Системы«участия»

Системы участия работников

Делегирование - способность передавать (доверять) другому какие-либо обязанности - есть такое управленческое умение, которое связывает полномочия (право контролировать ресурсы) с ответственностью.

Под делегированием понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. В отношении делегирования полномочий применяются показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).

Принципы делегирования полномочий

Соотношение делегирования полномочий и ответственности .

Делегируются только полномочия, ответственность остается у руководителя

Делегируются полномочия и ответственность, и объемы их совпадают

Делегируются полномочия и часть ответственности (исполнительная, функциональная- делегируются, а управленческая - нет)

Участие в капитале

Выплата акций (наделение акциями) по итогам деятельности работника со стороны предпринимателя

Опционы на акции. Классический опцион предоставляет работникам право выкупа акций компании по фиксированной, обычно гораздо ниже рыночной, цене

Планы накопления денежных средств

Участие в прибыли

Текущие выплаты (бонус). Бонус - премия из прибыли по результатам прошедшего года. Он может выплачиваться один, два раза в год, к рождеству и т. п. Чаще всего используют следующие показатели, на основании которых выплачивается премия: объем реализации, прибыль, рост курса акций компании, повышение качества, величина издержек. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными.

Отложенные выплаты - вознаграждение, на использование которого наложено ограничение, чаще всего временное (не использовать 3-5 лет), что используется как форма закрепления наиболее квалифицированных специалистов.

Медицинские, стоматологические планы (прикрепление к медицинским учреждениям, оплата медицинских страховок для работника и членов его семьи)

Программы помощи работникам, имеющим пристрастие к алкоголю, наркотикам, курению, иные вредные привычки

Программы помощи носителям вируса СПИДа, благотворительные программы

Программы помощи работникам, столкнувшимся с семейными неурядицами, жестоким обращением в семье

Программы помощи сотрудникам с психическими отклонениями, проблемами общения на работе, стрессами, работа психологов, организация кабинетов психологической разгрузки и реабилитации

Программы помощи сотрудникам с физической неполноценностью, инвалидам

Медицинские программы борьбы с профессиональными заболеваниями и травматизмом на рабочем месте

Программы культурно-массовых оздоровительных мероприятий, составление графиков проведения «дней здоровья» в коллективе

Ситуации для обсуждения Ситуация 1.

Г-н Уваров, начальник вновь созданного отдела маркетинга строительной фирмы «Импульс», обязан подготовить и осуществить рекламную кампанию. Необходимость ее проведения возникла из-за того, что городские власти значительно уменьшили заказы по строительству дорог. В условиях массовых заказов фирма разрослась. Теперь, когда заказы упали, надо искать заказы на других сегментах рынка. Уваров подготовил проект плана маркетинга и решил себя подстраховать. Через секретаря фирмы он передал этот план директору. Прошла неделя, а реакции начальника на представленный план не последовало. Уваров попросил в вежливой форме секретаря начальника поинтересоваться, где находится его разработка, и вернуть ее ему, если шеф рассмотрел и одобрил ее. Секретарь охотно помогла Уварову и в тот же день передала ему подписанный директором план по рекламе. Начальник отдела маркетинга немедленно начал реализацию плана мероприятий по рекламе. Однако ожидаемых результатов от их проведения достичь не удалось. В течение короткого отрезка времени выяснилось, что рекламная кампания оказалась неудачной. Директор пригласил к себе Уварова и выказал свое недовольство. Однако начальник отдела маркетинга выразил свое несогласие с критикой и заявил: «Не понимаю ваших упреков! Вы ведь сами утвердили план рекламы. Провал с рекламой - наша общая неудача».

Варианты ответов исходя из позиции директора

Вариант 1. Теперь мне, конечно, ясно, почему начальник отдела маркетинга Уваров направил мне проект плана. Конечно, теперь я несу ответственность за план вместе с ним и должен по возможности исправить ситуацию. Правда, я выражу ему свое неудовлетворение его поведением и в будущем буду вести себя осторожнее.

«И дай Вам Бог, выиграть главную в жизни борьбу - борьбу за самого себя». В. Горчакова.

Вариант 2. Ну да, Уваров, в принципе, прав. В конце концов, я весьма тщательно просмотрел его проект и не нашел серьезных недостатков. Заказчик ведь непредсказуем, да и реклама сопряжена с риском.

