РАБОТА И ЕЕ АНАЛИЗ

Работа — объект приложения усилий работником, выполнения им определенных действий и получения результата; совокупность задач и функций, которые могут быть поручены одному работнику и которые он способен выполнить, но если функция или задача описывают в основном содержательную сторону осуществления индивидом (группой или организацией) ой или иной деятельности, т.

В словарях-справочниках по менеджменту отсутствуют определения понятий «деятельность», «работа», «функция»1.

В словаре-справочнике «Психофизиология профессиональной деятельности» работа определена как: ?

деятельность, занятие, труд (job, work); ?

процесс, действие, функционирование (operation, processing)2.

Таким образом, понятие «работа» содержит в себе некоторую двойственность. С одной стороны, работа имеет содержательную сторону — совокупность задач и действий, а с другой стороны, работа как деятельность, направленная на получение результата, представляет собой процесс, в котором создается этот результат и проявляются способности и умения работника. Понятие «работа» равнозначно понятию «деятельность» и является родовым по отношению к понятию «функция» — определенная работа может включать в себя ряд функций. Например, работа администратора состоит из административных и экономических функций. С другой стороны, работа — процесс выполнения действий («работаю — значит, делаю что-либо») и, следовательно, является содержанием функции.

' См.: Словарь-справочник менеджера / Пол ред. М. Г Лапусты. М.: ИНФРА-М, 1996.

J См.: Трифонов Е. В., Трифонов И. Е. Психофизиология профессиональной деятельности: Словарь. СПб.. 1998.

Рассматривая работу как деятельность, направленную на получение результата, следует выделить следующие ее характеристики: разнообразие, законченность, значимость, автономность, обратная связь от работы (табл.

Таблица 5.1

Характеристика работы Характеристика работы Описание характеристики Разнобразие Уровень разнообразия в наборе операций или уровень разнообразия орудий труда и процессов, используемых при выполнении работы Автономность Уровень самостоятельности при принятии решений по планированию своей работы, а также по выбору средств ее исполнения Законченность Уровень доведения создаваемого продукта (услуги) до конечного результата в рамках данной работы Результативность (обратная связь) Уровень информированности исполнителя о результативности произведенных им действий Взаимодействие Уровень требуемого от исполнителя взаимодействия с другими работниками для завершения работы Общительность46 Уровень, до которого работа позволяет исполнителю общаться с коллегами и устанавливать неформальные дружеские отношения Разнообразие — работа должна требовать от работника использования различных знаний и навыков, поэтому задания должны различаться между собой.

Законченность — работа должна представлять завершенный цикл действия, приводить к видимому результату.

Значимость — работа должна показывать, как результат ее выполнения влияет на жизнь и благосостояние других людей.

Автономность — работа должна обеспечивать необходимую свободу и независимость в действиях при ее выполнении.

Обратная связь от работы — работа должна обеспечивать работника ясной и понятной информацией об уровне ее выполнения.

Все вышеперечисленные характеристики вызывают у человека интерес к работе и направленность его действий на достижение лучших результатов, т. е. характеризуют ее сложность и содержание.

Содержание работы — это совокупность функций, задач и действий, которые необходимо выполнить для получения результата в работе47. Различия между видами работ показывают ее качественные характеристики и накладывают отпечаток на процесс выполнения. Виды работ «не создаются природой», их проектируют и формируют специалисты, учитывая в должной мере описанные выше характеристики. О. С.

что работник делает по отношению к другим работникам и другим работам; •

какие методы и операции следует использовать — технология выполнения работы; •

какие машины и оборудование используются при выполнении данной работы — средства работы; •

какой продукт/услуга производится в процессе выполнения — результат работы.

Первые три позиции связаны с процессом; четвертая — с результатом работы. Необходимо учитывать как составляющую предмет труда — сырье, материалы, которые Ъ большой степени влияют на содержание работы.

Описание содержания работы может быть широким или узким, т.е. может быть простым заявлением о том, что надо делать, или детальным разъяснением каждой отдельной операции, вплоть до отдельных ее элементов, включая и микроэлементы (табл. 5.2).

С точки зрения физиологии важно то, что работа характеризуется тратой энергии, требует определенных физических и (или) интеллектуальных усилий со стороны работника — «легкая работа», «тяжелая работа», «невы-

Таблица 5.2

Содержание работы (по Ф. Герцбергу) Гигиенические факторы содержания работы Побудительные мотивы содержания работы Руководство Достижение Условия работы Признание Методы, способы и приемы контроля Выбор. Оплата Ответственность Личный служебный рост Факторы, вызывающие удовлетворение от содержания работы Факторы, вызывающие неудовлетворение от содержания работы Источник: НеъЬег% Гг. \Vork а( (Не №юге оГ Мап. Т^.У., 1966.

Содержание работы (по исследованиям Тквистокского института) Содержание работы Условия, в которых выполняется работа Содержание работы должно требовать разумных усилий для ее выполнения Должна быть обеспечена минимальная социальная поддержка Работа должна быть разнообразной Работнику необходимо признание на рабочем месте Необходимо обеспечивать возможность учебы на работе Работник должен связы вать деятельность на работе с общественной и личной жизнью Планирование выполнения работы должно входить в компетенцию самих работающих Работа должна способствовать осуществлению желаний в будущем Источник: Вильхоеченко Я.

носимая работа» или обмена энергией физического объекта с окружающей средой.

В силу ограниченности в конкретный исторический период времени возможностей человека по созданию работоспособных систем иной природы (механических, электрических, информационных, биологических и пр.) процесс замещения труда человека работой технических и иных систем неравномерен и сопровождается отчуждением труда в противоречивых формах. В частности, возможно замещение не только труда человека работой технических систем, но и одного вида труда другим.

Процесс вытеснения человека с рабочего места машинами начался в XIX в., продолжился роботами и компьютерами в XX в. По всей видимости, будет продолжен в XXI в. (табл. 5.3). Например, развитие информационных технологий и перспективы «e-business» позволят виртуальным организациям занять достойное положение в будущей экономике. Дистанционный характер работы связан с процессом ее выполнения, происходящим за пределами организации, и отсутствием непосредственного стимулирующего воздействия организационного окружения.

Таблица 5.3

Вытеснение человека в работе Этап Техника и технология Работа человека Время I Машины и механизмы Использование физических возможностей Прошлое Роботы и манипуляторы Монотонные, повторяющиеся операции II Компьютеры и сети Обработка и передача информация Настоящее «САПР* и экспертные системы Проектирование и изобретательство | I III Искусственный интеллект Оценка нового и планирование будущего Будущее Развитие технологии, с одной стороны, облегчает труд человека, позволяет затрачивать меньше времени и усилий; с другой стороны, позволяет выполнять работу без его участия. Этот процесс приводит к вытеснению человека из различных сфер деятельности и в конечном счете к безработице в обществе. С экономической точки зрения, работа для человека не только деятельность по созданию товаров и услуг, но и средство к существованию, источник благополучия для каждого.

Что касается сегодняшнего состояния российской экономики, можно заметить процесс исчезновения работ.

Все рассмотренные выше характеристики работы необходимо учесть при проектировании работы online. Их можно заложить в интерфейс программы рабочего места, сделать его не только дружественным, интуитивным, обучающим, но и интересным, а главное — направляющим действия человека и побуждающим к достижению результата.

Решение проблемы мотивации работника при дистанционном выполнении работы позволит ощутить все плюсы выполнения работы он-лайн как работнику, так и организации в целом; организации — открыть неограниченные возможности по привлечению способных и талантливых людей со всего мира на работу в компанию, использовать их способности, знания и умения в работе виртуальной организации, дать им возможность саморе- алмэовать себя в работе; человеку — не только экономить силы, время и средства на поездки, но и получить интересную, выгодную работу, использовать в большей степени свои знания, навыки, раскрыть свои способности и таланты.

Все это может дать большой импульс развитию виртуальных организаций и дистанционному виду работ. В связи с этим существует множество разнообразных видов работ, привлекающих или отталкивающих рабочих по своим характеристикам.

Степень требуемых физических усилий — контраст труда землекопа и программиста-компьютерщика очевиден каждому. В общем случае большинство людей предпочитает работу, требующую минимума физических затрат.

Степень вредности — обычно люди предпочитают физически комфортные и безопасные условия труда.

Месторасположение работы — одни виды работ выполняются на улице, другие в помещении, одни подразумевают присутствие на одном и том же месте, другие требуют постоянного передвижения.

Продолжительность работы — на некоторые работы затрачиваются интенсивные усилия в течение коротких промежутков времени, а на другие, менее сложные и монотонные — долгие часы. На некоторых работах труд бывает прерывистым, а на других — непрерывным.

Взаимодействие с другими людьми — определенные виды работ требуют частых контактов с другими людьми. Характерен контраст между положением оператора радара на изолированной станции, редко с кем-нибудь встречающегося, и работой лиц, занятых организацией деловых приемов.

Степень свободы ответственности при решении задач — определяет степень его автономии (сравните, например, контраст между автономией профессора университета и рабочего на конвейере).

Идентификация цели — речь здесь идет о степени цельности работы и осознании работником, что он выполняет какую-то крупную работу целиком (как противоположность затрате сил лишь на какую-то часть неизвестного работнику целого).

Сопоставимость и повторяемость результата — работа связана с решением однородных по содержанию задач, достижением одинаковых целей и выполнением аналогичных действий. Получаемые результаты в работе имеют временную периодичность и сравнимы друг с другом.

Проектная работа связана с выполнением и осуществлением разных по содержанию действий и задач, направленных на достижение результата. Содержание работы существенно меняется после каждого ее выполнения, нет четкой временной периодичности и результаты трудно сопоставимы.

Взаимодействие работников при выполнении работы: •

индивидуальная работа выполняется при минимальном взаимодействии работников и высокой автономности их деятельности. Достижение результата зависит от индивидуальных действий работника; •

групповая работа выполняется с максимальной степенью взаимозависимости между работниками. Получение результата зависит от взаимодействия работников по работе.

Регламент выполнения работы*. В регламентированных работах действия работника определены инструкцией, заданной технологией, работник при выполнении работы не вносит в нее элементов новизны и личностного вклада. Результаты регламентированной работы измеряются в количественных показателях и зависят не столько от способностей работника, сколько от возможности реализации этих способностей в существующем регламенте.

В инновационных работах действия работника направлены на создание нового продукта, изделия, ранее неизвестного, или на разработку нового метода производства. В этом случае полученный результат работы зависит от личности работника и проявляется при его использовании в деятельности организации. Получение результата новаторской работы определяется творческими способностями и зависит от самого работника.

Направленность результата2. Результаты работы направлены на создание организацией продукта, предназначенного для потребителя или клиента вне организации. В создании продукта участвуют линейные подразделения: снабжение, производство, сбыт, маркетинг, НИОКР

Результаты работы направлены на создание продукта, необходимого внутри организации, и оцениваются по изменениям деятельности организации. Результаты, связанные с администрированием, организационным развитием, направлены на обеспечение деятельности организации.

Работу как процесс по созданию продукта можно разложить на отдельные действия, выполняемые каждым работником, которые приводят к получению результата. Но при этом каждая работа должна сохранить вид процесса. Это означает, что работник получает работу, выполняет и передает ее дальше по цепочке (рис. 5.1).

Выполнение работы в организации отдельным работником представляет процесс по преобразованию ресурса в продукт путем осуществления определенных действий, использования технологии и необходимых методов.

Рис. 5.1. Работа как процесс

Конкретная работа проектируется исходя из целей и задач, стоящих перед организацией.

Еще в начале XX в. Ф. Тейлор рассматривал работу как задание, которое должно быть выполнено работником или объединенными усилиями работников и администрации. Задание подробно объясняло, что должно быть сделано и как, указывало точное время выполнения работы. Планы заданий составлялись с тем расчетом, чтобы обеспечить хорошую и тщательную работу48.

Ф. и Л. Гилберты расширили изучение работы до исполнителя, его движений (терблигов) и затрачиваемого на них времени. Это позволило проектировать рациональные методы выполнения работы и устанавливать нормы затрат рабочего времени. Первым, кто поставил вопрос об эффективном выполнении работы в организации, был Г. Эмерсон. Для повышения производительности он предложил двенадцать принципов организации работы, часть из которых непосредственно относятся к выполнению работы работником.

Одним из основателей изучения работы в нашей стране был А. К. Гастев. Работа рассматривалась им с позиции проектирования и организации рабочего места, обучения использованию новых методов выполнения работы. Другой подход к выполнению работы был у П. М. Керженцева2, который предвидел машинизацию производства и уделял больше внимания управленческим аспектам выполнения работы, в том числе рациональному использованию рабочего времени. Выполнение работы, по мнению Керженцева, зависит от трех основных частей: действий работника; технического оснащения производства и организационных методов. Эти методы нашли отражение в работах Т. Котарбинского, у которого при выполнении любой работы всегда налицо виновник — агент действия, т. е. сам работник, произвольный импульс — мотивированные действия, материал, инструмент и изделие, а также способ действия, метод преобразования материала в изделие и получаемый результат'.

Новым взглядом на работу, как на результат деятельности, явилась концепция управления по целям П. Друкера, где работа представлена в виде действий, направленных на достижение целей, а «...цель — это не что иное, как декларация о требуемом результате»2.

Управление по целям требует помимо ясного и четкого определения целей или желаемых результатов работ формирования реальных программ их достижения и четкой системы оценки параметров работ путем измерения конкретных результатов по этапам достижения поставленных целей. Но сами действия по достижению целей и мотивация работника при выполнении работы не раскрывались.

Современный способ представления работы в виде проекта, является концентрацией передовых концепций менеджмента, а наличие основных атрибутов работы — цель, действия и результат — показывают справедливость такого сравнения. Финансовая самостоятельность, зависимость от времени, оценка качества клиентом, гибкость и делают представление работы в виде проекта перспективным направлением проектирования работы в современных организациях.

Работу можно представить как цикл действий, который нужно совершить работнику для ее выполнения (рис. 5.2), имеющий начало и конец, во время которого совершается действие и выполняется работа.

Действие работника |

О-

Начало работы Выполнение работы Завершение работ

Рис. 5.2. Работа как дейстме

Таким образом, действия по выполнению работы имеют начало, непосредственно выполнение работы и завершение работы. Процесс выполнения работы, как правило, наблюдаем, а действия по ее начинанию и завершению скрыты от наблюдения, но как и процесс выполнения они требуют от работника внутренних усилий и внимания.

