывного улучшения, обучения и развития с высшего уровня управления и используйте послойный подход, чтобы охватить низшие уровни управления (см. [Rampersad, 2003]). 12.

Устраняйте все, что отрицательно сказывается на моральном климате и мотивации людей в организации. На практике противники перемен тормозят, бойкотируют и саботируют работу, пользуются старыми правилами, строят тайные планы, предоставляют неверную информацию, уклоняются от выполнения новых заданий и изображают из себя жертв. Тем, кто мешает или противится преобразованиям, нужно помочь изменить их позицию. Если же это не получается, их нужно по возможности перевести на второстепенные роли в компании или даже уволить. Не бойтесь принимать такие меры, поскольку, как показал мой опыт, «гнилые яблоки» в организации могут полностью сорвать реализацию проекта изменений. Поэтому такие меры не следует откладывать. 13.

Наделяйте руководителей и команды полномочиями и делайте их собственниками процессов, за которые они отвечают. 14.

Сделайте служащих акционерами, чтобы они вели себя как владельцы компании.

Экспресс-анализ условий осуществления изменений

Прежде чем вы начнете осуществлять изменения, проверьте, имеются ли для этого благоприятные условия. Изучите проблемы, которые могут возникнуть во время проведения преобразований. В таблице 7.2 представлен вопросник, позволяющий провести экспресс-анализ исходных условий для осуществления проекта изменений [Rampersad, 2003]. Заполните этот вопросник, проставляя соответствующие цифры, отражающие точность того или иного утверждения для вашей организации. Пользуйтесь при этом ключом для подсчета баллов (дан в конце таблицы): 1 — нет, 2 — отчасти, 3 — да. Подсчитайте общую сумму баллов. Если она близка к 60, то условия для изменений у вас хорошие. Если сумма ваших баллов не превышает 20, вероятность того, что перемены пройдут успешно, невелика. Если вы ответили «нет» на много вопросов, реализация проекта столкнется с трудностями. Вам следует заранее обратить свое внимание на соответствующие моменты. Обсудите полученные результаты в вашей команде и укажите, что в вашей организации могло быть сделано лучше.

Сотрудники Global Air также заполнили этот вопросник, чтобы получить представление об имеющихся в компании условиях для внедрения TQM (см. крестики в табл. 7.2). В данном случае сумма баллов составила 35. Это означает, что Global Air еще не готова к эффективным изменениям. Компании необходимо уделить больше внимания тому, чтобы обеспечить поддержку этих инициатив. Прежде чем приступать к осуществлению изменений, следует еще раз разъяснить служащим необходимость перемен, информировать людей о связанных с ними преимуществах и их возможных последствиях, а также привлечь к этой работе ключевые фигуры.

Традиционные концепции управления изменениями не позволяют осуществить устойчивые преобразования. Зачастую они контрпродуктивны и имеют преимущественно косметический характер. Поэтому в настоящей книге я предлагаю комплексную модель, которая обеспечивает стабильную основу для устойчивых изменений в организации [Rampersad, 2003]. Эта модель представлена в таблице 7.3. В ней также резюмируются основные положения этой главы. В заключение я привожу в виде формулы важный тезис.

Отсутствие индивидуального обучения + отсутствие коллективного обучения + отсутствие необходимости + отсутствие поддержки + отсутствие перспектив + отсутствие информации + отсутствие спокойной обстановки в организации + отсутствие вовлеченности служащих + отсутствие приверженности идее + отсутствие доверия + отсутствие удовольствия от работы + отсутствие изменения образа мыслей = отсутствие устойчивых изменений в организации.