Вариант 3. Ну, это уж слишком! Зачем мне держать у себя на фирме начальника отдела маркетинга, если я сам должен заниматься рекламой! Правда, я подписал представленный план, но ведь это не значит, что я тем самым беру на себя ответственность за его содержание. Конечно, мне следовало быть более осторожным. Меня ведь удивило, что секретарь торопила меня вернуть план. Я совершенно определенно скажу Уварову, что так у нас дела не пойдут. Нельзя перекладывать свои полномочия и ответственность на других.

Вариант 4. В соответствии с описанием рабочего места начальник отдела однозначно отвечает за рекламу. И то, что я завизировал план, ничего не может изменить. Но, несмотря на это, я чувствую себя неловко. Как руководитель я должен был заметить, что Уваров пытался перестраховаться путем формального привлечения меня. Я должен был вызвать его для беседы, пояснить имеющиеся у него полномочия и степень ответственности. Правда, напрашивается вопрос: а подходит ли нам такой начальник отдела, который боится брать на себя ответственность? Я усилю контроль его работы, чтобы принять окончательное решение о соответствии его занимаемой должности.

Ситуация 2. Делегирование полномочий

Начальник отдела логистики компании «Алмаз» г-н Зайкин имеет полномочия самостоятельно принимать решение при закупках оборудования и материалов стоимостью до 900 тыс. рублей. Кроме этого, заместитель директора по экономике предоставил ему право делать покупки, если имеются предложения не менее чем от трех компаний - продавцов оборудования. При отсутствии существенных различий в качестве и технических характеристиках заказ получает фирма, предлагающая более низкую цену.

Для приобретения нового станка Зайкин получил следующие предложения: ОАО «Тульские станки» - 750 тыс. руб., ООО «Станкин» - 850 тыс. руб., компания «Шульц» - 990 тыс.

Так как инженер компании оценил все три типа машин как технически равноценные, более выгодным представлялось предложение «Тульских станков». Но Зайкин знает, что ООО «Станкин» регулярно покупает у компании «Алмаз» продукцию специального назначения, т. е., можно сказать, является деловым партнером. Станки «Шульца» оказались неконкурентоспособными по цене.

В телефонном разговоре с начальником службы сбыта «Станкина» г-ном Аркиным Зайкин попытался снизить цену до 800 тыс. руб., но получил такой ответ: «Наше предложение и так выгодное, учитывая наше долгое деловое сотрудничество. Наша калькуляция не допускает дальнейшего снижения цены. Если вы сорвете сделку из-за цены, мы также будем проводить тендеры и покупать продукцию у тех, кто предложит более низкую цену. Деловые связи с вашей компанией отойдут в этом случае на второй план».

Г-н Зайкин оказался в сложной ситуации. Угроза «Станкина» по пересмотру бизнес-свя- зей является большой проблемой для «Алмаза».

Выберите подходящий вариант решения с позиций Зайкина.

Вариант 1. Ситуация ясна, как день. Здесь я могу действовать в соответствии с директивами. В обычной ситуации я бы отдал заказ «Тульским станкам» - у них лучшее коммерческое предложение. Но с фирмой «Станкин» у нас весьма значительный бизнес, и я не хочу

100              «Умение              работать в команде, организация этой работы становятся

большим конкурентным преимуществом». Т. Яппаров.

Журнал ИШШШт N° 2/2002. www.TOP-PERSONAL.ru

подвергать опасности наши отношения. Я не могу себе представить, что начальник будет иного мнения, поэтому разговор с ним - излишний. Заказ разместим у «Станкина».

Вариант 2. Из моих полномочий следует, что я должен отдать заказ фирме, запрашивающей самую низкую цену, поэтому я отдаю предпочтение «Тульским станкам». У меня нет желания нарушать распоряжения, получать взыскания или беспокоить начальство.

Вариант3. Сложилась неприятная ситуация, однако я позволю себе некую свободу и попытаюсь достичь компромисса.

Вариант4. Здесь у меня практически связаны руки. Я не могу принять решение самостоятельно. Мне следует обратиться к своему начальнику и предложить разместить заказ в «Станкине». Даже если он упрекнет меня в том, что я не хочу принимать самостоятельного решения, мои действия будут правильными. Береженого и бог бережет.