1 См.: Котарбимский Т. Трактат о хорошей работе. М.: Экономика. 1975. С. 43—55.

1 МоррисейДж. Целевое управление организацией / Пер. с англ. М.: Сов. Радио, 1979.

Кроме того, работу можно рассмотреть как действия по созданию результата. Для этого от работника требуются действия (рис. 5.3). различные

Рис. 5.3. Рабата ш действа

по своему содержанию и направленности — подготовка к работе, выполнение работы и сохранение результата, что фиксируется в норме штучного

времени.

Выполнение работы в организации невозможно представить без координации действий, объединения усилий работников и распределения задач. Работа каждого работника в организации должна включать в себя организационные механизмы, способствующие координации и взаимодействию по работе работников. В содержании работы можно отметить три взаимосвязанных вида построения отношений: полномочия, ответственность и подконтрольность (рис. 5.4).

Рис. 5.4. Работа как взаимодействия

Полномочия состоят в праве требовать для выполнения работы всего необходимого, ответственность заключается в действиях, которые работник осуществляет для выполнения работы, а контроль выражается в подотчетности о результатах деятельности и достижении намеченных целей.

Работа как результат характеризуется тем, что какую бы работу ни выполнял работник, всегда имеется не один, а два результата: первый, явный и измеримый — это сама продукция, а второй, который не виден, но неизбежен, в виде изменения отношения к работе, характера работника, его личности’.

Такая двойственность известна в психологии как два параллельных «потока» деятельности — внешний и внутренний. Внешний «поток» — это деятельность работника, совершение действий, направленных на выполнение работы, т. е. восприятие работником собственного влияния на содержание работы. Таким образом влияние на работу — это действия, направленные на изменение содержания работы, они оказывают лишь опосредованное влияние. Внутренний «поток» — это чувства и переживания человека при выполнении работы, формирующие личность работника и его отношение к работе, т. е. восприятие работником себя и своих действий в работе (владение своей работой и умение достигать в работе необходимого результата).

В организации второй, скрытый результат проявляется в том, что люди, выполняющие работу, становятся более умелыми, добросовестными, инициативными, у них появляется внутренняя мотивация к работе.

Таким образом, результат работы подразумевает помимо воздействия работы на работника еще и наличие воздействия на работу со стороны работника, и это воздействие проявляется через факторы содержания работы. Влияние работы на работника можно рассмотреть, как влияние содержания работы, так и влияние необходимых для ее выполнения действий на мотивацию работника. Влияние со стороны работника на работу также можно рассмотреть с двух позиций: алияние работника на содержание работы; влияние работника на процесс ее выполнения.

Согласно «теории активации* В. Скотта, результативность выполнения человеком своей работы зависит от уровня его активации — внешнего стимулирующего воздействия (рис. 5.5).

Внутренние силы Продукция/

услуги

Структура

Темпы роста

Культура

Видение

Финансовые

Талант

Ресурсы

Промышленность

Клиенты

Расположение

Правительство

Внешние силы

Рис. 5.5. Источники эффективной работы

Активация, в свою очередь, зависит от силы воздействия, ее изменения во времени и от количества воздействий. Этим внешним активирующим воздействиям, сопровождающим выполнение работы, соответствуют следующие пять характеристик работы: сложность, новизна, неожиданность, неопределенность и конфликтность. Рассмотрим, что предстааляет каждая из них.

Сложность работы — взаимосвязь действий и задач, которые необходимо выполнить по работе.

Новизна работы — обновление содержания работы во времени.

Неожиданность в работе — непредсказуемость появления работы и получаемого результата.

Неопределенность в работе — не определено, что, где, когда и с кем делать.

Конфликтность в работе — наличие противоречий и взаимоисключающих действий.

Для достижения организацией поставленных целей необходимо, чтобы каждый работник выполнял свою работу и получал определенный результат. Добиться выполнения работы можно экономическим путем, т. е. обменом результата работы на денежное вознаграждение (сдельная форма опла ты). Другим способом обеспечить выполнение работы является получение работником денежного вознаграждения за затраченное на работу время или исполнение служебных обязанностей в течение некоторого времени (повременная форма оплаты). Экономические отношения организации с работником, обмен результатов работы на зарплату приводит к выполнению регламентированной работы, но в случае с работой, требующей большого личностного вклада, не дают желаемого результата, поскольку у работника, в этом случае нет прямой заинтересованности в результатах работы.

Согласно «теории мотивации» Дж. Р. Хакмана49, чтобы работа мотивировала работника, она должна давать ему информацию об уровне выполнения работы, ощущение ответственности и чувства значимости выполняемой работы (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Мотивационные характеристики работы

Выполнение работы и получение результата складывается целиком и полностью из действий работника, характер и последовательность этих действий зависит от человека, его замыслов и мотивации. Процесс получения результата начинается с желаний и потребностей работника, поскольку инструмент и используемые технологии только направляют его деятельность и позволяют добиться больших успехов в работе.

Согласно теории ожидания В. Врума, работа для человека является средством, инструментом удовлетворения своих потребностей. А с позиции обеспечения выполнения работы в организации и получения высоких результатов, работа должна быть целью для работника, что требует мотивации работника самой работой, тем более что характеристики поведения, которые ему необходимо проявить, определяются работой и ее содержанием. Роль менеджера по обеспечению выполнения работы в этом случае заключается не только в наборе необходимых людей, их стимулировании, но и в том, чтобы сделать работу интересной для работника и развить важные для ее выполнения качества.

«Теория характеристик работы» основана Дж. Р. Хакманом на теории мотивации Герцберга и предполагает набор факторов, которые внутренне мотивируют работника. Важным является то, что факторы носят качественный характер, субъективный, оцениваются самим работником, а не объективный, как при процедуре оценки работы. Отличие теории Хакма- на не в различии этих факторов, а в том, что, согласно теории Герцберга, мотивирующее воздействие на работника оказывают факторы, связанные с работой, а не условия, в которых работа выполняется, а в «теории характеристик работы» — факторы связаны с содержанием работы, влияние которого на мотивацию происходит через восприятие содержания работы работником, вызывая определенные внутренние состояния, которые и пробуждают мотивацию, т. е. желание лучше выполнить работу. Можно предположить, что взаимодействие работника и работы также влияет на работника, его состояние и, соответственно, его мотивацию, посредством восприятия работником аспектов этого взаимодействия.

О наличии мотивации будет говорить восприятие работником, кроме содержания работы, других аспектов взаимодействия с работой: воздействие работы на работника; влияние работника на содержание работы; способности работника получить результат своих действий.

Мотивация содержанием работы как внутренняя побуждающая сила создается в процессе выполнения работы и направлена на получение результата (рис. 5.7). Таким образом, имеет место самовоспроизводство вознаграждения как внутреннего мотиватора, за хорошую работу через положительное подкрепление действий в процессе выполнения работы. Внутренняя мотивация подразумевает, что работник проявляет интерес непосредственно к работе независимо от стимулирующего воздействия, а выполнение работы, в свою очередь, приводит к удовлетворению внутренних потребностей.

Для создания внутренней мотивации (по Дж. Р. Хакману) работник должен:

Разнообразие навыков Особенности задания Важность задания

Опыт выполнения разнообразных работ

Высокая внутренняя мотивация

Автономность

Отдана от работы

I

Ответственность за результаты работы

Знание реальных результатов деятельности

Модераторы 1.

Знания и навыки 2.

Заинтересованность

Высокая удовлетворенность работой

Высокая эффективность работы Рис. 5.7. Моширопш модель характеристик работы • знать результат своей работы, иначе обрывается мотивационный цикл; •

чувствовать ответственность за качество и уровень выполнения работы, т. е. ощущать личную персональную ответственность за получаемый

результат; •

воспринимать свою работу, как важную или необходимую, т.е. понимать, что результат работы влияет на жизнь других людей.

По мере развития технологии изменяется характер работы, что требует от работника большего личного вклада в работу. Личный вклад в работу — это не только использование знаний и умений, но и решение возникающих проблем, предупреждение их появления, создание нового в работе и межличностное взаимодействие по работе. 25

75

100

50

Слабая

Отсутствие

удовлетворенности

Высокая

Средняя

100

Рис. 5.8. Шкала оценкм удовлетворенности работой 25 50 75 В организации преобладают обвинения

В организации призывают к качеству (работы, услуги, товара)

В организации присуствует дух обучения

В организации существует система работы в команде (коллегиальное принятие решений и т. д.) Рис. 5.9. Шкала оценки внутреннего проявления организационной культуры

Степень удовлетворенности сотрудников работой

о

X

\о

і I

Рис. 5.10. Модель оценки уровня конкурентоспособности организации

Таблица 5.4

Уровень конкурентоспособности организации Уровень конкурентоспособности Характеристика организации Низкий Наличие системы обвинений, отсутствие инициативы у сотрудников (инициатива наказуема), низкая степень ответственности, присутствие чувства страха, наличие конфликтов и поиск виновных — все это результат систематических ошибок руководителя. В такой организации могут быть и сотрудники, удовлетворенные работой (поддерживающие руководителя). Как правило, в таких компаниях не задерживаются высококвалифицированные сотрудники Средний Внедрение системы управления качества или отдельных ее элементов. Присутствуют всевозможные виды и формы контроля. Имеются сотрудники, испытывающие чувства неуверенности в себе и недоверия друг к другу и, напротив, положительно воспринимающие любые формы контроля. Как правило, у таких организаций есть потенциал для развития Высокий Самообучающиеся организации и организации, имеющие федеративный тип организационной структуры с выделением стратегических хозяйственных подразделений (СБЕ50) в самостоятельные бизнес -един и ЦЫ Работу надо строить таким образом, что работник будет стараться выполнить ее лучше и достичь более высоких результатов, применяя имеющиеся знания, умения, способности. Непосредственная заинтересованность работника в результате способствует достижению лучшего результата, а умение выполнять работу сформирует необходимое отношение и интерес к ней.

Требования к работе отражают необходимые для ее выполнения качества индивида, такие как умения, навыки, способности, образование, опыт, здоровье, воспитание и другие индивидуальные качества (рис. 5.II). Для составления списка этих требований в условиях конкретной организации используется метод должностного аналитического вопросника. Этот метод предполагает описание указанных характеристик индивида путем анализа следующих параметров работы: *

информационные источники, важные для выполнения работы; *

обрабатываемая информация и принимаемые решения, необходимые для выполнения работы; *

физические действия и умения, требуемые для выполнения работы; *

характер межличностных отношений, желательных для работы; *

характер реакции индивида на условия работы.

В этот перечень необходимо включить требования к социально-психо- логическим характеристикам личности работника, а именно: темперамент, характер, память, мышление, мотивация и пр.

АНАЛИЗ РАБОТЫ

Рис. 5.11. Определение требований работы

Масштабность задач, стоящих перед исследователями трудовой деятельности, привела к необходимости сгруппировать профессии по принципу сходства.

Созданием такого классификатора давно и продуктивно занимаются на Западе.

Так, Е. McCormick с соавторами проделали огромную работу, проанализировав 4 тыс. профессий с применением факторного анализа. Оценка проводилась по 44 шкалам, отражающих различные аспекты профессиональной деятельности. Вычислялись корреляции между всеми показателями профессиональной деятельности, проводился факторный анализ. В результате выделено семь основных профессиональных требований: •

образование, профессиональная подготовка, умственное развитие; •

способность к точным, прецизионным операциям; •

быстрота и ловкость; •

эстетическое восприятие; •

способность к ручному труду; ?

коммуникабельность; ?

тяжесть труда.

Для каждой из 4 тыс. профессий вычислены оценки по указанным выше семи факторам и получено 115 паттернов (сочетаний комбинаций профессиональных требований для различных профессий), включающих различные профессии (причем 33 паттерна включило в себя 88% профессий).

В США, например, в 1991 г. вышло уже 4-е издание Словаря названий профессий — DOT (Dictionary of Occupational Titles), включающего описание содержания труда более чем по 12 тыс. профессий. Составители проанализировали свыше 75 тыс. рабочих мест на предприятиях производственной и непроизводственной сфер в США.

Содержащиеся в словаре профессии имеют 9-значный код, в котором учитываются: отраслевая принадлежность профессии; сложность и характер труда, описываемый через три компоненты — отношение к информации, отношение к людям, отношение к вещам; алфавитный номер названия профессии.

Работы по созданию аналогичного рода классификатора ведутся и в России. Отечественные описания профессий обычно содержат общие сведения о профессии (формы профессиональной подготовки, описание рабочего места), описание содержания и условий труда (материалы, инструменты, процесс и результат работы, необходимые знания и умения и др.), описание человека в процессе труда (положительные и отрицательные моменты в работе, трудности, степень ответственности, элемент творчества, психофизиологические качества и медицинские противопоказания, положительные и отрицательные последствия работы для человека), социально-экономические особенности профессии. Специалисты отмечают, что разработке классификатора способствовало бы исследование структуры рабочих функций в рамках различных профессий в целях выявления общих для групп профессий и специфических для рабочих мест функций и операций, сравнения их по сложности с присвоением соответствующей балльной оценки. Это позволило бы более обоснованно подойти к определению диапазона в оплате квалифицированного и неквалифицированного, сложного и простого труда, более полно учесть различия в сложности труда.

Анализ работы — это процедура объективного исследования работы: описания ее содержания, обязанностей работника и условий работы51.

О. С. Виханский и А. И. Наумов определяют анализ работы как «объективное описание содержания работы, требований к ней и ее окружения или контекста»52.

Согласно Британскому институту стандартизации, анализ работы — это определение наиболее существенных характеристик работы. Американский департамент труда расширил это определение. Согласно трактовке этого термина, анализ работы определяется как «любой процесс упорядочения и оценки информации», связанной с работой или работником. Эта информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или включать в себя характеристики работника (практические навыки, знания, способности и т. д.), требуемые для компетентного выполнения работы.

Анализ работы позволяет получить информацию об имеющейся работе, оценить ее адекватность целям и задачам организации. Общие цели фирмы устанавливаются организационным планированием; эти цели трансформируются в процессе организации труда в цели и задачи отдельных производственных звеньев и участков; в ходе анализа работ определяются функции и обязанности различных групп работников. С помощью анализа «организации», более узко — организации труда — выясняется, какие виды работ нужны данной фирме, с помощью же их анализа — содержание. Результатом анализа работ является описание требований, которые предъявляются к лицам, выполняющим те или иные виды труда, в том числе — должностные инструкции и спецификации. Таким образом, устанавливается связь между целью каждого вида работ и способом его выполнения посредством описания функций работника.

Анализ работ объединяет все функции управления персоналом в единое целое на основе структуризации всех видов работ на данном предприятии в связи с его целями (рис. 5.12). Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работ, который является основным аспектом управления трудовыми ресурсами. Всесторонняя оценка всех служащих, административных, технических специальностей создает надежное основание для принятия буду-

Рис. 5.12. Роль анализа работ а процессе управления персоналом

Источник: Schneider В. Stuffing organization. Pacific Palisades (Calif.), 1976. P. 43.

щих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышения по службе.

При анализе работы используются термины: «работа», «операция», «элемент» и др.

Работа — вся деятельность организации — должна разделяться на отдельные управляемые единицы: работы по различным видам, операциям. Эти отдельные виды деятельности называются единицами работы. Для некоторых единиц работ требуется не один, а несколько занятых, каждый из которых занимает определенную позицию — должность. Позиция предполагает различные должностные обязанности по исполнению работы только одним. Именно по таким единицам работ необходимо проводить анализ и составлять описания этих должностей (должностные инструкции).

Задание — четко определенная работа, которая поручается конкретному человеку. В условиях стабильной среды задания в основном однообразны и мнение сотрудника о том, как нужно выполнять работу, не имеет большого значения, так как задания регламентируются жесткими правилами и формальными процедурами. Они четко определены и разделяются на отдельные части, подобно деталям механизма. Знания и контроль централизованы на высших иерархических уровнях организации, а от сотрудников ожидают выполнения распоряжений без обсуждения. В динамичной среде, напротив, задания определяются более широко и свободно, поощряется самостоятельность решений возникающих проблем, часть полномочий делегируется подчиненным, существует мало правил и процедур и высоко ценится работа в командах.

Примером заданий первого типа может служить конвейерная линия массового производства, где наблюдается узкая специализация, а каждое задание структурировано и определено формальными правилами и процедурами. Каждый работник выполняет однообразное задание, не требующее образования или большого профессионального опыта. От сотрудников не ожидают самостоятельности мышления или принятия рабочих решений. Однообразные задания не вызывают особого энтузиазма у рабочих, зато они обеспечивают высокую эффективность в эпоху массового производства с ее специализированными техниками и четко определенными процедурами.

Задача — определенная часть работы, включающая в себя комбинацию операций: •

наименьшая единица работы, используемая для целей планирования, управления, контроля; •

комбинация элементов.

Операция — часть работы, осуществляемая одним работником (или группой) на одномрабочем месте, охватывающая все действия работника по выполнению единицы заданной работы над одним предметом труда.

Элемент — строго определенная часть операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа. В качестве таковых выделяют трудовые приемы, действия и движения.

Анализ работ (заданий) — процесс распознания и описания единиц работы и анализа ресурсов, необходимых для успешного выполнения конкретной работы. Перед началом анализа работы желательно выяснить взаимосвязи трудовых процессов; число автономных работ, которые реально существуют; точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы.

Анализ работы — это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные характеристики (составные части) работы (выявление трудовых функций и обязанностей работника) на основе упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, характеризуют и преимущественно связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником.

С другой стороны, аспекты с ориентацией на работника имеют большую тенденцию к характеристике связанного с этим обобщенного человеческого поведения.

Анализ работы является процессом исследования для определения наиболее существенных составных частей работы. Исследование имеет два аспекта: 1)

анализ с ориентацией на задачу — для определения функциональных обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т. д.; 2)

анализ с ориентацией на работника — для определения компетенций работника, требуемых для успешного выполнения работы.

Цель анализа работы — дать объективное описание самой работы, т. е. ее содержания, требований к ней и ее окружения (контекста) и на этой основе выявить существенные ее характеристики и требования к исполнителям, необходимые для выполнения данной работы.

Существует три основных подхода к проведению анализа работ: функциональный, поэлементный и метод ключевых действий (или ключевых областей).

Перед началом анализа работы выясняются взаимосвязи одной работы с другой, число автономных работ, которые существуют в действительности, и точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы. Этапы анализа работ приведены на рис. 5.13, а перечень вопросов для анализа — в табл. 5.5.

Программа анализа работы зависит не от общего количества работающих, а от общего числа автономных и идентичных работ. Описав конкретную работу (т. е. то, что один человек в действительности делает либо само-

Рис. 5.13. Этапы анализа работы

Таблица 5.5

Блоки задач, решаемые при анализе работы

Блок 1. Основные характеристики работы.

Что делается?

Когда это делается?

Почему это делается?

Где это делается?

Как это делается?

Блок 2. Ответственность.

Ответственность за подчиненных.

Ответственность за оборудование, материалы, инструмент. Финансовая ответственность

Блок 3. Рабочие взаимоотношения.

Взаимоотношения с вышестоящими работниками. Взаимоотношения с коллегами.

Взаимоотношения с работниками других отделов. Взаимоотношения с общественностью, клиентами. Взаимоотношения с подчиненными

Блок 4. ТДОювания, предъявляемые работой.

Требуемый уровень производительности и результатов. Требуемые навыки и опыт.

Требуемые аналитические способности.

Требуемые физические данные и состояние здоровья. Требуемый уровень мотивации и социальные навыки

Блок 5. Условия труда.

Физические условия и окружающая среда.

Социальные условия и рабочий коллектив Экономические условия, включая вопросы оплаты Блок 6. Проверка выполнения работы.

Проверка работы исполнителем.

Проверка работы начальником

стоятельно, либо как часть коллектива), анализ переводится в плоскость идентификации и оценки ее различных частей.

Анализ работы основывается на следующей информации: описании выполнения работы; требованиях к действиям и поведению в работе; результатах работы и критериях оценки; взаимодействии по работе; используемом оборудовании и технологии; условиях работы, финансовых и не финансовых стимулах; знаниях, умениях, личных качествах, необходимых для выполнения работы.

При анализе работ необходимо учитывать организационный уровень выполнения работы, сопоставлять работы между собой, с другими работами и их местом в организационной структуре; сравнивать данные анализа с организационными по вопросам подчинения и взаимодействия в процессе работы; следить по технологической карте за неразрывностью технологического процесса рассматриваемой работы, функций и процедур. Сбор данных для анализа работы требует практики и значительного знания человеческих взаимоотношений.

Одним из основных требований к хорошему аналитику по изучению особенностей работы является знание ключевых характеристик изучаемой им работы. Он также должен обладать умением задавать правильные вопросы и записывать суть ответов, даже если его знания в этой области ограничены.

Информацию, используемую для анализа работ, получают путем наблюдения и опросов работников и других источников (справочники, Интернет). На ее основе эксперт в области анализа делает окончательное заключение о главных функциях, выполняемых работником, и дает подробное описание работы.

Существует четыре основных метода получения информации о работе, которые поодиночке или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации с целью формирования модели компетенций: наблюдение; собеседование (интервью); вопросники (дневники, справочники); анализ регламентирующих документов'.

Наблюдение — прямое наблюдение за тем, что работник делает, дает большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Сложные работы менее пригодны для анализа путем наблюдения. Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе более сложно, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например, собеседованием.

Собеседование — интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и (или) его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим работам. Целесот образна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования

' Анализ технологии применения перечисленных методов позволяет сделать вывод, что все они в принципе сводятся к системе «вопрос — ответ*, которая наиболее корректно отражена в форме опросника. при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов.

При подготовке к собеседованию следует заранее составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки/основные направления деятельности. Различные аспекты работы можно рассматривать в любой последовательности.

Изначально следует описать работу подразделения. Затем аналитик описывает личные обязанности руководителя и обсуждает их по следующим аспектам: •

цели, задачи и стандарты работы — каковы они, кто их устанавливает и контролирует исполнение; •

планы — какие планы составляются, какую он несет ответственность за планирование, каким образом он составляет планы; •

персонал — каковы его обязанности в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом он решает проблемы внутрипроизводственных отношений; •

операции — какую работу выполняет он лично в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия; •

контроль — каким образом он контролирует работу своего подразделения, какие отчеты он получает или составляет, каковы критерии оценки эффективности его подразделения.

Ниже приведен контрольный список вопросов, который можно использовать при проведении собеседования для анализа работы руководителя кадровой службы. 1.

Наименование должности. 2.

Кому подчиняется руководитель? 3.

Кто подчиняется руководителю? 4.

Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руководителя? 5.

Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя? 6.

Какова общая цель работы? 7.

Основные задачи по работе. 8.

Каковы критерии эффективности деятельности? 9.

Каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации? 10.

В чем заключается наиболее сложная/ответственная часть работы? 11.

Какие знания, умения и навыки требуются для выполнения работы? 12.

Какой опыт требуется для выполнения работы? 13.

Какое образование/подготовка требуется? 14.

Какие личные качества необходимы для достижения успеха в работе и почему? 15.

Каковы возрастные ограничения? 16.

Есть ли какие-либо особые требования, например, командировки, ненормированный рабочий день и т. д.?

Существует ряд соображений, которые должен иметь в виду аналитик перед проведением структурированного собеседования для анализа работ. 1.

Быть знакомым с материалом для собеседования, что подразумевает понимание подготовленных вопросов, техники записи ответов и интерпретации результатов. 2.

Иметь первоначальное представление о данной работе. Если они с этой работой незнакомы, то, несмотря на то что с помощью вопросника будет получена масса подробной информации, им следует, по меньшей мере, просмотреть описания этой работы. В идеальном случае нужно также понаблюдать за исполнителями в процессе их работы. 3.

Правильно выбирать людей для собеседования — они должны быть хорошими работниками и иметь стаж работы не менее одного года. Если аналитик незнаком с выполняемой работой, то ему может понадобиться помощь их непосредственного руководителя. В идеальном случае по каждой работе должно быть проинтервьюировано не менее двух человек. 4.

Введение в собеседование. Иногда интервьюируемые имеют неправильные представления о целях собеседования. Некоторые из них могут считать его определенной формой оценки качества работы, другие ошибочно принимают его за оценку их самих. Для того чтобы собеседование было эффективным, эти неправильные представления нужно развеять. Поэтому введение в собеседование должно сделать ясной его цель, и аналитик должен подчеркнуть, что это не оценка качества выполнения работы, тест или что-то еше.

Вопросники имеют то важное и очевидное имущество, что они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить всю совокупность рабочих операций. Собеседования могут быть также структурированы, но здесь имеет место тенденция к отклонениям. Более того, вопросники — это экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах. Очевидно, что информация может широко изменяться.

Вопросники должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Иными словами, вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где? Вместе с тем использование вопросников имеет ряд проблем. Вопросник должен быть подготовлен, протестирован и в случае необходимости пересмотрен. Несмотря на то что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно четкими и ясными, они тем не менее могут быть по- разному интерпретированы отвечающими. На устранение этого направлено увеличение числа измеряемых характеристик работы при проведении анализа работы. Так, в PAQ (Position Analysis Questionnaire — позиционный аналитический вопросник — вопросник для анализа должностей) содержится 194 элемента работы, сгруппированных в 6 основных характеристик работы; 598 элементов задач и 60 факторов работы приведены в JAQ (Job Analysis Questionnaire — вопросник анализа работы)53.

Существенным подспорьем в анализе работ в промышленных фирмах США являются справочники Министерства труда.

В 1972 г. Министерство труда США выпустило Справочник по анализу работ, в котором описываются методы и процедуры, применяемые для сбора информации об отдельных видах работ (всего анализируется 998 их видов), которые являются ключевыми для 30 тыс. названий профессий, представленных в Словаре профессий 1965 г.

Анализ работ в справочнике предлагается проводить в следующих аспектах: •

что должен сделать работник в отношении: -

данных; -

людей; -

предметов; •

метод исполнения работ; •

машины, оборудование, инструменты, которые используются в работе; •

материалы, продукты, результаты работ; •

характеристика работника, требуемого для исполнения данного вида работ.

Рабочие функции, характеризующие первый аспект анализа работ, разбиты в справочнике на элементы, по номерам которых можно эти функции закодировать.

Вопросник РА(} называется инвентаризацией задач, ориентированной на работника, поскольку 187 из 194 элементов, рассматриваемых в РАО, представляют собой характеристики поведения, которые демонстрируют работники, выполняющие широкое многообразие заданий54. Эти характеристики профессиональной деятельности делятся на 6 категорий, выраженность которых в различных профессиях оценивается с помощью шкал, в основу которых заложены различные критерии (значимость профессии для производства, затрачиваемое время, вероятность опасности, степень использования, характерность элемента для профессии и др.). Как следует из самой конструкции вопросника РАО, он дает не фактические характеристики поведения, а лишь определяет, какими они должны быть. Элементы вопросника РА() относительно абстрактны, и некоторым исполнителям заданий трудно осмыслить их самостоятельно (табл. 5.6).

Вопросник включает в себя перечень из 68 человеческих признаков, имеющих отношение к выполнению работы, которые в разной мере соответствуют 187 элементам вопросника РА(). Эти признаки относятся к заданию любого рода. Далее они подразделяются на 41 вариант природы спо-

Таблица 5.6 1.0. Ввод информации 1.1. Источники информации о задании (1 — 19) 1.2. Чувственные и перцепционные процессы (20—27) 1.3. Оценочные виды деятельности (28—35) 2.0. Ментальные процессы 2.1. Принятие решений, умозаключения и планирование/календарное планирование (36—38) 2.2. Виды деятельности, связанные с обработкой информации (39—44) 2.3. Использование изученной информации (45—49) 3.0. Результаты работы 3.1. С использованием устройств и оборудования (50—77) 3.2. Посредством ручных видов деятельности (78—84) 3.3. Виды деятельности всем телом (85—86) 3.4. Уровень физического напряжения (87) 3.5. Положения/позы тела (88—92) 3.6. Манипуляционные/координационные виды деятельности (93—98) 4.0. Взаимосвязь с другими лицами 4.1. Коммуникации (99—109) 4.2. Прочие межличностные взаимосвязи (110—111) 4.3. Количество связанных с заданием личных контактов (112) 4.4. Типы связанных с заданием личных контактов (113—127) 4.5. Надзор и координация (128—134) 5.0. Контекст задания 5.1. Физические рабочие условия (135—143) 5.2. Физические опасности (144—147) 5.3. Личные и социальные аспекты (148—153) 6.0. Другие характеристики задания 6.1. Износ одежды (154—159) 6.2. Лицензирование (160) 6.3. График работы (161 — 168) 6.4. Требования задания (169—182) 6.5. Ответственность (183—185) 6.6. Структура задания (186) 6.7. Заработная плата/доход (188—194) Разделы и подразделы вопросника PAQ

Примечание: Шесть основных разделов и ассоциируемые с ними 28 подразделов. Числа, проставленные в скобках после наименования каждого подраздела, — это номера элементов задания в вопроснике PAQ, включенных в данный подраздел.

Источник: McCormick Е. J., Jeanneret P., Mecham R. С. Position Analysis Question naire. West La Fayette, IN: Purdue Research Foundation. 1969.

собностей и 27 вариантов природы интересов или темперамента. Работники, знакомые с заполнением бланков вопросника PAQ по какому-то конкретному заданию, дают рейтинговую оценку каждого из 194 элементов задания, пользуясь определенным образом идентифицируемыми шкалами оценок. Например, подраздел «Требования задания» (элементы задания 169—182) описывается элементом задания N° 169 «Обусловленное рабочее место (на сборочном конвейере и т. п.)». Респондент должен дать рейтинговую оценку этого элемента с точки зрения его важности для задания в целом. Возможными ответами являются: N — не имеет значения; 1 — весьма второстепенное; 2 — малое; 3 — среднее; 4 — большое; 5 — исключительное.

Возможность группировать задания по общим характеристикам и отражать различия в отношении значимости делает вопросник PAQ полезным в деле идентификации приемлемых тестов для отбора претендентов на выполнение заданий и для оценки значимости заданий.

Американский ученый Г. Десслер предлагает, используя специальные опросные листы (PAQ), оценивать работу по следующим составляющим: 1)

принятие решений; 2)

профессиональные навыки; 3)

физическая нагрузка; 4)

управление оборудованием; 5)

обработка информации.

Анализ регламентирующих документов позволяет получить необходимую информацию из документально утвержденных стандартов работы. В частности, должностная инструкция, положение о подразделении, планы и отчетная документация, а также любые другие документы, регламентирующие деятельность сотрудника, работающего на данной должности, помогают лучше представлять требования к работнику, занимающему данную должность.

Анализ регламентирующей документации также необходим для формирования перечня стратегических (корпоративных) компетенций. В этом случае рассматриваются документы, описывающие стратегию развития предприятия, его кадровую политику и т. д., но лучшим подходом при проведении анализа работы является комбинация указанных методов, которая позволяет сделать акцент, с одной стороны, на саму работу как деятельность, осуществляемую во времени по определенной технологии, а с другой — на работника и выявление требований, предъявляемых работой к социально-психологическим характеристикам личности, знаниям, умениям, навыкам.

Анализ работы позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются при создании описания работы (job description) (в чем заключается работа) и спецификаций работы (job sp?cification) (каких людей на нее нанимать), определяющих качественные характеристики и квалификацию идеального для данной работы человека (рис. 5.14). Оплата

Рис. 5.14. Содержание анализа работы

В крупных организациях стандартные описания работы и кадровые спецификации для обеспечения единообразия могут быть составлены по видам работы.

Описание работы — полное описание служебных обязанностей и ответственности, которые работник будет и меть, выполняя конкретную работу. Оно содержит информацию о работе: что реально делает работник, выполняющий данную работу; как он это делает; в каких условиях выполняется данная работа. Описание работы используется при составлении спецификации работы, что позволяет лучше подобрать людей для ее выполнения. Описание работы должно быть максимально общим в отношении требований к личности; дается обычно на однойдвух страницах. В них содержатся основные задачи по выполнению работ и ожидания организации к выполнению профессиональной роли работника, т.е. критерии успешного выполнения данной работы на данном рабочем месте и является своего рода резюме основных задач, профессиональных требований и важности различных типов работ в организации (рис. 5.15).

Описание работы обычно дается в письменном виде, отражая задачи и ответственность, связанные с конкретной работой (см. приложение). Оно включает (рис. 5.16):

а) название работы;

б) цели (что должно быть достигнуто, причина возникновения работы и ее значение для организации);

в) место в структуре (перед кем работник отчитывается, за чью работу он несет ответственность, с кем ему следует координироваться ит. п.);

г) прямые обязанности, подотчетность, полномочия и дополнительная деятельность;

д) требуемые знания и навыки.

Четкое описание трудовых функций (задач) позволяет определить, — что хотят руководители от работника в процессе трудовой деятельности,

Рис. 5.15. Проведение анализа работ

Рис. 5.16. Подготовка к описанию работы

а работнику — понять свои задачи в конкретном трудовом процессе. Список особых характеристик индивидуальной работы служит для работника ориентиром, определяющим степень и пределы его ответственности и власти, а также служит ориентиром при подборе подходящих кандидатур, если место вакантно или переподготовке. Очень часто письменное описание работы не составляется, но подразумевается, что работник знает, что нужно делать. Считается, что, поскольку работа уже делалась ранее, работник автоматически должен понимать, что от него хотят. Это приводит к недоразумениям и неудовлетворенности. Если менеджер объявляет выговор сотруднику за несделанною роботу, когда он не имел возможности узнать о требуемом, то обе стороны будут возмущены поведением друг друга. Наилучшим путем разрешения ситуации является детальное обсуждение целей работы, устранение двусмысленных формулировок и предложение работнику самому составлять описание. Но не следует при этом в описании работы вставлять имена, так как люди часто меняют работу. Вместо этого указывается должность.

Разработка описания работы базируется на совместной ответственности обученного аналитика (работника кадровой службы), исполнителя работы и его руководителя (см. рис. 5.16). Аналитик или специалист по персоналу выступает в роли консультанта по реализации этой кадровой процедуры, используя свои профессиональные знания в области стандартного описания основных функций, выполняемых на конкретном рабочем месте. Руководитель и работник при разработке должностной инструкции используют свои знания, касающиеся специфики деятельности на конкретном рабочем месте. Описание работы должно быть одобрено самим работником, его непосредственным руководителем и утверждено руководителем организации или его заместителем, в подчинении которого находится соответствующее подразделение. Все описания работ должны быть точными, краткими, хорошо структурированными, их следует составлять в соответствии с принятыми стандартами.

Спецификация работы содержит информацию о личных качествах, чертах характера, навыках и образовании, необходимых для выполнения работы. Спецификации работ для рабочих — это аналитические рабочие карты, или профессиограммы, они предназначены для поиска и более точного подбора работников на данную работу. Спецификация составляется на основе профессиональных качеств, может включать опыт и индивидуальные качества работника.

В последнее время в России много внимания стало уделяться вопросам профессиографии. Это связано с решением такой трудоемкой и сложной проблемы, как описание всех профессий рабочих и служащих с позиции требований к их психологическим характеристикам, т. е. профессиографи- рование рабочих мест. Для этого необходимо разработать единый классификатор профессий, в котором описание содержания труда по профессиям согласовывалось бы с описанием требований к интеллектуальным и личностным качествам работников.

Профессиограммы — это определенным образом сформированные характеристики различных видов профессиональной деятельности, имеющие определенный алгоритм (последовательность, схему и т. д.) и нацеленные на решение практических задач.

Важнейшей частью профессиограммы является психограмма, включающая описание психологических особенностей профессии, т. е. качественное и количественное выражение отдельных психических функций, их взаимоотношения и взаимосвязь в процессе выполнения производствен ных операций. Психограмма отражает (или должна отражать) своеобразие профессии и дает понять человеку, какие требования к психике предъявляет интересующая его профессия. Таким образом, психограмма — это выделение и описание качеств человека, необходимых для выполнения данной трудовой деятельности. В теории труда данные качества называют профессионально важные качества (ПВК).

В современной профессиографии существует еще одно важное понятие — системная профессиограмма — сама технология изучения (в том числе и психофизиологическом плане) субъекта труда, в которой как бы соединяются собственно профессиограмма и психограмма (на основе описательно-технологических характеристик профессии по определенной схеме как раз и выделяются профессионально важные качества для данной профессии).

В соответствии с классификацией профессий Е. А. Климова выделяют три типа профессий, которые предъявляют человеку соответствующие типичные требования: •

гностический тип профессий — требует выраженной познавательной активности, устойчивости внимания, наблюдательности; •

преобразующий тип профессий — требует от человека склонности к практическому влиянию на среду; интерес, направленный на процесс и результат этого влияния; активность, работоспособность; -

изыскательский тип профессий — требует интерес к новому, способности преодолевать стереотипы и находить новые решения.

Перечень основных ПВК, используемых при составлении аналитической профессиограммы в современной теории труда приведен в приложении.

Для профессиографического описания профессии часто широко используется метод критических инцидентов'. Анализ и классификация критических инцидентов позволяет сформулировать и описать требования к специалистам и подобрать соответствующие посты.

Результат анализа работы является основанием для составления требований к работнику; обоснования должностных обязанностей, определения компенсаций, зарплаты и бонусов, выявления организационных проблем выполнения работы; обоснования необходимости перепроектирования работы.

Анализ работы — довольно трудоемкая процедура. Существует ряд проблем, которые необходимо учитывать при проведении анализа работы. I.

Отсутствие обучения и стимулирования исполнителей анализируемых работ. Никто не знает точных деталей о своей работе так, как непосредственный их исполнитель. Однако проблема заключается в том, что исполнители редко дают данные высокого качества. Одной из причин этого является то, что они редко достаточно обучены или подготовлены для выдачи качественных данных. Обычно исполнителей работ просят заполнить операционные вопросники, журналы проведенных операций или устно описать их работу, но исполнителям работ не показывается правильная техника выполнения задания. Поэтому на выходе получаются неясные, недостаточные и неточные данные.

Второй причиной того, что исполнители не могут дать качественных данных, является недостаток соответствующего стимулирования. Работники редко вознаграждаются за качество собранных данных и редко получают достаточно времени для их сбора. 2.

Работникам не дается достаточно времени для завершения анализа рабочих мест. Обычно он проводится в пожарном порядке. Работникам не даегся достаточно времени продумать или записать то, что они делают. Многие работы меняются по содержанию во времени на протяжении периода в несколько недель или месяцев. Вследствие этого требуется время, чтобы у работника установилось мнение относительно профиля его работы или чтобы правильно ответить на вопросы анкеты о его работе. 3.

Недостает поддержки высшего руководства, которое должно быть вовлечено в ана.шз работы, по крайней мере, при разъяснении всем работникам важности их полного и честного участия в работе. 4.

Руководитель и подчиненные не участвуют в выполнении анализа работы. Слишком много анализов работы планируется и проводится одним лицом (или малой группой), которое несет исключительную ответственность за этот анализ. В работу должен быть вовлечен весь коллектив.

Руководитель проекта должен получать от работников предложения по лучшему времени проведения исследований и дать работникам право голоса при обсуждении порядка сбора данных. Часто анализ проводят в периоды пиковой загрузки работой, когда внимание работников поглощено работой, а не анализом работы. Руководитель проекта должен также проконсультироваться у работника по методу сбора данных. Это дает работникам возможность выразить свое предпочтение тому или иному методу, что часто вносит ясность в схему обследования и сбора данных, адаптируемых к различным рабочим ситуациям. 5.

Концентрация на том, что есть, а не на том, что должно быть:работников спрашивают, что они делают, а не то, что они должны делать. Например, рабочий журнал и метод наблюдений, больше уделяют внимание тому, как работники используют рабочее время. Этот вид данных ценен, но анализ работы должен быть расширен до определения того, что должен делать работник. Личные интересы, перспективы в соединении с недостаточным контролем руководителя вступают в конфликт с целями организации. Поэтому любое описание деятельности не всегда отражает действительное совпадение проделанной работы с тем, как она должна быть сделана.

Важная часть анализа работы должна включать сравнение того, что в действительности происходит с тем, что планировалось. Если обнаружена значительная разница, должны предприниматься корректирующие действия. 6.

Деятельность, искаженная в личных интересах. Без соответствующей подготовки работники, предоставляющие данные для анализа работы, могут их искажать — часто несознательно, а некоторые работники искажают факты в своих интересах. Если работник, например, чувствует, что руководство оценивает не все его усилия, этот работник может стараться произвести на руководство впечатление, заполнив вопросник многими дополнительными данными или добавляя дополнительные статьи в рабочий журнал. Или работники концентрируют внимание на некоторых разделах работы, в которых они себя чувствуют наиболее опытными и компетентными, преувеличивая затрачиваемое время или важность этих разделов работы.

Практически невозможно полностью устранить ошибочные данные в анализе работы. Однако достаточное обучение работников вместе с действиями руководства по обеспечению контроля за анализом работы могут привести к минимизации проблемы. 7.

Слабая проверка полученных данных на надежность и ценность. Чтобы убедиться в надежности и ценности, необходимо проверить состоятельность данных. Будут ли служащие представлять фактически те же данные каждый раз, когда задаются два (или более) разных вопроса относительно работы за данный период времени? Будут ли служащие давать тот же вопрос, заданный двумя (или более) разными путями во время собеседования или в разных частях вопросника?

Анализ работы должен быть проведен путем консультаций с одним лицом в разное время и консультациями со многими лицами примерно в одно и то же время. Отметим, что коллеги поставляют полезные данные для проверки уже полученной информации от исследуемого работника.

Никто не может так хорошо помочь и стимулировать подчиненных давать высококачественные данные, как непосредственный руководитель; многие слабые места в анализе работы могут быть преодолены при участии непосредственного руководителя. Руководители не должны пассивно соглашаться с тем, что представляют подчиненные. Эго одна из главных функций руководителя — формировать роли подчиненных и оценивать правильность данных, представляемых ими.

Для того чтобы организация достигала поставленных целей, выпускала продукт, конкурентоспособный на рынке, каждый работник должен иметь и выполнять определенную работу Чтобы выполнение работы приводило организацию к поставленным целям, руководство должно управлять работой в организации, особенно при изменении потребностей рынка, целей, решаемых задач, технологии и людей в организации.

Управление работой является одной из важных функций управления и учитывает не только необходимость выполнения работы, но и возможности работников. К основным инструментам управления работой относятся следующие: анализ, проектирование, описание, спецификация, перепроектирование, оценка ценности работы и должностная инструкция.

Они позволяют: *

создавать новые работы; *

знать, измерять и оценивать существующее состояние работ; *

воздействовать на родержательную и организационную сторону работ;

г • контролировать и изменять процесс выполнения работы; •

получать представление о деятельности каждого работника; •

иметь документ, регламентирующий выполнение работы; •

знать, какие качества необходимы для выполнения работы.

Проектирование работы — это процесс создания спецификации задач

для конкретного работника в организации, включающий последовательность их решения с учетом отношений по работе, взаимозависимости с другими задачами и требуемый результат55.

Проектирование работы является одной из управленческих задач, назначение которой — построить работу таким образом, чтобы ее выполнение привело к достижению организацией своих целей.

Проектирование направлено на формирование работы из совокупности задач и операций, решение и выполнение которых необходимо для организации.

Определенная работа появляется тогда, когда организация испытывает потребность в решении какой-либо задачи. С этого момента работа начинает создаваться (проектироваться) (рис. 5.17), но при этом, отвечая на вопрос, какой же должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности.

Идеальная работа: •

должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату; •

оцениваться работниками как важная и заслуживающая быть выполненной;

'См.: Виханекий О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гарда ри ка, 1998. •

давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. должна быть автономия (в установленных пределах);

Рис. 5.17. Модель проектирования работ •

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; •

приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мошный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а также по закону возвышения потребностей — к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хакмана и Олдхэма.

Существуют два основных подхода к проектированию работы в организации. Первый, наиболее распространенный, состоит в том, что исходя из целей и функций организации, сначала проектируется работа, а человек подбирается для уже известной и определенной работы. При втором подходе человек, его личностные качества и способности являются основой для проектирования работы, таким образом, работа будет лучше соответствовать интересам, возможностям и потребностям работника. В зависимости от подхода к проектированию работы, разным будет содержание и организационная сторона работы, но структура работы сохранит основные принципиальные моменты.

С течением времени, изменением внешней среды, появлением новых процессов в управлении организацией меняется характер и содержание работы, возникает необходимость в перепроектировании работы, которое включает изменение целей, задач, технологии, профессионального уровня работников, структуры организации, требует проведения изменения содержания и организации работы.

Само перепроектирование работы позволяет руководству организации управлять не только выполнением работы, но и менять ее содержание, что является проявлением гибкости и способности адаптации организации к изменяющимся внешним условиям'. Цель перепроектирования работы заключается в изменении работы таким образом, чтобы работники выше оценивали качество своей трудовой жизни, их мотивация была сильнее, а фактическая результативность выше3.

Процесс перепроектирования порой называют перепроектированием работы путем ее развития.

Развитие работы направлено: на достижение соответствия содержания работы развивающимся способностям работника; на такую организацию работы, когда работник заинтересован повышать эффективность своего труда; на внесение в работу большего разнообразия, усиление ее творческих аспектов; на постоянное накопление профессиональной компетентности работников.

Важно отметить, что далеко не всегда реально требуется открытие вакансии или иного рабочего места. Перегрузку в пределах 20—30% можно считать нормальным условием труда при высокой интенсивности работы.

Если же переработки становятся больше чем 30% рабочего времени, необходимо пересмотреть либо организацию труда, либо квалификацию персонала. Организация труда может быть изменена двумя способами — введением дополнительного рабочего места либо изменением технологии работы структурного подразделения в целом или отдельной его части.

Выделяют три уровня перепроектирования работы в зависимости от масштаба изменений. '

Первый уровень затрагивает количество задач, решаемых на рабочем месте без изменений прав и обязанностей работника в работе.

Второй уровень относится к изменению качества и взаимозависимости задач между собой, что требует изменения полномочий и уровня ответственности работника.

Третий уровень связан с изменением отношений по работе и взаимозависимости при ее выполнении56.

Первые систематические попытки перепроектирования работы со стороны менеджеров заключались в научном управлении организацией работ, нормировании и совершенствовании рабочих процессов. Благодаря усилиям таких ученых-практиков, как Тейлор, Гант, Гилберт, по специализации и стандартизации работ, деятельность большинства работников свелась к выполнению монотонных и повторяющихся операций. Потенциальные возможности специализации и экономическая эффективность привели к широкому ее применению в организациях. Ч. Бэббидж указывал, что разделение работ — наиболее важный принцип выполнения работы в организации. Он отмечал следующие положительные характеристики специализации: •

сокращает время, необходимое на овладение профессией; •

уменьшаются потери во время обучения; •

исключает время, которое тратится на переход от одного задания

к другому; •

позволяет достичь высокого уровня квалификации, что ведет к повышению скорости и качества работы; •

стимулирует трудосберегающие инновации; •

обеспечивает сочетаемость человека и организации2.

Повышение уровня образования работников и изменение их потребностей привело к неудовлетворенности рабочих узко специализированной работой и снижению производительности. Решением возникающих проблем явилось изменение содержания работы. Когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работников, указаниями руководства, то можно говорить

о перепроектировании работы3. Наиболее распространенными моделями перепроектирования работы являются: ротация работ, расширение и обогащение работы.

Ротация работ — это планомерная смена рабочих мест и задач. Основной целью ротации работ является снижение монотонности и утомляемости от предельно детализированной работы.

Систематическая ротация позволяет избежать односторонних нагрузок, монотонности, обеспечить разностороннюю квалификацию и более широкое использование персонала.

При ротации разделение работ и их содержание остается нетронутым, а изменяются функции работника, вертикальная и горизонтальная нагрузка. Из-за частоты смены рабочих мест работник вынужден строить новые отношения по работе с новыми людьми, таким образом, он становится более квалифицированным и гибким в своих действиях. В результате у него создается представление о деятельности всей организации и производимых продуктах. При систематической ротации работ возникает эффект солидарности, когда работники ассоциируют себя не с работой или отделом, а со всей организацией. Ротация также дает организации устойчивость, когда выбытие нескольких работников не сказывается на работе организации, и гибкость в возможности выполнять необходимую на данный момент работу. Ротация работ эффективна как метод подготовки управленческого персонала, так как способствует пониманию работником работы всей организации, координации и возможностей организационной системы.

Горизонтальная ротация работ от функции к функции на всех уровнях организации является ключевым элементом японского стиля управления. Это приводит к замедлению процесса продвижения, более глубокому пониманию взаимосвязей в организации, к явно лучшему сотрудничеству и координации действий между работниками. В краткосрочном аспекте результаты ротации не приносят экономического эффекта, но с точки зрения менеджера, ротация может решить проблему продвижения работников, не снижая их интереса к работе.

Следующая модель перепроектирования работы — горизонтальное расширение работы — это поручение работнику выполнения широкого ряда взаимосвязанных задач одного уровня, что позволяет снизить монотонность работы, увеличить разнообразие операций и задач, выполняемых работником. Цель расширения работы — сокращение монотонности и повышение привлекательности работы путем объединения взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня. Содержание работы увеличивается, но так, чтобы с этим мог справиться один человек. Расширение работы, помимо снижения утомляемости, позволяет быстрее понять смысл выполняемой работы, повышает чувство самоосоэнания и ответственности, ведет к повышению качества работы. Этот метод применяется на конвейерах, например, в автомобильной промышленности, где рабочие выполняют на каждой машине несколько операций, а не одну простейшую.

Возможно сопротивление расширению работы со стороны работников. Это происходит, когда к уже имеющимся рутинным и утомительным задачам добавляют новые. Некоторые работники проявляют недовольство тем, что снижается автоматизм и простота в работе. Они рассматривают расширение работы как «покушение» на свободное время.

Модель обогащения работы (содержания работы) — вертикальное расширение поля деятельности за счет включения задач по подготовке, планированию, контролю и т. п., т. е. увеличение интеллектуальной составляющей работы путем включения в обязанности работника работ, которые ранее выполнялись на более высоких уровнях.

Развитию «теории обогащения работы» способствовала «теория двух факторов» Герцберга. Если расширение работы было связано только с увеличением количества действий и операций, выполняемых работником, то обогащение связано с увеличением влияния работника на саму работу и рабочую среду. В этом случае работнику дается больше самостоятельности и ответственности при выполнении задач. Увеличивается рабочий цикл, объединяются планирование, выполнение и контроль, растет требование к квалификации работника. Обогащение работы делает возможным достижение личных результатов и успехов в работе. Меняются не только содержание работы, но и отношения по работе.

«Теория обогащения работ» исходит из того, что содержание работы должно характеризоваться следующими шестью факторами: 1

) ответственность: работник чувствует ответственность за результат выполненной работы; 2)

достижение: работник считает, что он выполняет важную работу; 3)

контроль над ресурсами: работник контролирует процесс выполнения работы; 4)

обратная связь: работник получает непосредственную информацию

о результатах работы; 5)

профессиональный рост: возможность для работника повысить свою квалификацию. 6)

условия работы: контроль и влияние работника на условия работы57.

Применение рассматриваемой модели предполагает усиление внимания повышению квалификации работника, а не на усиление контроля. Обогащение связано с изменением методов работ, делегированием работникам прав, с предоставлением возможности устанавливать цели и оценивать результаты выполненной работы.

Расширение ответственности путем создания частично автономных групп — передача всего комплекса задач одной рабочей группе, которая внутри себя самостоятельно организует работу и регулирует использование персонала. В последнее время концепции таких групп используются организациями многих промышленно развитых стран в рамках реорганизации производства по принципу «lean production».

Делегирование полномочий — это передача подчиненному задачи или трудовой функции из сферы деятельности руководителя, при этом одновременно делегируется ответственность (рис. 5.18).

Рис. 5.18. Процесс делегирования полномочий

Факторы, способствующие развитию работы посредством делегирования полномочий: •

признание руководителем достаточной компетентности своих подчиненных; •

признание руководителем своей загруженности в течение рабочего дня или недели; •

понимание значимости принимаемых управленческих решений.

Модель обогащения работ включает пять основных понятий, способствующих повышению содержания труда: •

разносторонность: способность к различного рода деятельности, требующей использования различных навыков и проявления многогранности таланта работника; ?

понимание задачи: ясность конечных и промежуточных результатов работы, что делает ее «видимой» от начала до конца; •

значимость задачи: ее осознание имеет огромное влияние на работу людей; •

самоуправление: предоставление существенной свободы при выполнении работы; •

обратная связь: выполнение действий, опираясь на информацию об эффективности (результатах) их предыдущего исполнения.

Принципы обогащения работы требуют, чтобы работа развивалась, включая в себя все новые аспекты, и предоставляла возможность для роста работников. Добавление одной работы к другой (как в случае расширения работы) или переключение с одной скучной работы на другую (ротация работы) представляет собой лишь горизонтальную загрузку. Должны вестись поиски путей устранения контроля, когда повысится индивидуальная ответственность за свою работу, предоставления дополнительных полномочий и полной ответственности за участок работы, поручения новых, более сложных задач и т. д.

Различие между расширением сферы труда и обогащением его содержания показано на рис. 5.19. При обогащении содержания труда акцент смещается на удовлетворение потребностей более высокого порядка, тогда как при расширении его сферы основное внимание уделяется дополнительным рабочим заданиям, что позволяет повысить степень их разнообразия. Возможно и объединение двух основных подходов.

Практика обогащения содержания труда несет с собой значительные преимущества как организации, так и ее сотрудникам (рис. 5.20).

Организации в ее деятельности требуется знать распределение способностей персонала, соответствующее закону нормального распределения, когда наибольшая часть сотрудников имеет средние способности и лишь Высокий порядок Обогащение Обогащение содержания труда содержания труда и расширение его сферы Акцент на потребление (вертикальное измерение) Рутинные Расширение Низкий порядок рабочие задания сферы труда Небольшое Значительное

Число рабочих мест (горизонтальное измерение)

Рис. 5.19. Обогащение содержания труда и расширение сферы труда

Рис. 5.20. Преимущества практики обогащения содержания труда

незначительная — очень высокие или слишком малые способности. Но весьма вероятно, что кривая распределения способностей, требующихся для работы, смещена к нижнему краю, т. е. имеется слишком много рутинной неквалифицированной работы (рис. 5.21), где затененный участок представляет растрачиваемые людские ресурсы — недогрузку талантливых людей. Этот недостаток можно устранить, повышая требования к работе, что напрямую воплощено в концепции обогащения работой.

Предложения о смене рода деятельности, высокая подвижность стимулирует дальнейшее развитие сотрудников. Напротив, при низкой подвижности работник становится равнодушным и обиженным, консервативным, критикующим и предъявляющим претензии. Логика управления по целям требует, помимо ясного и четкого определения целей или желаемых результатов работ, формирования реальных программ их достижения и четкой системы оценки параметров работ путем измерения конкретных результатов по этапам достижения поставленных целей.

Таким образом, в настоящее время имеются методы управления работой в организации, с помощью которых можно менять не только содержание

Распределение 1

Потери

людских

ресурсов

Низкие Высокие требования требования

Рис. 5.21. Проблемы использования кадров

работы, но и ее организационную сторону, а значит, действия, обязанности и взаимодействия работников по работе. Это позволит добиться лучшего соответствия выполняемой в организации работы поставленным целям.

Оценка работ (должностей, профессий — job evaluation) — административная процедура по установлению ценности работ для организации, т. е. количественную и качественную оценку.

Систематическая формальная оценка ценности работы позволяет определить ее относительную ценность в организации и соответствующее вознаграждение, что способствует восприятию работником ситуации как более справедливой. Наиболее сложно провести качественную оценку. Для этого необходимо разложить сложный труд на простые его виды и оценить их отдельно, используя различные методы.

Оценка работы имеет относительный характер, поскольку работа оценивается в сравнении с другими видами работ в организации, результатом является определение иерархии оплаты за выполняемую работу.

Все существующие в настоящее время методы оценки работ можно разделить на две группы (рис. 5.22): •

неаналитические методы — изучают работу как целое, не разбивая ее на элементы. Их можно быстро и легко реализовать силами владельца бизнеса и наемных менеджеров, которые опираются на свое знание реалий работы; ?

аналитические методы, которые тщательно проверяют каждый аспект работы. Они сложны, не подходят для малых фирм из-за своей большой трудоемкости и затратности.

Преимущества и недостатки различных методов представлены на рис. 5.23.

При применении неколичественных методов не используются точные числовые данные для оценки видов работ Каждому из них присваивается

Рис. 5.22. Методы оценки работ

рые и используются для ранжирования. Два балла начисляются более важной из двух сравниваемых, и по одному — когда сделан вывод об их равной значимости. Пример подобного сравнения показан в табл. 5.7.

Таблица 5.7

Опенка содержания труда методом парных сравнений Работа Менеджер по персоналу Секретарь Старший

секретарь Служащий по работе с клиентами Складской

служащий Учетчик Служащий по закупкам Сумма

баллов Менеджер по персоналу 1 0 0 2 2 0 5 Секретарь 1 0 0 2 2 0 5 Старший секретарь 2 2 2 2 2 2 12 Служащий по работе с клиентами 2 2 0 2 2 I 9 Складской

служащий 0 0 0 0 0 0 0 Учетчик 0 0 0 0 2 0 2 Служащий по закупкам 2 2 0 1 2 2 9 Таблицу можно оформить в виде последовательности разрядов (ранги квалификационных групп) следующим образом: 1-й разряд Складской служащий 0 баллов Учетчик 2 балла 2-й разряд Менеджер по персоналу 5 баллов Секретарь 5 баллов 3-й разряд Служащий по работе с клиентами 9 баллов Служащий по закупкам 9 баллов 4-й разряд Старший секретарь 12 баллов Классификация работы. Согласно этой схеме, каждой работе заранее присваивается определенный ранг (грейд, уровень) исходя из свойственных этому рангу заданных характеристик, пишутся подробные инструкции о том, как разграничить виды работ или должности, которые должны быть отнесены к разным рангам. Затем позиции оцениваются путем сравнения их описаний в соответствующей документации, после чего они распределяются по наиболее подходящим им рангам.

Категоризация аналогична методу классификации. Эксперты сравнивают новые должностные инструкции с теми, в которых описаны виды работ, уже введенных в структуру, и таким образом присваивают категорию, т. е. относят работу или должность к рангу уже включающему позиции той же «ценности».

При ограниченном наборе работ управлять данными схемами и достигать соглашения довольно легко. Однако при принятии решений имеет место значительная доля субъективности, и работники не вовлечены в этот процесс. Обнародование результатов подразумевает необходимость обос нования каждого решения. Следует сказать и еше об одной существенной трудности — подобные схемы уязвимы для судебных исков по поводу справедливой оплаты труда, поскольку являются в значительной мере субъективными.

Суть количественных методов заключается в том, что при их применении оценивается один фактор за другим, и в итоге работа рассматривается в различных ее аспектах. Это делается с помощью сравнения факторов, ранжирования на основе данных анкет (в которых каждому из компонентов работы присваивается определенное количество баллов), а также с использованием балльно-факторной матрицы. Каждый метод оценивает содержание работы путем пофакторного сравнения, что в результате дает числовое множество («вес») для каждой позиции, т. е. важность ее для компании.

Таким образом, при применении данных методов объективная оценка работы идет по каждому фактору, проводимая далее суммарная оценка факторов работы дает обший рейтинг работы, что позволяет выбрать соответствующий тариф, приемлемый и справедливый размер оплаты за выполненную работу.

В СССР, а позднее в России наиболее распространенным методом оценки сложности работ (для построения тарифных систем и дифференциации зарплаты) был аналитический (количественный) метод. Суть его заключается в том, что процесс труда (сам по себе несопоставимый с другими) расчленялся на отдельные функции, которые сравнивались и анализировались. Затем оценивалась и вся работа в целом (рис. 5.24).

Методика предусматривала разложение работы на следующие функции: •

расчет — выполнение сотрудниками всех предварительных расчетов, а также тех, что требуются в ходе рабочего процесса; •

подготовка рабочего места — проверка инструмента, оборудования, получение необходимых материалов, заготовок; к этому пункту относится и ознакомление с технической и другой документацией;

Рис. 5.24. Оцениваемые элементы сложности работ •

ведение рабочего процесса — деятельность сотрудника непосредственно по видоизменению предмета труда, его свойств, характеристик, а также контроль; ?

управление оборудованием — использование в работе аппаратуры, механизмов, их обслуживание, что подразумевает определенные требования к квалификации.

Отдельно учитывался фактор надежности, зависящий от уровня профессионализма сотрудника. Это гарантировало ответственное ведение рабочего процесса.

Функциям, составляющим процесс труда, а также фактору надежности присваивались балльные оценки по степени нарастания их сложности. Сумма баллов за каждую функцию определяла ее место среди других. Для этого высчитанные баллы разносились по разрядам тарифной системы по тем же принципам, по которым в ней распределялись ставки.

А. Факторы, имеющие универсальный характер (применимые к любой работе): 1)

технологические факторы сложности: •

сложность управления и обслуживания орудий труда; •

сложность предметов труда; •

сложность технологического процесса; 2)

факторы сложности, обусловленные формой организации труда (организационные факторы сложности): -

степень специализации и широта профессионального профиля (комплекса выполняемых операций, работ); •

самостоятельность в процессе выполнения работ; 3)

ответственность: •

материальная; •

моральная (за здоровье и жизнь).

Б. Специфические факторы сложности (применимые к ограниченному кругу работ).

Удельный вес этих факторов представлен в табл. 5.8.

Таблица 5.8

Узельный вес факторов, % Факторы Типы трудовых процессов ручной машинно

ручной машинный автоматизи

рованный аппара

турный 1. Технологические: 53 57 60 62 64 сложность управления орудиями труда 12 19 28 36 37 сложность предметов труда 19 15 8 — — сложность технологического процесса 22 23 24 26 27 2. Организационные 28 23 19 14 10 3. Ответственность 12 14 17 21 23 4. Специфические 7 6 4 3 3 Итого 100 100 100 100 100 Данная схема факторов сложности уточнялась применительно к специфике отрасли.

Принципиальным вопросом дальнейшего совершенствования аналитического метода является сохранение или отказ от членения работ на отдельные элементы трудового процесса — рабочие функции при проведении межотраслевых сопоставлений работ по сложности (рис. 5.25). Определение величины баллов осуществлялось по формуле:

Б0.,= 200 х dj х Ксл,

где Бо/ — балльная оценка соответствующего фактора; dj — удельный вес данного фактора; Ксл — коэффициент сложности; 200 — исходная величина — максимальное число баллов для 1-го разряда.

Рис. 5.25. Методы, применяемые для оценки сложности работ

В предыдущих вариантах аналитического метода приемом расчленения работ на функции достигалась относительная сопоставимость качественно различных в технологическом отношении работ. Степени сложности отдельных функций по конкретным работам определялись путем сравнения их с отраслевыми типовыми примерами работ (разработаны в разрезе функций). При этом оценочные критерии сложности как таковые оказались обезличенными в отраслевых видах работ, и поэтому обеспечение межотраслевого единства в оценке сложности работ было трудно достижимым.

Определение сложности работ на базе данной схемы оценочных факторов не требует разделения на функции. Оценка расчленения работ по факторам призвана обеспечить большую их сопоставимость и более высокую степень точности при определении сложности работ (табл. 5.9).

Первоначально балльная система отражала процентное соотношение отдельных функций (табл. 5.10). Для 6-разрядной тарифной сетки рекомендовалось максимальное число баллов: для 6-го разряда — 400, для 1-го разряда — 200. Позднее данная методика усложнялась, для оценки выбирались факторы, характерные для тех или иных видов работ (выполняемых

Таблица 5.9

Пример расчета балльной оценки для машинно-ручных процессов Факторы Удельный

вес

фактора

Щ Степени (разряды) сложности 1 2 3 4 5 6 Коэффициенты сложности 1.0 1,25 1,56 1,95 2,43 3,10 Технологические 0,57 114 [42 178 222 277 353 Организационные 0,23 46 58 72 90 112 142 Ответственность 0,14 28 35 44 55 68 87 Специфические 0,06 12 15 18 23 29 38 Итого 1,00 200 250 312 390 486 620 Диапазон баллов по разрядам (справочно) — До 200 201-250 251-312 313-390 391-486 487-620

Таблица 5.10

Соотношение баллов при оценке рабочих мест Функция Баллы, % Расчет 53 Подготовка рабочего места 93 Ведение рабочего процесса 72 Управление оборудованием 53 Фактор надежности 81 Итого 100 специалистами, служащими, рабочими). Были созданы шкалы, которые измеряли степень фактора надежности. На основании этой методики были созданы Единый тарифно-квалификационный справочник и Единая тарифная сетка.

Б. Д. Бабаевым предложено оценивать работу (должность) по следующим признакам (рис. 5.26).

Альтернативный подход к разработке аналитических схем — использование в России широко известных в мире разработок, таких как руководство по составлению профиля Хэя (Hay guide chart profile), схема выравнивания KPMG и др. Они хорошо отработаны и проверены временем (схеме Хэя уже около 50 лет). Рассмотрим некоторые из них.

Женевская схема оценки работ — универсальная схема, предусматривающая следующие основные базовые факторы оценки: квалификация, усилия (физические и умственные), ответственность за свою работу, условия труда (факторы окружающей среды). Впервые была представлена в 1950 г. на международном конгрессе в Женеве (табл. 5.11).

Квалификация, требуемая для выполнения работы на данном рабочем месте, определяется уровнем образования, опытом работы, умственными и физическими способностями. Иначе говоря, это знания и личные возможности работника, ловкость и сноровка.

Оценочные Признаки рабочего места (требования к работнику) 1000 баллов

Трудовая активность 65 баллов

Умения 02 балла

Знания 165 баллов

Коммуникабельность 85 баллов

X

Содержательность труда 330 баллов Ответственность Напряженность труда труда 330 баллов 170 баллов Трудовая (управленческая) активность 170 баллов

Самостоятельность в принятии решений 165 баллов

Физические усилия 38 баллов

Умственные усилия 76 баллов

Гигиенические условия труда 56 баллов

Сложность труда 03 балла

Степень воздействия на результаты деятельности 165 баллов

Рис. 5.26. Аналитическая оценка работ (методика Б Л. Бабаева)

Источник: Бабаев Б. Д., Карякин А. М., Терехова И. Р. Оплата труда на предприятии: вопросы теории и практики. Иваново: Ивановский гос. энерг. ун-т, 2002. С. 74—82.

Таблица 5.11

Женевская схема оценки работ Вид требований Специальные умения Навыки 1. Умственные способности X X 2. Требования к физическим данным X X 3. Ответственность — X 4. Условия труда - X Умственные и нервно-психические нагрузки охватывают в основном два признака — нагрузку умственных (мыслительных) способностей и нагрузки на функциональные способности при концентрации и переключении внимания. Физические нагрузки определяются тяжестью и интенсивностью труда, удельным весом ручной работы, уровнем напряженности труда. Ответственность за свою работу предусматривает ответственность за средства и предметы труда, процесс труда, его безопасность. Ответственность за управление персоналом определяется количеством работников, находящихся в подчинении. Факторы влияния окружающей среды включают в себя показатели запыленности, загазованности, шума, вибрации, влажности, высокой температуры и т. п. Данные показатели обладают универсальностью при измерении любого вида работы и по сей день пользуются популярностью. Исключение составляют факторы влияния окружающей среды, которые в практике многих предприятий оцениваются отдельно при установлении компенсационных доплат

Данная схема постоянно модифицируется в отношении содержания и числа элементарных факторов. Так, в настоящее время есть тенденция не принимать во внимание при оценке работы факторов условий труда. Они оцениваются отдельно и другими средствам.

Для практической реализации женевской схемы потребовалась долгая работа по разработке оценок каждой из названных характеристик рабочего места. На это ушло более двух десятков лет. В результате были разработаны специальные оценки, ранговые ряды и квалификационные характеристики, позволяющие в единой, качественно однородной шкале оценить основные параметры трудовой деятельности на рабочих местах производственного и управленческого персонала.

Одна из методик аналитической оценки работ (автор Грегори Р. Райтер) для «построения иерархии должностей» предлагает использовать три группы факторов:

а) мастерство и знания;

б) усилия;

в) ответственность (общая сумма баллов равна 1000).

По мнению Г. Райтера, данная методика ориентирована на российскую действительность и может корректироваться с учетом особенностей компании (рис. 5.27)'.

Оценочные признаки рабочего места (требования к работнику) 1000 баллов I

I 1

Относительно

высокие

Средние расходы на содержание системы (денежные -средства, время персонал)

Относительно

небольшие

о

X

л

с;

Метод сравнения факторов производства (производственные предприятия)

Метод оценки по системе баллов (крупные предприятия)

Аналитические

методы

Относительно Количественная иэмеряемость Относительно высокая стоимости труда низкая

Рис. 5.23. Преимущества и недостатки известных методов оценки работ (должностей)

§1

11

относительная (порядковая) позиция в ценностной иерархии. Именуемые также «оценкой работы “в целом”», неколичественные методы определяют относительную ценность разных видов труда с учетом полного содержания всей работы. Методы данной группы включают в себя ранжирование — «старейший», самый быстрый и простой из классических способов оценки. Команда оценщиков (эксперты) ранжирует виды работ в порядке их ценности для организации, самые важные ставятся на первое место. Таким образом, составляется иерархия. Существует множество вариаций данного метода. Применяется, например, такой вариант, как «парное сравнение». В этом случае каждая позиция сравнивается с другими по очереди, и те, что считаются более важными, создают «множество значений», кото- Усилия 155 баллов

Мастерство и знания 420 баллов

Ответственность 425 баллов Знания 330 баллов

Физические усилия 55 баллов

Самостоятельность в принятии решений 145 баллов Период обучения или освоения обязанностей 90 баллов

Умственные усилия 100 баллов

Сложность решений 145 баллов Деловые связи 135 баллов

Рис. 5.27. Аналитическая оценка работ (методика Г. Райтера)

Консалтинговая фирма «Хэй групп» (Hay Group) пропагандирует метод оценки рабочих мест (метод таблиц Хэя), основанный на трех компенсируемых факторах: необходимые знания, способность решать проблемы и ответственность (рис. 5.28). В зарубежной литературе такие показатели часто называют компенсируемыми факторами, которые сопоставляют, как один вид труда соотносится с другим. Позднее был включен четвертый фактор — условия работы, позволяющий учитывать экстраординарные рабочие условия, которые нельзя адекватно оценить другими тремя факторами. Он использовался только для определенных случаев, в отличие от первых трех, которые были применимы всегда.

Рис. 5.28. Методика «Хэй групп»

Разработчики метода исходили из того, что есть много условий, общих для всех видов труда, но существует только несколько важных факторов, позволяющих выявить различия между типами работ. Процесс сравнения факторов и позволял оценивать любые виды работ58.

Решение проблем

Последовательность чисел в таблицах (табл. 5.12—5.14) возрастает примерно на 15%.

Таблица 5.12 • • Степень сложности мышления (уровень проблем) •

Окружающая среда процесса мышления (уровень самостоятельности) Повторяющиеся идентичные ситуации, требующие выбора решения из простых усвоенных вещей Смоделированные похожие ситуации, требующие проницательного выбора решения из усвоенных еещей Переменчивые различающиеся ситуации, требующие определения и выбора решения с применением приобретенных знаний Приспосабливающиеся требующие аналитического, объяснительного и (или) конструктивного мышления и в значительной степени оценочного суждения Неизученные ситуации, требующие творческого мышления и разработки новых концепций и подходов, вносящих ценный вклад в развитие знаний и мысли 1 2 3 4 5 6 А. Строго рутинное: мышление в пределах детализированных правил, инструкций и (или) под жестким руководством 10%

12% 14%

16% 19%

22% 22%

29% 33%

39% В. Рутинное: мышление в пределах стандартных инструкций и (или) под продолжительным пристальным надзором 12%

14% 16%

19% С. Полурутинное: мышление в пределах четко определенных процедур и прецедентов, в неко- 16% 1 См.: Мападетещ КезеагсИ 2003. № 26.

Окончание табл. 5.12 1 2 3 4 5 6 торой степени разнообразное и (или) осуществляемое под руководством 19% О. Стандартное: мышление в пределах достаточно разнообразных установленных компанией процедур и стандартов под общим наблюдением Е. Четко определенное: мышление в пределах четко определенных целей, политики и принципах компании с доступным управлением Р Широко определенное: мышление в рамках широкой политики и целей, под общим руководством С. Общеопределенное: мышление в рамках обшей политики, принципов и целей под общим направлением Н. Абстрактно определенное: мышление в рамках деловой философии и (или)принципов контроля над человеческой деятельностью

Таблица 5.13 Свобода действий (степень личного, процессуального или систематического руководства или контроля над действиями е первоначальном выполнении работы) Неопреде

ленная • • • Важность (результат — финансовый оборот). Цифры 1997/1998 гг. очень

маленькая маленькая средняя большая • • Влияние (степень возможного прямого воздействия усилий, необходимых для получения первоначально запланированных результатов) Abed Rcsp Rcsp Rcsp Rcsp 1 2 3 4 5 6 А. Предписанные: эти работы *

прямо и детализировано предписываются; *

находятся под пристальным наблюдением 8 10 14 19 9

12 16 22 10

14 19 25 В. Контролируемые: для этих работ *

даются инструкции и установленные правила; *

осуществляется пристальное наблюдение 12 16 22 29 14 19 25 33

16 22 29 38

Окончание табл. 5.13 1 2 3 4 5 б С. Стандартизированные: эти работы полностью или частично включают •

стандартные процедуры и практики; •

общие инструкции; •

наблюдение за прогрессом и результатами й. Регулируемые: эти работы полностью или частично включают •

практики и процедуры, имеющие прецеденты или входят в четко определенную политику; •

менеджерский контроль; •

обзор результатов Е. Установленные: эти работы включают •

широкую практику и процедуры, яаляюшиеся функциональными прецедентами и политикой; •

достижения ограниченной управленческой деятельности; •

менеджерское руководство Р Общеустановленные: эти работы по своему характеру или размеру включают *

цели функциональной политики; •

общее руководство С. Направляемые: эти работы должны включать обширное руководство и направление на политику ориентации Н. Отмечалось, по крайней мере, три важных фактора, которые можно рассматривать для оценки любой работы: 1)

знание, необходимое для выполнения работы; 2)

тип мышления, обладая которым работник может решать возникающие проблемы; 3)

предписанные обязанности.

При этом могут быть различные сочетания этих факторов на разных рабочих местах.

Предполагалась не только качественная оценка: каждой работе может соответствовать и числовое выражение, отражающее ее важность в организации. При этом оцениваться должна сама работа, а не ее исполнитель. Прошлое работника, его характеристики и последний уровень оплаты не должны приниматься во внимание в оценке работы.

Hay Group создала таблицы, чтобы помочь специалистам в процессе оценки того или иного вида работы. Таблицы отражают все элементы, определенные в каждом факторе. Исследователи полагали, что цифры, кото-

Таблица 5.14 Управленческие знания * * Навыки человеческих отношений • • • Глубина и ранжирование профессиональных знаний • 0. Задание Выполнение задания (или заданий), высокоспецифичных.как в отношении целей, так и по содержанию, без участия руководства со стороны других I. Деятельность Выполнение или руководство работой, которая специфична как в отношении целей, так и по содержанию, при соответствующем знаниях деятельности, связанной с данной работой II. Однородность Внутренняя интеграция операций, которые относительно однородны по своей природе и целям, при участии координации извне по соответствующим функциям III. Разнородность Эксплуатационная или концептуальная интеграция функций, которые различны по природе и целям в важных областях менеджмента, или централизованная координация стратегических функций IV. Всего 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 А. Первоначальный уровень — работа, требующая только наличие среднего образования + определенное обучение работе 38

43

50 43

50

57 В. Средний технический — работа, требующая знания стандартных повседневных функций и (или) умение пользоваться оборудованием и машинами С. Технический — работы, требующие профессионального знания процессов и систем, что может включать в себя знание специализированного оборудования Р. Продвинутый технический — работы, требующие специализированных (нетеоретических) навыков, полученных благодаря опыту работы или частичному профессиональному обучению Е. Базовый профессиональный — работы, требующие достаточных знаний в технической, научной или специализированной области, основанных на понимании концепций и принципов, обычно получаемых при обучении для получения определенной квалификации, или при детализированном изучении на практике Р Сезонный профессиональный — работы, требующие Окончание табл. 5.14 Управленческие знания • •

Навыки человеческих отношений • • • Глубина и ранжирование профессиональных знаний • 0. Задание Выполнение задания (или заданий), высокоспецифичных как в отношении целей, так и по содержанию, без участия руководства со стороны других I. Деятельность Выполнение или руководство работой, которая специфична как в отношении целей, так и по содержанию, при соответствующем знаниях деятельности, связанной с данной работой II. Однородность Внутренняя интеграция операций, которые относительно однородны по своей природе и целям, при участии координации извне по соответствующим функциям III. Разнородность Эксплуатационная или концептуальная интеграция функций, которые различны по природе и целям в важных областях менеджмента, или централизованная координация стратегических функций IV. Всего 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 профессионального владения знаниями в технической, научной или специализированной области, полученной при глубинном опыте, построенном на концепциях и принципах, или при ближайшем рассмотрении сложной практики или прецедентов О. Профессиональное мастерство — работы, требующие определенного мастерства в концепциях, принципах и практике, полученного посредством глубинного развития в высокоспециализированной области или посредством делового опыта Н. Уникальный специалист — работы, требующие выдающихся знаний и полное владение предметом на высочайшем уровне рые были предписаны каждому фактору таблицей, могут отражать различия между рабочими местами на основе различий признаков каждого фактора. Этот тип методологии сделал оценочные суждения гораздо менее субъективными, поскольку для определения различий между рабочими местами установлена числовая оценка.

Система Хэя также позволила таблицам «подстраиваться» к размеру и сложности оцениваемой организации. Этот метод учитывает уникальность каждой организации, позволяет проводить оценку работ на должном основании.

В 1934 г. Служба занятости США (USES) начала исследование анализа заданий с целью идентификации вне зависимости от индустрии. Служба занятости США (USES) и в настоящее время Администрация занятости и обучения Министерства труда США (ЭОЬ) включились в разработку методологии анализа и классификации сущности заданий'.

Методология ЭОЬ классифицирует анализ заданий на две основные категории: 1)

выполняемая работа; 2)

особенности или характеристики работника.

Выполняемая работа далее подразделяется на: •

функции работника; •

сферы работы; •

материалы, продукцию, предмет изучения и услуги.

Особенности работника подразделяются на пять подзаголовков: •

время обучения: •

пригодность к выполнению работы; •

темперамент; •

интересы; •

физические требования и условия окружающей среды.

Ниже дано краткое описание трех подразделов выполняемой работы. 1.

Функции работника — это описание того, что работник делает по отношению к данным, людям и вещам. Для описания разнообразия сложностей, объединяющих в себе данные, людей и вещи, ЕЮЬ разработало шкалу важности каждой категории. Высшая комбинация видов деятельности, которая описывает три сферы функций работника, идентифицирует относительную важность задания.

В табл. 5.15 показано 24 идентифицируемых вида деятельности во всех трех сферах приложения функций работника, обычно каждая следующая функция сверху вниз по колонкам включает в себя или влечет за собой выполнение всех функций, расположенных ниже. 2.

Сфера работы — это конкретные методы, используемые для выполнения технологических или социально-экономических требований, предъявляемых к выполнению задания. ЭОЬ идентифицирует 99 категорий для дальнейшей классификации этих сфер. Этот раздел включает в себя глаголы определения методов, а также машин, инструмента, оборудования и вспомогательных средств. 3.

Материалы, продукция, предмет изучения и услуги идентифицируют материал, с которым работают, производимую конечную продукцию, знания, с которыми имеют дело, и оказываемые услуги.

Сидни Э. Файн дополнил методологию БОЬ своим функциональным анализом заданий (Р!А). Это дополнение методологии БОЬ делает особый упор на функциях работника (данных, людях и материальных вещах) и вносит определенные упрощения в 24 вида деятельности ЭОЦ использу-

Таблица 5.15

Функции работник* no DOL Данные Люди Вещи 20 Синтез 10 Наставничество 10 Создание 31 Координация 21 Переговоры 21 Точная обработка 42 Анализ 32 Инструктирование 32 Операции — контроль 53 Накопление 43 Контролирование 43 Вождение — операции 64 Вычисление 54 Отвод 54 Манипулирование 75 Копирование 65 Убеждение 65 Присмотр 86 Сравнение 76 Весела — оповещение 76 Подача — снятие 87 Обслуживание 87 Обращение 98 Принятие инструкций и помощь емые для масштабирования трех основных функций работника. Кроме того, Файн пересмотрел числовое кодирование таким образом, что уровень I представляет теперь наименее сложную взаимосвязь (что более согласуется с типовыми системами числовой классификации).

В методе FJA используется также ряд дополнительных шкал для идентификации дальнейших требований к заданию. В число этих шкал входят: •

шкала инструкций работнику, которая идентифицирует доступные и испытанные наемными работниками уровни разграничения; •

шкала образовательного развития (также используемая в методологии DOL), которая включает в себя шкалу мыслительного развития, шкалу математического развития и шкалу языкового развития.

Файн также утверждал, что метод FJA позволяет преодолеть один из основных недостатков, присущих методологии DOL, — неспособность соотносить работу с целями, задачами и перспективными установками организации.

Матричная система информации о заданиях (JIMS) была разработана Дейлом Йодером и К. Гарольдом Стоуном по контракту с Министерством труда США в 1973 г. В системе JIMS используется пять категорий для формирования стандартного подхода к сбору и регистрации информации о заданиях: 1.

Что работник делает. 2.

Что работник использует. 3.

Какие знания должен работник иметь. 4.

Каковы составляющие ответственности работника. 5.

Каковы рабочие условия выполнения задания.

В условиях усиления роли организаций в вопросах тарификации работ можно рекомендовать методику аналитически-балльной классификации труда, разработанную польскими учеными. Методика предназначена для оценки всех видов физического и умственного труда по четырем комплексным критериям (рис. 5.29): 1)

сложность; 2)

ответственность;

Ответственность

Знания

Профессиональное образование 9

ступеней (5-75 баллов)

Опыт работы (стаж)

8 ступеней (1-50 баллов)

Творческая активность 0 ступеней (1-40 баллов)

Ловкость б ступеней (1-25 баллов)

Взаимодействие с людьми 5

ступеней (0-20 баллов)

Процесс и результаты труда 0 ступеней (1-40 баллов)

Принятие решений 6

ступеней (1-40 баллов)

Руководство людьми 5 ступеней (5-40 баллов)

Внешние контакты 4

ступени (0-15 баллов)

Средства и предметы труда 5 ступеней (1-10 баллов)

Безопасность других лиц 5 ступеней (0-20 баллов)

Физическая

нагрузка, -

затраты энергии 0 ступеней (1-40 баллов)

Нервно- психическая нагрузка 5 ступеней (1-20 баллов)

Умственная нагрузка 5

ступеней (1-25 баллов)

Монотонность труда 4 ступени (0-15 баллов)

Параметры производственной среды (0-70 баллов)

Профессиональный риск (0-20 баллов) Рис. 5.29. Аналитическая оценка различных видов труда 3)

тяжесть; 4)

условия выполнения.

В условиях быстрорастущих высокотехнологичных компаний на Запале хорошо зарекомендовала себя система грейдов (грейдирование). С ее помощью на производственных предприятиях чаще оценивают сами профессии/должности, а в организациях с преобладанием интеллектуального капитала — компетенции конкретного человека, знания и опыт которого являются ценными для компании. Такой индивидуальный подход мотивирует сотрудника к развитию своих рабочих и деловых качеств, соответственно и к повышению грейда.

Подход к построению системы грейдов может быть разным и зависеть от сферы деятельности организации. В основе построения грейдов могут лежать или компетенции отдельного сотрудника, или параметры самого рабочего места (должности, профессии, работы) (рис. 5.30), а основная

СИСТЕМА ГРЕЙДОВ Компетенции конкретного работника Основа присвоения грейда Оценка рабочего места Присвоение работнику соответствующего грейда

Диапазон оплаты Назначение/изменение

оклада Диапазон оплаты

Компетенция конкретного работника

Назначение оклада работнику Компании с интеллектуальным капиталом Сфера деятельности компании Компании с производственным капиталом Рис. 5.30. Подходы к построению системы грейдов

ошибка при построении системы грейдов состоит в том, что оценивать начинают не должности, а конкретных людей, которые их занимают.

Создавая систему грейдов, важно понять, для чего именно существует конкретная работа (позиция) в структуре компании. Следует внимательно проанализировать организационную структуру и выделить 20—30 ключевых должностей, которые будут оцениваться. Затем определить категорию должности: она может быть, например, управленческой или специальной. Обязательно составляется карта взаимодействия различных позиций и фиксируются минимальные требования к сотрудникам.

Наиболее общие группы должностей часто задаются в соответствии с уровнем, на котором данный сотрудник принимает решения. Цель данной процедуры — создать единую шкалу для всех позиций на предприятии. Именно этот этап является важнейшим при создании грейдов. Здесь есть несколько подходов, которые предполагают комплексный анализ с учетом множества кореллирующих факторов. Например, система William Mercer анализирует такие параметры, как влияние, степень вовлеченности в процесс коммуникации, инновационность и уровень необходимых знаний (учитывая риск, связанный с работой на конкретной позиции).

После выбора подхода выбирают метод оценки. Рассмотрим подход, когда грейды строятся исходя из важности самой работы/должности. Итак, если работа/должность оценена одним из количественных способов, ее ценность приобретает числовое значение в баллах. Каким же образом можно построить грейды? Каждая из должностей набирает определенное число баллов в рамках установленного диапазона баллов (например, каждые 30 (50 или 70) баллов соответствуют одному грейду) или распределяют все должности на логичное количество групп, которое и будет соответствовать числу грейдов (табл. 5.16). Группирование баллов в кластеры создает единую линейную шкалу оценки должностей, в которой можно сравнивать, например, должности технического специалиста и бухгалтера.

Таблица 5.16

Выбор метода оценки должностей Номер

должности Набранные

баллы Диапазон 30 баллов Грейд Назначенный оклад (или «вилка») 1 110 100-130 1 15000-18000 2 110 3 110 4 123 5 125 6 128 7 132 131-160 2 19000-25000 8 145 9 156 10 165 161-190 3 26000-35000 11 178 12 179 13 180 14 189 15 195 191-220 4 36000-45000 16 198 17 203 Весьма перспективным направлением является, по мнению зарубежных и отечественных специалистов, использование метода аналитической оценки рабочих мест. Оцененные в баллах рабочие места сводятся группы, образующие разряды. Если средние показатели по низшей группе принять за единицу, то появляется лестница тарифных коэффициентов, которая затем переводится в иерархию тарифных ставок и должностных окладов (при этом задается ставка первого разряда или низший должностной оклад). Аналитическая оценка рабочих мест может использоваться и для дифференциации премирования работников, позволяя устанавливать размеры премий между укрупненными группами работников предприятия.

Международная корпорация «ЗМ* при оценке рабочих мест использует 10

факторов, по каждому из которых установлено несколько категорий с начислением соответствующих баллов. Это знания; профессиональный опыт; рассудительность; ручной труд (с выделением простого и сложного труда); ответственность за использование комплектующих деталей и материалов; ответственность за инструменты и оборудование; психологическая нагрузка, характеризуемая степенью концентрации внимания, умственным и зрительным напряжением в течение рабочей смены; физические усилия с учетом уровня и времени нагрузки, связанной с подъемом и переносом тяжестей, с работой с пневматическими инструментами, механическими средствами и т. д.; условия труда; вредность, рассматриваемая как риск получения травмы или заболевания даже в случае правильного использования защитных средств. Аналитические схемы

Применение аналитических методов оценки содержания труда различных видов трудовой деятельности требует проведения интервью всех работников, занятых выполнением конкретной работы и составления на основе обработки его результатов характеристики (описания) каждого вида работ. В целом схема оценки работ включает следующие стадии: 1.

Изберите комитет по оценке работы из 4—5 человек, включая представителей персонала. 2.

Определите факторы, важные для оценки значимости работ вашей фирмы. Лучше всего, когда общая численность факторов не превышает шести (табл. 5.17).

Таблица 5.17

Решетка балльной оценки факторов работы (пример условный) Факторы Уровни 1 2 3 4 5 Требуемый опыт работы 100 200 300 400 500 Сложность выполняемых обязанностей 80 160 240 320 400 Наличие подчиненных 80 160 240 320 400 Ответственность 100 180 260 340 420 Инновационная активность 50 100 150 200 250 Финансовая ответственность 60 120 180 260 400 прием некоторых работников. Если число занятых составляет 600—700 и более работников, а различных работ не менее 40, требуется оценка значимости работы по той или иной схеме. Если количество занятых составляет 200—600 работников, потребность в оценке определяется исходя из количества разных работ и степени удовлетворенности работников оплатой своего труда. Фирмы, располагающие штатом до 200 человек, могут обойти без аналитических схем.

В небольших компаниях довольно проблематично проводить оценку сложным балльно-факторным методом. Если количество разнородных должностей не более 50, можно использовать более простой способ — классификацию или ранжирование, что гораздо менее затратно и понятнее сотрудникам, участвующим в оценке.

Грейдинг оправдывает себя в крупных компаниях с числом сотрудников более 500 (хотя бывают и исключения). В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде. При этом начальные расходы на грейдирование будут высокими, особенно с учетом налогов.

В России для количественной оценки выбираются факторы, аналогичные «зарубежным»: знания и опыт; навыки, необходимые для решения проблем; уровень ответственности.

Определение должности чаще всего можно встретить в юридической литературе, где ее содержание в обязательном порядке раскрывается через совокупность обязанностей, полномочий, ответственности, т. е. она рассматривается как организационно-правовая категория, которая фиксирует преимущественно статусного характер должности. В экономической литературе должность рассматривается как «служебное место, связанное с исполнением определенных служебных обязанностей и определенной ответственностью»59. Таким образом, должность — это заранее закрепленное содержание трудовых функций, формально предписанных ролевых позиций работнику организации, который будет их выполнять.

Должность, являясь первоосновой организационной структуры, призвана упорядочить не только деятельность человека, но и многообразие видов социальных отношений — профессиональных, технологических, управленческих и др. Она образуется в результате разделения труда в организационной структуре. В должности выражена мера потенциального доверия, мера потенциальной ответственности, власти, субъекта управления, которая формально закрепляется за должностной позицией.

Должность, в отличие от профессии и специальности, может как принадлежать, так и не принадлежать человеку и в силу этого может быть вакантной или занятой. На должность назначают, от должности отстраняют (снимают, освобождают), с должности увольняют, на должность избирают и т. д. Способы замещения должностей определяются нормативными документами. Со стороны работника должность выступает и как форма реализации его способностей и профессионального опыта.

В то же время содержание должности несет на себе отпечаток субъективизма, поскольку социальные роли, трудовые функции группируются, ранжируются, устанавливаются (конституируются) — проектируются при непосредственном участии человека.

Должностная инструкция — важнейший документ, регламентирующий взаимоотношения работника и организации60 — предназначена для информирования лица, занимающего должность о содержании прелагаемой работы и включает: •

наименование работы (может включать виды деятельности, не предусмотренные данной организацией); •

общее описание работы (включает все неотъемлемые части работы и то, чем эта работа отличается от других подобных, а также характеризует уровень ответственности за данную работу); •

физические аспекты работы; •

требования обучения; •

социальное взаимодействие (т .е. выполняется ли работа изолированно или требует создания бригады); •

условия занятости (возможности продвижения, нормальное рабочее время, регламентация сверхурочных).

Таким образом, должностная инструкция служит вспомогательным средством управления людьми в организации и регламентирует не только действия, связанные с выполнением работы, но и отношения по работе. Она является инструментом управления персоналом, и документом, регламентирующим отношения работника с работой и с самой организацией, что необходимо для управления работой и обеспечения ее выполнения. Должностная инструкция — это документ, призванный устранить все возможные разногласия сторон по поводу служебных обязанностей и максимально конкретизировать функции подчиненного. Она должна учитывать организационную структуру, определять предназначение работника в организации и тем самым способствовать построению управленческих отношений в организации (табл. 5.18).

Обязанность по составлению должностных инструкций установлена только для государственных учреждений. Однако и коммерческим организациям инструкции принесут неоценимую пользу, особенно при трудовых спорах.

Обследования показывают, что чаще всего должностные инструкции используются: для четкого определения работником круга своих обязанностей и задач (62% опрошенных); как источник сведений о том, кто и за что отвечает, т. е. для разграничения ответственности подчиненных (48%); для проведения аттестации работников (20%) и определения соответствия кандидата на должность предъявляемым требованиям2. Таблица 5.18

Преимущества и недостатки должностных инструкций Недостатки должностных инструкций Преимущества должностных инструкций Сложность в разработке оптимальных должностных инструкций Должностная инструкция, подписанная работником, позволяет работодателю расторгнуть трудовой договор в связи с несоответствием работника занимаемой должности.

Должностные инструкции служат основой для аттестации персонала.

При наличии должностных инструкций трудовые споры часто разрешаются внутри организации без привлечения государственных органов.

Инструкции помогают равномерно распределить обязанности между сотрудниками с похожими должностями (например, между бухгалтером и главным бухгалтером), избегать дублирования обязанностей.

Инструкции позволяют работодателю доказать в суде, что дисциплинарное взыскание за неисполнение обязанностей наложено правомерно Прежде чем начать разработку инструкций, нужно правильно организовать эту работу. В этом поможет специальный документ — Положение о должностной инструкции. В нем подробно нужно оговорить правила согласования, утверждения, принятия и хранения должностных инструкций работников, привести требования к содержанию инструкций, а также указать лиц, непосредственно отвечающих за своевременную разработку этих локальных актов.

Положение о должностной инструкции — необязательный документ, но если вы хотите упорядочить работу с инструкциями, сделать их унифицированными и четкими, обозначить порядок придание им юридической силы, лучше не пренебрегать этим локальным актом.

Для качественного составления должностной инструкции прежде всего требуется провести углубленный анализ работ. Работник, производящий такой анализ, должен понимать людей, рабочий процесс, схему служебных взаимосвязей и иметь представление об общей организационной структуре предприятия.

Первый этап в проектировании должностной инструкции — анализ работ и составление опросников — делится на две части: первая — выбор метода проведения анализа работ и определение основных тем опросника; вторая — это собственно формирование опросника и распространение его среди респондентов.

Технологическая схема первого этапа с помощью вычислительной техники показана на рис. 5.31. Анализ работ выполняется сотрудниками службы управления персоналом. В их распоряжении имеются файлы, содержащие информацию по каждому из используемых методов анализа работ, которые имеют форму справочников. Процедура анализа работ осуществляется в диалоговом режиме. В первую очередь необходимо выбрать возможные блоки в структуре должностной инструкции:

8-1003 Выбор вида единицы работы (для анализа) Названия работ I

Опросники позиционного анализа

Типовые критерии анализа работ

Полная характеристика работы

Ввод полного наименования работы (или выбор из справочника) Функциональный Метод ключевых Поэлементный метод метод анализа действий анализа работ анализа работ ^— Группа рабочих функций Ключевые

области

расшифровки

С Выбор функций, характерных для данной работы

Выбор ключевых областей и их содержания, наиболее полно удовлетворяющий данной работе

Выбор тех пунктов опросника и критериев анализа работ, наиболее соответствующих данной работе -? ^ ^ ^ -V Файл 1 или Файл 2 ^— > или Файл 3 ЗГ

Дополнительный просмотр и анализ

Рис. 5.31. Техмолоппескай схема формирования содержания опросила

Источник: Управление персоналом. 1999. № 1.С. 82. * наименование организации, наименование подразделения; *

общие положения, определение должности; *

краткие сведения об организации; *

схема подчиненности; *

возможности замещения; *

краткое описание работы; *

цель работы, выполняемые подцели (ключевые области); *

ответственность; *

права; *

должностные обязанности, содержание работы; *

требуемые результаты, критерии оценки; *

наиболее частые деловые контакты (внутренние, внешние); *

схема информационных потоков между подразделениями; *

ведение первичной документации; *

условия работы (здоровье и безопасность, режим работы, оплата труда и др.); *

порядок оформления трудовых отношений; *

другое.

Далее необходимо наполнить содержанием каждый из выбранных блоков. Можно ввести и другие разделы должностной инструкции по своему усмотрению с учетом потребностей и специфики деятельности организации.

Завершает должностную инструкцию раздел спецификации (или определения требований к работникам).

При определении требований к работнику данной должности следует учитывать типовые должностные инструкции и приведенный там перечень требований; особенности предприятия и должности; разработанные психологами «профили» на отдельные профессии (профессиограммы) с выделением профессионально значимых качеств; мнение экспертов и отдельных работников предприятия.

Следует выбрать возможные виды требований: *

профессиональные; *

личностные;

в биографические; *

ситуативные.

К профессиональным относятся требования к образованию, конкретным навыкам и умениям, стажу работы, наличию официальных документов, подтверждающих уровень квалификации (диплом, лицензия). Профессиональные требования должны быть тесным образом связаны с ключевыми областями данной должности и содержанием работы.

К личностным относятся внешний вид, интеллектуальный уровень, черты характера и способности. Здесь можно использовать психографические карты на отдельные должности.

Биографические и ситуационные требования определяются спецификой предприятия и должности. Это могут быть требования к возрасту, полу, семейному положению, месту жительства, наличию судимостей и др. При их определении нужно стараться различать необходимые и желательные качества, а также не забывать о том, что требования должны быть реалистичны.

Последним этапом в составлении должностной инструкции является текстовое оформление собственно самой этой инструкции. Причем эта процедура не может быть полностью формализованной, поскольку составление инструкции носит творческий характер. И помимо фактических данных, располагающихся в базе данных, могут привлекаться собственный опыт, интуиция, дополнительные знания, умения и опыт составителя, которые по разным причинам не были учтены на предыдущих этапах. Поэтому формирование содержательной части блоков происходит частично автоматически (если какое-либо значение просто выбирается из соответствующего файла), а частично вручную, т. е. в режиме текстового редактора.

Должностная инструкция относится к классу документов, подлежащих обязательному утверждению тем должностным лицом, в обязанности которого входит выполнение данной процедуры. После утверждения инструкция передается тем сотрудникам, повседневную деятельность которых она регламентирует. Пример должностной инструкции приведен в Приложении.

Подготовив четкое описание должности, согласовав и утвердив его, вы тем самым существенно облегчаете процесс поиска и отбора подходящего специалиста, процесс составления трудового контракта (так как хорошая должностная инструкция — это основа контракта), процесс дальнейшей аттестации персонала.

Если говорить о солидной фирме, то вопрос о том, в каком управленческом подразделении должны составляться должностные инструкции, решается автоматически. Но как быть небольшим организациям, у которых штат сотрудников невелик, и потому специализированная служба отсутствует, а потребность в должностных инструкциях имеется. Им можно предложить два пути решения проблемы.

Первый путь заключается в использовании типовых должностных инструкций без учета специфики деятельности фирмы. Этот путь, естественно, достаточно дешев, однако недостатки его очевидны. Поэтому существует другой: обращаться в специализированные фирмы, способные профессионально грамотно и качественно выполнить услуги по проектированию таких инструкций. После заключения контракта сотрудники фирмы ознакомятся со спецификой работы предприятия или организации, для которой будут выполняться работы, составят все необходимые опросники, обработают их и представят соответствующие должностные инструкции. Второй путь длительнее и дороже по сравнению с первым. Но результаты дает более качественные, что непременно положительно скажется на будущих финансовых показателях.