Таблица 7.2. Форма для экспресс-анализа условий реализации проекта, использованная в Global Air Проблемы, требующие особого внимания Да Отчасти Нет 1. Поддерживает ли идею изменений высшее руководство? 3 2 х 1 2. Считают ли участники проекта, что изменения необходимы для выживания компании, и понимают ли они их полезность? 3 2 1 X 3. Принимались ли меры по привлечению всех ключевых лиц к принятию решений? 3 2 1 X 4. Был ли назначен компетентный управляющий для коучинга и ускорения процесса изменений? Зх 2 1 5. Могут ли управляющие руководить изменениями? Зх 2 1 6. Уделялось ли особое внимание развитию новых навыков, которые потребуются служащим? 3 2 1 X 7. Определялся ли тип культуры организации и доводились ли до служащих результаты этого определения? Зх 2 1 8. Можно ли донести основную идею изменений до всех, кого они касаются? 3 2 х 1 9. Можно ли четко объяснить, что, почему и как будет меняться и к каким последствиям это приведет? 3 2 х 1 10. Действительно ли изменения столь необходимы? 3 2 х 1 11. Были ли необходимость изменений и их преимущества разъяснены всем, кого это касается? 3 2 1 X 12. Оценивались ли связанные с переменами преимущества и недостатки? Зх 2 1 13. Знают ли служащие, что необходимо изменить? 3 2 х 1 14. Имеется ли план, отражающий конкретные шаги по осуществлению изменений? 3 2 х 1 15. Уделяется ли особое внимание тем, кто боится пострадать в ходе изменений? 3 2 1 X 16. Выслушали ли людей, которые сопротивляются переменам, и изучалось ли положение, в котором они оказались? 3 2 1 X 17. Решены ли проблемы, возникшие в ходе предыдущих изменений? 3 2 1 X 18. Проводился ли бенчмаркинг в отношении изменений? 3 2 1 X 19. Удалось ли преодолеть тот страх и недоверие,

которые служащие испытали, узнав о предстоящих переменах? 3 2 1 X 20. Достаточное ли число служащих будет охвачено изменениями? 3 2 х 1 Общее число баллов 35 Обведите кружочком правильный ответ: 1 — нет, 2 — отчасти, 3 — да Таблица 7.3. Модель устойчивых изменений в организации [Ватрегэас!, 2003] Планируй Проведите подготовительные мероприятия Разработайте

меры Заручитесь

поддержкой изменений со стороны руководства • Разработайте сбалансированную систему показателей организации (ОВЭС) •

Разработайте видение организации •

Внедрите ОВЭС •

Изучите потребности и ожидания клиентов •

Определите потребности в обучении •

Создайте координирующую группу и одну или несколько команд по улучшению •

Назначьте менеджера по изменениям •

Подробно опишите необходимые изменения •

Составьте список и проверьте возможные коренные причины возникновения проблемы •

Сформулируйте цели и задачи изменений и выберите показатели эффективности •

Выберите критические процессы, имеющие отношение к ОВЭС •

Определите приоритеты

и выберите наиболее важный критический процесс •

Назначьте собственника процесса •

Сформируйте команду по улучшению •

Обучите эту команду использованию средств и методов улучшения •

Обсудите в команде видение и стратегию организации •

Опишите выбранный процесс •

Постройте блок-схему процесса •

Определите отношения

с поставщиками/потребителями •

Определите основные меры по удовлетворению требований и ожиданий клиентов •

Есть ли у вас четкое представление о масштабах изменений и их последствиях? •

Выказывают ли руководители и служащие потребность (желание) заниматься личным совершенствованием? • Укажите, как вы хотите осуществить изменения •

Определите, что поможет решить проблему и успешно изменить организацию •

Определите последствия, ограничивающие условия и контрольные факторы (время, деньги, качество, информация и коммуникации) •

Разработайте план улучшения •

Отразите в нем промежуточные результаты и меры по управлению рисками •

Соберите необходимую информацию •

Дайте проекту изменений запоминающееся название •

Подробно опишите выбранный процесс •

Измерьте и оцените эффективность процесса •

Выявите недостатки процесса •

Проанализируйте проблемы процесса •

Проанализируйте имеющиеся данные о процессе •

Проведите причинно-след- ственный анализ •

Выявите коренные причины проблем •

Оцените стабильность процесса •

Проанализируйте особые причины отклонений •

Поощряйте лидеров

и служащих разрабатывать индивидуальные сбалансированные системы показателей (РВЭС) • Своевременно предоставьте высшим управляющим возможность откровенно

и всесторонне обсудить изменения с глазу на глаз и определить их последствия, что позволит им полностью их поддержать •

Разъясните всем участникам проекта необходимость

и преимущества изменений; четко аргументируйте свои предложения •

Определите, кто сопротивляется изменениям и почему; внимательно выслушайте людей и обдумайте положение, в котором они оказались •

избавьтесь от того, что негативно влияет

на моральное состояние служащих; также обратите внимание на тех, кто тормозит, бойкотирует и саботирует изменения •