Ситуация 3. Делегирования полномочий

Начальник кузнечно-прессового цеха Дубов возглавляет данный цех уже 6 лет. Около года назад ему дали нового ассистента Мальцева - эрудированного молодого человека. Дубов доволен работой своего сотрудника и прочит ему большие успехи. Текущая работа Мальцева ограничивается выполнением штабных и сервисных функций, но иногда Дубов поручает ему и специальные задания. В цехе работают два опытных мастера, которые несколько скептически относятся к ассистенту. По их мнению, он пока не обладает достаточным опытом, специальными знаниями и навыками общения с людьми. Однако эти мастера ощущают из поведения Мальцева, что он занимает по отношению к ним вышестоящее положение.

Вернувшись с двухмесячных курсов по новым методам обработки металлов, Мальцев привез несколько интересных предложений, внедрить которые самостоятельно ему и поручает Дубов, не владеющий глубокими знаниями в области новых технологий. Мальцев активно приступает к реализации проекта. Разрабатывая план, он частенько заглядывает на участки мастеров, не говоря им о причине своих визитов и не замечая недоверчивых взглядов. Но вот наконец наступает день, когда Мальцев объявляет обоим мастерам: «Завтра мы начинаем большую реконструкцию». Он берет на себя функцию распределения сотрудников, которые должны будут выполнять определенные работы в ходе реконструкции, и дает необходимые указания мастерам.

Однако мастера яростно сопротивляются такому «волюнтаристскому» поведению. Они заявляют, что выполняют указания только Дубова. Кроме того, они заявляют, что предложения Мальцева вообще невозможно осуществить, и прежде чем принимать решения, следовало бы вначале спросить их - тех, кому придется «расхлебывать» последствия таких нововведений. Мальцев обижен и рассержен реакцией и поведением мастеров, ведь он столько сил отдал подготовке реконструкции! Он видит только один выход: начальник цеха должен решить проблему - и идет к нему жаловаться.

Выберите подходящий вариант решения с позиций начальника цеха Дубова. Да, это типичный случай! Молодежи, особенно талантливой, всегда кто-то осложняет жизнь. Я доволен работой Мальцева. Он напоминает мне себя в молодости. Он может принести много пользы и существенно разгрузить меня. Конечно, мастерам непривычно, что молодой ассистент дает им указания, но они должны к этому привыкнуть. Мальцев показал, что в области новых технологий компетентен больше мастеров, и они поймут это и признают его авторитет, во всяком случае когда речь идет о работах, согласованных со мной. В этом духе я с ними поговорю.

«Когда Биллу Гейтсу задали вопрос, каков лучший способ защиты информации, он ответил:              101

"Хороший замок на комнате, где стоит компьютер, и никаких сетей"». И. Залюбовский.

Жаль, что такие молодые люди, как Мальцев, не могут правильно самоутвердиться, даже если имеют хорошую профессиональную квалификацию. Он неправильно повел себя с мастерами - нельзя разговаривать с ними с позиций доминирования в познаниях. В результате мы имеем конфликт. Мальцев потерял авторитет. Было бы проще, если бы он рассказал мастерам о моем поручении и передаче полномочий по проведению реконструкции. Теперь я дам ему несколько советов по нормализации отношений и попытаюсь добиться согласия между сторонами. Я должен опередить поступление официальных жалоб. Да, возникла неприятная ситуация. Если быть честным, то надо признаться, что и я виноват в возникновении конфликта. Ведь это я поручил Мальцеву подготовить нововведения и не подумал о том, что отдавать указания мастерам не относится к его непосредственным обязанностям. Мне следовало заранее ввести в курс дела мастеров, я допустил управленческую ошибку, открыто признаюсь в этом и выясню ситуацию у мастеров, чтобы не возникло отрицательных последствий для реализации программы. Ох уж эти технари, забыли добрые взаимоотношения! Мальцеву следовало знать, что он не может давать мастерам никаких указаний, даже если я в данном случае несколько неточно выразился. Я имел в виду, что он должен подготовить план работы. В иной ситуации я обязан был бы ввести в курс дела мастеров. Если бы я забыл проинформировать мастеров, то Мальцев должен был бы обратить на это мое внимание. Я однозначно скажу Мальцеву, что он превысил свои полномочия, в следующий раз он должен быть внимательнее и осторожнее. Конечно, я скажу и мастерам, что они не должны делать из мухи слона, а исходить из того, что все хотят только лучшего и хорошее коллегиальное сотрудничество должно быть превыше всего.

Ситуация 4. Контроль при делегировании полномочий - и ответственности

Г-н Яблочкин является начальником сборочного цеха на предприятии тяжелого машиностроения. В соответствии с поручением руководства, отраженном в описании рабочего места, он помимо всего обязан проверять на соответствие стандартам приборы, изготовленные в рамках единичных заказов.

За контроль приборов серийного производства отвечает подчиненный ему мастер Веткин. Яблочкин из-за своей чрезвычайной занятости и с учетом высокой компетентности Веткина поручил ему полностью осуществлять контроль спецзаказов. И Яблочкин, и мастер Веткин находились в подчинении у начальника отдела Листьева. Однажды мастер Веткин проверял работу приборов и попросил проходящего мимо Листьева для надежности перепроверить полученные им данные по принципу: четыре глаза лучше двух. Начальник отдела пошел навстречу мастеру и осуществил проверку, в ходе которой выявил, что по ряду существенных пунктов прибор не отвечает требованиям стандарта. Тогда Листьев обратился к Яблочкину с требованием разъяснить положение дел с контролем качества. Яблочкин пояснил, что контрольные измерения поручены мастеру Веткину, а он лишь ограничивается выборочным контролем и подписывает отчеты о результатах испытаний.

Вопросы для обсуждения Как вы оцениваете поведение Яблочкина? Имел ли он полномочия поручить мастеру Веткину контроль приборов, изготовленных по спецзаказам в дополнение к должностным обязанностям этого мастера? Как вы оцениваете реакцию начальника отдела Листьева на просьбу мастера Веткина еще раз проверить результаты своей работы?

102              «Подавляющее большинство задач в области управления персоналом точнее, быстрее и проще

решать не на пальцах, а с помощью современных компьютерных инструментов». И. Залюбовский, Журнал 'ЧПРАВЛЩНИЩ № 2/2002. www.TOP-PERSONAL.ru

«Чем больше факторов риска рассматривается и нейтрализуется, тем выше уровень защищенности ЮЗ корпоративной сети и тем дороже создание и обслуживание ее системы защиты». В. Буланов.

Влияние культуры на внутреннюю среду компании и мотивацию работников

Если какие-либо чувства и убеждения в отношении компании (ее имиджа) соответствуют представлениям человека о корпоративном поведении, тогда в его сознании формируется хорошая репутация этой компании. Таким образом, хорошая репутация отражает тесное соответствие между имиджем компании и собственной системой ценностей индивидуума.

Восхождение по ступенькам пирамиды снизу вверх демонстрирует наш путь от неосведомленности о компании к узнаваемости, позитивному восприятию и наконец к формированию репутации как твердой убежденности в преимуществах данной компании, твердого желания использовать товары только данной компании и твердого желания рекомендовать данную компанию своим друзьям и знакомым. Результатом такого восхождения становится формирование у человека супербренда компании: чувства доверия, надежности и сопричастности ее делам. Достичь супербренда можно только путем правильного соответствия между корпоративным имиджем и ценностями аудитории.

104              «Более              высокий              финансовый              уровень              предприятия требует и более качественного

и квалифицированного подбора сотрудников». О. Банцекина.

Модель взаимосвязи имиджа организации с репутацией

Корпоративная индивидуальность (узнаваемость компании)

Корпоративный имидж (восприятие индивидуальности компании другими)

Корпоративная репутация (совпадение имиджа с ценностями потребителей)

обратная связь

Репутация представляет собой устойчивое мнение о качествах и достоинствах организации в деловом мире (в определенном сегменте рынка). Важнейшими составляющими репутации являются: наличие сильной организационной культуры; высокий авторитет первого лица и топ-менеджмента компании; известность организации на рынке как комбинация финансовых возможностей и длительного лидерства по качеству выпускаемой продукции; инновационность стратегии; присутствие не только на внутреннем, но и на международных рынках; социальная ответственность; порядочность; законопослушность.

Результирующими характеристиками устойчиво сложившейся положительной репутации является супербренд.

Мотивирующие факторы культуры

Принадлежность к сильной культуре рождает гордость

Популярность, репутация и авторитет компании воспринимаются как личные

Сплоченность коллектива помогает успешно трудиться

Миссия компании помогает осмыслить личные цели трудовой деятельности

В сопоставлении с корпоративными ценностями осознаются и анализируются личностные ценности работника

Приобретаются навыки общения и коммуникации

Гарантируется безопасность трудовой деятельности

Реализуются мотивы творческой инновационной деятельности

Осуществляется профессиональный и карьерный рост

«Основными средствами производства в нашем деле являются информация и умелое построение взаимоотношений с людьми». О. Банцекина. Журнал 1ВШЖ» № 3/2002. www.TOP-PERSONAL.ru

Культурное поле компании - часть социального пространства общества, расположенная в рамках данной компании, являющаяся программой трудовой жизнедеятельности ее персонала, а также сферой преобразования и развития человеческих ресурсов организации на основе общих идей и представлений. Социально-экономический и духовный характер данных идей и представлений определяет суть культурного поля как социально-экономической и духовной среды компаний. По отношению к попавшим в него индивидам культурное поле имеет силовой характер. Через механизм социализации оно навязывает им свои ценности, нормы и язык. Их незнание или неспособность им следовать ведут к социальному исключению и формированию границы культурного поля. Однако понимание границы как черты, отделяющей «своих» от «чужих», «нас» от «них», было бы упрощенным, поскольку культура является весьма сложным и многофункциональным явлением, изучаемым в различных плоскостях и аспектах. На каждом из уровней следует выделять свою границу данного явления.

Для построения и анализа культурных полей условно выделим четыре сектора поля, каждый из которых будут характеризовать три наиболее подходящих, на наш взгляд, параметра.

Сектор 1.

Лояльность Удовлетворенность работой. Совпадение личных целей и ценностей с компанией. Удовлетворенность стилем лидерства.

Сектор 2.

Социальный микроклимат Позитивно воспринимают коллег (как партнеров). Отмечают низкую конфликтность в коллективе. Считают необходимым проявлять взаимопомощь и взаимовыручку.

Сектор 3.

Обучение и коммуникации Удовлетворенность программой карьерного роста. Удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий. Удовлетворенность существующей системой обучения.

Сектор 4.

Мотивированность Удовлетворенность условиями труда. Удовлетворенность моральным стимулированием. Удовлетворенность материальным стимулированием.

Мы выбрали в качестве одного из основных критериев определения и построения «поля» степень удовлетворенности сотрудников различными сторонами оргкультуры компании. И это не случайно.

Именно этот показатель в синергетическом виде демонстрирует соответствие культуры требованиям руководства персонала и сфере бизнеса компании. А изучение удовлетворенности по секторам позволяет выявить сильные и слабые стороны культуры, определить направления ее совершенствования для повышения эффективности управления человеческими ресурсами в компании.

Другим важнейшим направлением практического использования концепции «культурного поля» организации является возможность посмотреть реально и «поле лояльности» персонала компании, оценив возможные риски и их последствия.

«Хорошему профессионалу надо хорошо платить - это аксиома, хотя акцент только на материальное поощрение не всегда срабатывает». В. Горчакова.

«Оргкультурное поле» компании «Адидас»

Stable

Internal Focus

«Оргкультурное поле» компании Мосгаз

Денисон Консалтинг разработала модели организационной диагностики, которые многие считают лучшими из существующих сегодня. Исследование оформления в четыре группы и 12 типов управленческой практики. Рассматриваются ориентации внешние и внутренние, на гибкость и на стабильность. Внешняя ориентация предполагает приспособляемость - стимулирование перемен, ориентацию на потребителя и обучаемость организации, а также миссию - направления и изменения, цели и задачи, видение. Внутренняя ориентация рассматривает вовлеченность - полномочия, коллективную ориентацию и развитие способностей, а также последовательность - базовые ценности, соглашение, координацию и взаимодействие.

«Если не знаешь, в какую сторону плыть, ветер в твоих парусах никогда не будет попутным». А. Савельев. Журнал Ш1ШтЖм № 3/2002. www.TOP-PERSONAL.ru

В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэнисоном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта, инновационность и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между чертами организационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимы. Все четыре черты организационной культуры положительно связаны с ROI, но в разной степени связаны с другими измерителями эффективности. Миссия и последовательность (стабильность) в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA, ROI и ROS. Когда значения индексов миссии и последовательности попадают между третьим и четвертым квартилями (выше 75 %), то это обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации. Последовательность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Значения индексов данных параметров выше 75 % означают высокий уровень качества продукта, меньший процент брака и переделывания, правильное распределение ресурсов и более высокий уровень удовлетворенности работников. Вовлеченность и приспособляемость (гибкость) оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Значения индексов данных параметров выше 75 % означают высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих. Приспособляемость и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения индексов данных параметров оказываются выше 75 %, то в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и доли рынка. Хотя регрессионные характеристики показывают, что все четыре черты организационной культуры оказывают положительное воздействие на деятельность организации, на первый взгляд, некоторые из них могут противоречить друг другу. Например, культуры с высокой степенью согласованности могут стать настолько «врожденными», что их станет трудно изменить. Напротив, высокоадаптивные культуры могут испытывать сложности в достижении высоких профессиональных результатов и обретении общего видения цели организации, что легко достигается в сильно интегрированных, согласованных культурах. Аналогичным образом миссия и вовлеченность могут войти в противоречие друг с другом. Значение и направление, установленные миссией организации, могут ограничивать вовлеченность в общее дело некоторых членов организации. Как обнаружилось во многих исследованных организациях, простое декларирование новой миссии фирмы не обязательно влечет за собой поддержку и приверженность всех членов организации. Точно так же высокая вовлеченность сотрудников в производственный процесс не всегда означает четкое понимание работниками цели организации и направления ее движения.

Ситуация для обсуждения

ИЗВИНИТЕ, НО МЕСТО ЗАНЯТО

Лариса Дольская - 32-летняя замужняя женщина, имеющая шестилетнюю дочь. В результате недавней автокатастрофы она прикована к инвалидной коляске. Утраченную способность ходить она неплохо компенсирует умением отлично маневрировать своей инвалидной машиной.

Она имеет степень бакалавра коммерции по двум специальностям - маркетингу и финансам. В университете она считалась способной студенткой и, помимо этого, вела активную студенческую жизнь: организовывала дискотеки и различные вечеринки, отлично играла в баскетбол, входя в сборную команду университета.

«В стабильной экономике именно мелкие частные вклады и клиенты придают стабильность балансу и доходам банка, диверсифицируя его риски». А. Савельев.

Трудовую карьеру после окончания университета Лариса начала в одном коммерческом банке в качестве советника по инвестициям. Она настолько успешно справлялась со своими обязанностями, что через три года была повышена в должности до начальника отдела.

В течение первого года работы в банке она познакомилась с Алексеем Дольским - преподавателем вуза. Лариса давала ему практические советы по поводу наилучшего размещения его денежных средств, и ее интерес к нему стал намного выше, чем к простому клиенту. Годом позже, когда их чувства стали взаимными, они решили пожениться. Свадьба состоялась как раз после повышения Ларисы по службе. После рождения дочери Лариса использовала свой отпуск частично, только для того, чтобы поправиться после родов. И спустя 4 недели опять приступила к выполнению своих профессиональных обязанностей. За ребенком ухаживала ее овдовевшая мать, которая специально для этого переехала к ней.

Лариса жила ожиданием скорого повышения. Ей сказали, что в связи с переводом управляющего банком на должность вице-президента она является кандидатом на освободившуюся должность.

Затем случилось несчастье. Возвращаясь поздним вечером со встречи с одним на клиентов, Лариса потеряла управление автомобилем, попала в кювет и перевернулась. В образовавшейся ловушке из металла она находилась около двух часов, пока один из проезжающих не заметил ее перевернутый автомобиль и не вызвал помощь. Лариса сломала позвоночник и лишилась возможности самостоятельно передвигаться.

Выдержав длительный курс лечения, она частично выздоровела и научилась справляться с жизнью в инвалидной коляске. Муж ее поддерживал как мог и всячески помогал преодолеть надвигавшуюся депрессию, вызванную осознанием того, что на всю оставшуюся жизнь ей придется быть прикованной к коляске. И она даже возобновила спортивную активность в пределах св.рих ограниченных возможностей. Она также научилась управлять специально приспособленным для инвалидов автомобилем и при этом неплохо справлялась с перемещением от водительского сиденья до коляски без посторонней помощи.

Просидев год дома, ведя хозяйство и воспитывая дочь, Лариса начала проявлять беспокойство, что утрачиваются навыки работы, по которой она очень скучала, вспоминая свое волнение и чувство ответственности при принятии решений, свою активность. И она обратилась на прежнее место работы, чтобы выяснить, нет ли для нее каких-либо вакансий. Но ее босс сочувственно заявил, что, к сожалению, для нее ничего подходящего нет даже в перспективе.

Тогда Лариса обратилась в службу занятости и нашла место, которое ее устраивало наилучшим образом. Местная трастовая компания предлагала должность консультанта по инвестициям в открываемом филиале, требовался специалист с трехлетним опытом работы. Лариса отправила резюме и сопроводительное письмо, но не упомянула о своей ограниченной трудоспособности.

Через несколько дней ей позвонили и пригласили на собеседование. Она подъехала к офису на своей машине, пересела в коляску и направилась ко входу. Но войти внутрь можно было лишь преодолев одну ступень, что для Ларисы представилось невыполнимым. Она была вынуждена прождать несколько минут, пока один прохожий не помог ей попасть внутрь здания.

Здесь она поняла, что, должно быть, является первым клиентом, заехавшим сюда в инвалидной коляске, так как все кассиры-операционисты выглядели растерянными и совершенно не понимали, что им нужно было делать в то время, когда Лариса пыталась протиснуться в дверь. Она также не могла подъехать к стойке, так как стойка была окружена канатом - с тем, чтобы клиенты выстраивались строго по очереди, не создавая толчеи. Одна молодая сотрудница поднялась из-за первого стола и спросила у Ларисы, чем могла бы быть полез

ной для нее, затем представилась: «Светлана Рудик - инспектор по ссудам». Лариса, в свою очередь, представилась и объяснила цель своего визита. Светлана, казалось, была удивлена, что женщина, находившаяся перед ней, является претендентом на получение работы, но, быстро взяв себя в руки, объяснила, что г-н Фигуровский, управляющий делами филиала, хотел бы лично провести собеседование. Затем она попросила Ларису заполнить анкету, передав ей образец. Для того чтобы было удобнее писать, Лариса придвинулась поближе к столу, который оказался для нее слишком высоким, но она справилась с этим.

В то время как Лариса занималась заполнением анкеты, Светлана исчезла в одном из кабинетов, находящихся в углу помещения. Спустя некоторое время она появилась вновь и сделала знак рукой, приглашая войти в кабинет. Лариса объехала другие столы под серьезными взглядами сидящих за ними женщин-сотрудниц, - некоторые из них подвинули свои стулья, освобождая ей дорогу. Затем Светлана представила Ларису и Фигуровского друг другу и вышла из кабинета.

Управлявший делами Фигуровский выглядел на свои 40 лет и был одет в темный костюм с темно-синим галстуком. Он вышел из-за стола, чтобы пожать Ларисе руку, а получилось так, как будто он приглашает ее сесть на диван, стоящий возле стены. Поколебавшись секунду, он вернулся на свое место. Напротив стола стояли два стула, которые мешали Ларисе сократить расстояние. Фигуровский вновь обошел свой стол и отодвинул их в сторону.

ФИГУРОВСКИЙ: «Значит, Вы претендуете на должность эксперта по инвестициям?»

ЛАРИСА: «Да. Я полагаю, что это именно та должность, которой я соответствую в наибольшей степени. У меня более чем семилетний опыт работы в этой области».

Ф.: «В Вашем резюме нет никакого упоминания о Вашем физическом недостатке^ отражающемся на трудоспособности и некоторых ограничениях в передвижении на Вашей коляске».

Л.: «А это так важно?»

Ф.: «Ну, это как-то неожиданно. Я не знаю, насколько это может повлиять на выполняемую Вами работу. Сможете ли Вы выполнять свои обязанности в режиме нормативного рабочего дня?»

Л.: «Безусловно. Мне только понадобится рабочий стол, и при этом Вы даже сможете сэкономить один стул».

Ф.: «Да, но Вы же будете просто прикованы к столу. А мы ожидали советника по инвестициям - человека мобильного, способного посещать клиентов».

Л.: «Я могу управлять автомобилем и вполне способна посещать клиентов».

Ф.: «Но я знаю, что сказали бы наши клиенты, направь мы им консультанта в инвалидной коляске».

Л.: «Я думаю, что они смогли бы привыкнуть к этому, особенно если советник знает свое дело. И плюс к тому - я очень любезна со своими клиентами».

Ф.: «Гм, даже не знаю... Я должен немного подумать. У нас отсутствуют какие бы то ни было приспособления для инвалидов, чтобы пойти Вам Навстречу. Светлана сказала, что у нас возникнут определенные трудности, даже когда Вам необходимо будет войти в дверь».

Л.: «Думаю, что монтаж небольшого пандуса вдоль лестницы не обойдется слишком дорого. С перилами на стене я бы смогла подтягивать себя вверх. Что касается дверей, то, я полагаю, районные социальные службы могли бы оказать работодателю содействие в том, чтобы сделать что-то, что могло бы помочь людям с определенными физическими недостатками. Я уверена, что Вы получили бы деньги для того, чтобы сделать самооткрывающиеся двери. К тому же это помогло бы и вашим клиентам-инвалидам, не так ли?»

Ф.: «Ну а туалет?..»

Л.: «Могу я взглянуть на него?»

Без всякого желания, нехотя, г-н Фигуровский, идя впереди Ларисы, показывал ей все удобства в туалетной комнате, которая хотя и оказалась слишком тесной, но посредством переноса перегородок ее можно было бы сделать доступной и для инвалидной коляски. Они вернулись в кабинет, где г-н Фигуровский задал Ларисе еще несколько вопросов по поводу ее трудового стажа, профессионально-квалификационного уровня и предлагаемых условий оплаты труда. Из всех его вопросов становилось очевидным, что он не относится к кандидатуре Ларисы с большим энтузиазмом. Он пообещал, что в скором времени свяжется с ней, и проводил ее до двери, где помог ей спуститься по лестнице.

Прошло две недели. От компании ничего не было слышно, и Лариса решила позвонить сама. Она попросила к телефону г-на Фигуровского, но к телефону подошла Светлана и сказала, что должность эксперта по инвестициям уже занята и что письмо с отказом отправлено почтой.

Письмо пришло через три дня, оно было отправлено в тот же день, когда Лариса звонила на фирму. Письмо было следующего содержания.

«Уважаемая госпожа Дольская!

Мы благодарим Вас за проявленный интерес к должности сотрудника по инвестициям в нашем западном филиале. Мы сожалеем, что не смогли удовлетворить Вашу просьбу о трудоустройстве, так как мы нашли более квалифицированного человека на данную должность.

Для нашего филиала было бы также нелегко предоставить работу ко- му-либо в инвалидной коляске, так как это не планировалось изначально. Нам пришлось бы провести значительные изменения, затраты, которые мы не можем себе позволить ввиду недостаточной рентабельности нашего филиала.

''Мы надеемся, что Вы поймете нашу позицию.

Мы будем держать Ваше заявление в банке данных на случай появления подходящей вакансии в другом филиале.

Искренне Ваш,

Михаил Фигуровский, управляющий делами филиала».

Наведя справки, Лариса узнала, что человек, получивший работу, - мужчина со степенью бакалавра коммерции по специальности «бухучет», работавший в банке в течение двух лет на должности инспектора по ссудам и одного года на должности консультанта по инвестициям.

Лариса была уверена, что является более высококвалифицированным специалистом в этой области. Это ее серьезно разозлило, и она почувствовала, что должна что-нибудь сделать по этому поводу, И она подумала о подаче жалобы в комиссию по трудовым спорам. Она где-то слышала о принципе «разумной уступчивости», который требует от работодателя выбирать разумные критерии для предоставления рабочих мест физически неполноценным людям, если это не накладывает крайне обременительных обязательств на фирму. Но, с другой стороны, ей не очень хотелось бороться за результат в свою пользу, так как если бы она выиграла спор и получила эту работу, то выполняла бы ее во враждебной обстановке.

Контрольные задания Каковы шансы Ларисы получить работу, если она обратится в комиссию по трудовым спорам? Каковы альтернативные варианты выхода из данной ситуации? Какое мотивационное воздействие оказывает культура трастовой компании на сотрудниц?

«Гибкость мышления - это основа менталитета предпринимателя». А. Илиопуло. Журнал 'ШР**ЛЩНИЩ . № 3/2002. www.TOP-PERSONAL.ru