Информируйте и вовлекайте всех •

Широко обсудите изменения в организации •

Привлекайте к принятию решений всех ключевых лиц •

Примите на себя долгосрочные обязательства •

Покажите, что высшие управляющие поддерживают идею изменений •

Устраните очевидные барьеры на пути к улучшению •

Устраните причины опасений •

Определите тип культуры вашей организации и сообщите всем участникам

о его результатах •

Добейтесь признания необходимости изменений •

Коллективно заполните предложенную выше форму для экспресс-анализа условий реализации проекта

и обсудите результаты со всеми участниками •

Благоприятны ли исходные условия? Удачно ли выбрано время для проведения изменений? •

Проведите анализ силового поля •

Поощряйте лидеров и служащих к тому, чтобы они приводили свои РВЭС в соответствие сОВЭС Делай Проверяй Действуй Осуществите изменения в ограниченном масштабе Убедитесь, чтс улучшение действительно произошло Осуществите

апробированные изменения • Начните осторожно с реализации пилотного проекта •

Сначала выполните самую простую часть плана •

Оцените произошедшие изменения и по возможности проведите эксперименты •

Соберите и проанализируйте данные •

Найдите закономерность в изменении данных •

Сравните фактические данные с тем, что должно быть теоретически •

Предоставьте обратную связь •

Организуйте обучение

для получения необходимых навыков, таких как работа в команде, коучинг и т. д. •

Обучите всех участников новым требуемым навыкам •

Опишите процессы, связанные с изменениями •

Предоставляйте всю необходимую информацию о задачах, обязанностях и полномочиях •

Привлеките служащих

к осуществлению изменений •

Оформите документально полученный опыт •

Сделайте так, чтобы руководители и служащие начали использовать свои РВЭС

и получали обратную связь от своих начальников • Проверьте, исчезла ли проблема или привело ли изменение к улучшению •

Проанализируйте выполнение пилотного проекта •

Оцените результаты •

Проверьте, достигнуты ли цели изменений •

Отреагируйте на отклонение от плана •

Сравните результаты

с поставленными задачами •

Предоставьте обратную связь •

При необходимости начните все сначала •

Оформите документально полученный опыт •

Попросите руководителей и служащих оценить свои РВЭС и свое личное совершенствование • Осуществите апробированные изменения в полном масштабе •

Обучите всех участников •

Проверьте результаты •

Оцените эффективность осуществленных изменений •

Сделайте процесс управляемым •

Организуйте непрерывное улучшение процесса •

Оцените результаты •

Продолжайте собирать и анализировать данные •

Устраняйте повторяющиеся отклонения •

Перепроектируйте продукцию или процессы •

Наделите людей полномочиями и сделайте их собственниками процессов •

Сделайте служащих акционерами (владельцами) компании •

Стандартизируйте изменения процесса •

Постоянно осуществляйте мониторинг изменений (мониторинг процесса) •

Составьте документ, подтверждающий повышение эффективности и улучшение процесса •

Стандартизируйте изменения •

Оформите документально полученный опыт •

Предоставьте обратную связь •

Оформите документально результаты реализации проекта •

Оформите окончательные результаты •

Оцените методы работы команды •

Оцените результаты реализации проекта •

Разработайте рекомендации по мероприятиям после завершения проекта •

Отпразднуйте окончание цикла улучшения •

Поблагодарите и наградите тех, кто применял принципы ТОМ •

Выберите новый проект изменений(процесс для улучшения) •

Постоянно занимайтесь личным совершенствованием •

Попросите руководителей

и служащих выбрать на основании их РВЭС новую меру по личному совершенствованию и приступить к ее реализации

<< | >>
Источник: Рамперсад Хьюберт К.. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес». — 256 с.: ил.. 2005

Еще по теме Организация непрерывного улучшения:

  1. Процесс непрерывного улучшения
  2. Организация непрерывного образования работников
  3. ОРГАНИЗАЦИЯ УРОВНЯ Б в ЦЕЛОМ: ОПЕРЕЖАЮЩЕЕ И НЕПРЕРЫВНОЕ ОБНОВЛЕНИЕ
  4. ПОЛИТИКА УЛУЧШЕНИЯ ПЛАТЕЖЕСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
  5. 13.4. Улучшение деятельности организации
  6. Деятельность Международной организации труда (МОТ) в области улучшения условий и охраны труда
  7. Непрерывное совершенствование
  8. Непрерывное обучение
  9. Непрерывное начисление процентов
  10. § 4.5. НЕПРЕРЫВНОЕ НАЧИСЛЕНИЕ СЛОЖНЫХ ПРОЦЕНТОВ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -