ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Управлять человеком — это значит управлять мотивами его поведения. Этот вид воздействия, т. е. воздействие на мотивы, признается наиболее результативным в сравнении с прямым (административным) воздействием.

Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать задачи повышения результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечения систе- матиче с кого роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

В современных условиях на работника все в большей степени переносится ответственность за достижение высоких результатов и соблюдение

Рис. 6. /. Факторы, влияющие на трудовую мотивацию

Глава 6. Основы трудовой мотивации персонала 275

Ф

У

н

к

ц

и и —?

У

ч

п

Набор, отбор персонала

Социализация и адаптация

М

Оценка и аттестация

Система

управления

человеческими

ресурсами

Вознаграждения

Система социального портфеля И

Социальная

поддержка

Обеспечение

безопасности

Рис. 6.3. Формы практической реализации мотивации в системе управления персоналом

Положения о персональных данных работника, о коммерческой тайне, об охране труда и охране компании

Системы оплаты труда, положение материальном стимулировании, о вознаграждении по результатам соревнования

Программы социальной поддержки, предоставляемых льгот, оздоровления, участия в успехе, развития карьеры

Планы социализации и адаптации персонала, наставничество и научный редизайн

Положение о конкурсном отборе, «профили успеха» на должности

Положение о периодической оценке, об аттестации персонала

Тарифно-квалификационная

система

Оценка аттестационной комиссии

Стиль руководства, климат

Система грейдов (гибкая)

Стимулирующие выплаты

Социальное страхование

Диагностика лояльности

Оценка экспертами

Обогащение труда

Коммуникации

Группы риска

Обучение и научение

Ротация

Изучение компетенции

Собеседование

Анкетирование ?

профессиональная ?

материальная ?

личностная • статусная •

социальная •

статусная •

взаимодействия •

оптимизация жизненного цикла •

материальная •достижения цели •

качество работы •

участие в прибыли •

социальная удовлетворенность трудом •

личностная •

социальная •

физическая безопасность •

личностная •

властная •

материальная •

карьерная

Рис.

Рис. 6.5. Основные потребности человека

Рис. 6.6. Основания трудовой мотивации

Рис. 6.8. Характеристики выполняемой работы

Рис. 6.9. Характеристика рабочей ситуации

Рис. 6.10. Основные направления усиления мотивирующего воздействия рабочей среды

Характеристика Восприятие работы Характеристика Характеристика

выполняемой работы исполнителем трудовой мотивации рабочего поведения

Рис. 6.12. Модель мотивирующего воздействия характеристик выполняемой работы

Модель мотивирующего воздействия характеристик выполняемой работы

требуемых стандартов в работе. Однако это не исключает необходимости мотивации, более того, изменения в характере и содержании труда вносят инновационные моменты в трудовую мотивацию персонала. Функция управления мотивацией одновременно находится в компетенции менеджмента всех уровней и направлений деятельности. Однако до сих пор во многих российских организациях выбор инструментов мотивации основывается на интуиции менеджера, который опирается в своих кадровых решениях на опыт работы, контакты с людьми, информацию о подчиненных. Однако сведения о действительных мотивах, побуждающих конкретного человека к труду с тем или иным уровнем производительности и эффективности, не всегда объективные. Поэтому общей целью мотивации персонала следует считать управление ею, оценку и контроль соответствующих управленческих решений с точки зрения достижения бизнес-целей организации.

Несмотря на широкую практику использования механизма мотивации в управлении персоналом, существует весьма существенный разброс в определении самой категории «мотивация». Указанный разброс во многом определяется принадлежностью автора к той или иной области научных знаний — экономике, управлению, психологии, социологии или языкознанию. В Приложении к главе 6 приведены основные определения мотивации, отраженные в различных источниках.

Мотивация — внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей. При выборе форм и методов мотивации прежде всего необходимо учитывать мотивы людей, т. е. побуждения, вызывающие те или иные их действия (рис. 6.13). В основе взаимодействия между индивидами лежит реализация потребностей людей. Они выступают внутренним побудителем к взаимодействию, его внутренней причиной. Само же взаимодействие человека является внешним проявлением существования человека. Оно возникает как результат осознания потребности, т.е. формирования интереса.

Основные источники удовлетворенности трудом

К индивидуальным характеристикам работника относятся: пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы в организации, трудовые ценности и установки, ведущие потребности.

Таблица 6.1 Источники удовлетворенности Влияние на удовлетворенность трудом Содержание работы Работа как возможность самореализации

Требования, которые работа предъявляет к работнику

В какой мере работа дает достижения результата (степень законченности рабочего задания) Перспективная, сложная работа, требующая от работника высокой самоотдачи и дающая возможность полной реализации своих способностей Интересная и ответственная работа повышает уровень удовлетворенности, а скучная и однообразная работа вызывает неудовлетворенность Возможность достижения конечного результата, переживание успеха повышает степень удовлетворенности работника Физические условия работы Чем лучше условия работы (освещенность, шум, вибрации и т. п.). тем выше удовлетворенность Характеристики работника Образование

Уровень самоуважения Способности Как правило, чем выше образовательный уровень, тем выше удовлетворенность трудом, что может бьпъ связанно с возможностью выполнения более интересной, ответственной и содержательной работы Высокое самоуважение способствует удовлетворенности

Работа, соответствующая способностям работника, приносит ему большее удовлетворение Орпсультура Открытость, ориентация на работника, поощрения участия работника в решении проблем организации, традиции, подчеркивающие единство интересов организация и работников, повышают удовлетворенность персонала Формальная («зарежимленная») культура снижает степень удовлетворенности работников Коммуникационная система Удовлетворенность повышают прямые открытые коммуникации, осведомленность работников о положении дел и перспективах развития компании, информированность по важнейшим производственным и социальным проблемам Престижность работы в организации Чем лучше имидж компании в глазах потребителей, партнеров а общественности, тем выше удовлетворенность персонала работой в организации

Рис.

Понятие «интерес» в психологической литературе отождествляется с понятием «мотив» и рассматривается как мотивационное состояние, побуждающее к познавательной, трудовой или иной деятельности.

В экономической литературе интерес рассматривается в качестве предмета заинтересованности, желания и побудительных мотивов, действий экономических субъектов. В свою очередь, мотив или побуждение трактуется в контексте осознания ощущения недостатка в чем-то в сочетании с готовностью к устранению этого недостатка.

С точки зрения упрааления поведением, необходимо знать, какие интересы имеются у работника для того, чтобы осуществлять воздействие не на уже свершившийся результат поведения, а заблаговременно влиять на формирование направленности деятельности в соответствии с целями упрааления. Поэтому существует необходимость классификации интересов (см. рис. 6.14).

От укрупненной классификации интересов личности перейдем к дифференцированной по признаку статуса человека в организации либо по характеру выполняемых в ней функций (табл. 6.2).

Таблица 6.2

Интересы основных групп сотрудников организации Работодатель Собственник Повышать прибыль, сокращать издержки, достигать цели организации.

Не переплачивать сотрудникам.

Повышать мотивацию, лояльность персонала. Минимизировать собственные усилия к стимулированию Менеджмент Максимизировать свое вознаграждение. Повышать мотивацию, лояльность сотрудников. Заботиться о своих подчиненных. Минимизировать усилия к мотивации персонала Кадровая

служба Заботиться об удовлетворении потребностей всех сотрудников.

Быть стратегическим партнером первого лица. Выполнить сложный НК-проект, реализоваться профессионально Работник Персонал Иметь обязанностей меньше, а зарплату — больше. Понимать, за что спрашивает руководство.

Иметь возможность увеличивать заработок. Стремиться к стабильности Распределение ответов на вопрос: «Что вы хотите получать от работы?»

Различия в составе интересов требуют адаптации инструментов мотивации применительно к категориям персонала, стратифицированных по уровням управления, принадлежностью к кадровому ядру, ответственному за принятия бизнес-решений.

Таблица 6.3 Варианты ответов Группы сотрудников, % директора менеджеры среднего звена специалисты технические

работники Больше ответственности и полномочий 72 78 69 67 Повышение зарплаты 8 42 17 16 Источник: Результаты опроса 3700 сотрудников компаний, проведенной) в Великобритании в 2004 г (www.reed.co.uk). Опрос руководителей 1000 крупных американских компаний, проведенный агентством The Creative Group в США и Канаде в 2004 г., продемонстрировал, что для топ-менеджеров в структуре интересов трудовой деятельности преобладают характеристики содержания и характера труда (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Распределение ответов на вопрос: «За какие из перечисленных характеристик труда вы больше всего благодарны своему работодателю?» Варианты ответов % Интересные и сложные задания 43 Возможности для профессионального роста 17 Хороший коллектив и поддержка со стороны коллег 14 Сильная руководящая команда и высокое качество управления бизнесом 13 Стабильность 7 Затрудняюсь ответить 6 Менеджеры среднего звена демонстрируют иную структуру интересов и потребностей (в том числе неудовлетворенных) в сфере своего труда (табл. 6.5).

Таблица 6.5

Распределение ответов на вопрос: «Что вам не нравится в вашей работе?» Варианты ответов % Постоянно чувствую усталость 69 Мои достижения остаются незамеченными руководством 44 Босс никогда не уделяет времени для подробного объяснения заданий 31 Шеф не заботится о моем профессиональном росте 26 Источник: Career Builder.com, 2004 г.

Под влиянием результатов подобных исследований многие работодатели сего дня осознают, что создание эффективных мотивационных схем является отличным методом снижения текучести кадров и удержания лучшего персонала. Но возникает другая острая проблема. «Мотивирование стало умирающим искусством, — считает вице-президент по кадрам парижской компании Alston Passenger.

Таблица 6.6

Ключевые факторы мотивапнн сотрудников, % Варианты ответов 2003 г. 2004 г. Оплата труда 47 57 Стабильность 42 52 Система льгот 22 47 Схема поощрений 47 68 Источник: Management Issues, 2004.

Перечисленные выше факторы мотивации напрямую вытекают из интересов работников. Следует также учитывать, что интересы всех участников экономических отношений в обществе не являются чем-то застывшим, раз и навсегда данным. Трансформация экономических интересов наиболее ярко проявилась в нашей стране на первых этапах рыночных реформ в начале 1990-х гг Преобразование всей совокупности общественных отношений существенным образом воздействовали на мотивационную среду. В ряде случаев специалисты говорили о мотивационном кризисе, сформировавшемся под влиянием характерных в тот период для российской экономики целого ряда негативных яалений: необоснованные завышенные цены, спекуляцию, коррупцию, антистимулы, лжеприбыль, неплатежи и др. Как справедливо отмечает известный специалист в области экономики труда и социально-трудовых отношений член-кор. РАН Е. И. Капустин, «мы взяли худшее в рыночной экономике: не мобильность производства, высокую производительность труда и его эффективность, а разобщенность, индивидуализм, эгоизм»65.

В результате отмеченных яалений использованные в указанные годы на практике экономические механизмы нередко воздействовали на отношение работников к труду и конечные результаты функционирования производственных структур не созидательно, а разрушительно. Это показывает сопоставление процессов, происходящих в развитой рыночной и в российской экономике последнего десятилетия XX в. (табл. 6.7).

Формирование интереса есть сложный многоэтапный процесс. Во-пер- вых, это есть понимание человеком значимости данной потребности для его существования. Во-вторых, необходимость удовлетворить потребность ведет к поиску способов удовлетворения. Вовне определяется объект, способный наилучшим образом удовлетворить потребность. Ищутся пути, приемы включения этого объекта в процесс удовлетворения потребности, в результате чего рождаются действия, связанные с этим объектом. Таким образом, интерес служит реальной причиной действий людей и их поведения.

Управление поведением персонала может быть представлено формулой:

У=/(МХ л.

где V— поведение работника; М — мотивация; ? — способности.

Таблица 6.7

Сопоставление экономических интересов в развитой рыночной и российской экономике

периода экономических реформ Развитая рыночная экономика Российская экономика Хозяйственная самостоятельность предприятий Обеспечивает максимальное удовлетворение интересов населения, организаций, предприятий Нацелена на рост сверхприбыли любыми средствами, а не на запросы потребителей Свободные рыночные цены Триада «рынок — мотивация — конкуренция» заставляет снижать цены В условиях их «либерализации» цены растут высокими темпами Разнообразие форм собственности Предприятия всех форм собственности эффективны Нередки факты, когда после разгосударствления предприятия снижают эффективность работы Распределение доходов по труду и капиталу Действенность того и другого способа распределения материально-культурных благ Распределение по труду понижено, по капиталу — незначительно. Преобладает распределение в зависимости от цен Бизнес и предпринимательство Господствует предпринимательство созидательного характера Преобладает предпринимательство перераспределительного, спекулятивного характера Заинтересованность в максимизации прибыли Преобладают факторы эффективного роста прибыли Господствует ценовой фактор роста прибыли Рост производства товаров Производители заинтересованы в росте выпуска товаров до удовлетворения спроса При падении производства, недостаточной насыщенности рынка (ориентация на насыщение за счет импорта), низком уровне жизни населения и снижении платежеспособного спроса действуют стимулы к уменьшению выпуска товаров Источник: Веселков Ф. С. Азбука создания рыночной экономики. СПб.: СПбФЭИ, 1993.

Поведение человека выражается как произведение Мир. Поведение работника — это функция /двух параметров: стремления к определенному поведению (мотивация — М) и способности. Тот, кто желает управлять поведением работников, должен воздействовать на эти сомножители таким образом, чтобы они принимали положительное значение, не обращаясь в ноль.

Б. И. Курашвили выделил четыре типа работников на предприятиях, связанные с различным отношением к труду и трудовым поведением и установил соотношение между степенью мотивации и формами поведения работников на предприятии (табл. 6.8). Таблица 6.8

Соотношение мотивов и типов поведения работников Тип работника Доля е общем количестве Степень мотивации Форма поведения Сверхнормативный, исключительно добросовестный 5% Идеальная мотивация и стимулирование Инновационное, экономическое, стратификационное Нормативный, достаточно добросовестный 60% Достаточная мотивация и стимулирование Экономическое, организационное Субнормативный, недостаточно добросовестный 30% Мотивы неясные, стимулирование неадекватное Характерологическое,

деструктивное Ненормативный, недобросовестный 5% Мотивы неясны, стимулов нет То же Итого 100% Залог успеха передовых фирм на 85% зависит от психологической готовности каждого сотрудника пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы (рис. 6.15).

Ожидания

фирмы

30%

60

%у— г--;

Интерес

работника

Рис. 6.15. Интеграпня интересов работника и ожиданий фирмы

В теории управления мотивация рассматривается как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация как процесс побуждения человека к работе тесно связана с формированием потребностей и способов их реализации (рис. 6.16). Оценка побудительных мотивов применительно к трудовой деятельности представлена в табл. 6.9.

Современные теории мотивации, объясняющие поведение человека в организации, основаны на двух основных понятиях: потребности и вознаграждение.

Потребность — это недостаток чего-либо у человека, который и приводит человека в состояние общей готовности к действию. Потребность — это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без кото-

Рис. 6.16. Почему люди работают

Таблица 6.9 Вид раскрытия мотивов трудовой активности Показатель анализа побудительных мотивов Методика

расчета

показателя Расшифровка обозначений, входящих в методику Социально-трудо- вая активность Коэффициент эффективности затрат (классифицируется по способу выражения результатов труда: стоимостному, натуральному и трудовому) П = В/Зат П — коэффициент эффективности затрат;

В — объем выпуска продукции;

Зат — затраты на выпуск Социальное действие Коэффициент силы социального действия покупательной способности зарплаты V =

3 мм раб.

= Зп/ПМ Зп — месячная зарплата в руб.;

ПМ — прожиточный минимум, мес., руб., по статданным Исполнительная

деятельность Коэффициент силы исполнительной деятельности (1-й уровень) ‘Ус.и.л. = = Тс/ПМ Тс — месячная тарифная ставка 1-го разряда, руб. Коэффициент силы исполнительной деятельности (2-й уровень) 2УСИЛ =

= Тс/МП Б МПБ — месячный минимальный потребительский бюджет, руб. Оценка побудительных мотивов к труду личности на предприятиях различных форм собственности

рых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Потребности возникают всякий раз, когда нарушается физиологическое или психологическое равновесие, например, когда клетки тела лишены пищи и воды или когда человеку не хватает общества других людей. Существует множество классификаций потребностей, но универсальной так и не создано (рис. 6.17).

Социальные потребности Пути удовлетворения

Рис. 6.17. Иерархия потребностей человека (пирамида Маслоу)

Тем не менее результаты современных исследований показывают, что идеи А. Маслоу не являются окончательным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория стала крупным вкладом в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в процессе трудовой деятельности, хотя общие, базовые ее положения подтверждаются практикой. Например, идея об иерархии потребностей: в действительности важно то, что у работающих людей имеются разнообразные мотивы, некоторые из которых относятся к «высшему уровню». Другими словами, потребности в уважении и самореализации очень важны для содержательной мотивации к труду. Точная природа этих потребностей и то, как они соотносятся с мотивацией, до сих пор не совсем ясны.

Если расположенные ниже ранее удовлетворенные потребности в измененной ситуации больше не удовлетворяются, они опять начинают влиять на поведение, поскольку мотивирующая сила все время исходит от самой нижней неудовлетворенной потребности.

Эта нижняя ступень неудовлетворенных потребностей может быть использована для проведения внутрифирменной политики стимулов, учитывающей иерархию потребностей, дифференцированной по уровням производственной среды (табл. 6.10).

Современные исследователи продолжают развивать теорию потребностей. По С. Райсу, существует 16 базовых потребностей: •

Авторитет (или власть) — потребность влиять на других. *

Независимость — потребность полагаться только на себя. Таблица 6.10

Иерархия потребностей Производственная среда Физиологи

ческие Безопасности Социальные Уважение Самовыражение Рабочее место Чистота на рабочем месте Безопасные

условия

труда Хорошее взаимодействие с товаришами Работа, бросающая вызов Проекты с высоким индивидуальным вкладом в общество Организа

ция Приемлемый уровень заработка Система

пенсий Обшиє собрания, коллективный отдых за счет компании Как можно меньше правил и инструкций Стимулирование индивидуального участия в управлении Лидер Позволить, где необходимо, делать перерывы и паузы Быть зашитой для рабочих Создавать дружественную атмосферу По достоинству оценивать результаты труда Побуждать к творчеству и выдвижению новых идей • Любопытство — потребность получать новые знания. •

Одобрение окружающих — потребность быть принятым другими людьми. •

Порядок — потребность организовать пространство вокруг себя. •

Создание запасов — потребность делать накопления. •

Честь — потребность быть верным своей семье и предкам. ?

Идеализм — потребность в социальной справедливости. •

Социальный контакт — потребность в компании. •

Семья — потребность растить собственных детей. •

Статус — потребность иметь высокое общественное положение. •

Сведение счетов — потребность быть победителем, мстить за обиды. •

Любовь — потребность быть красивым и заниматься сексом. •

Еда — потребность в пище. •

Физическая активность — потребность в физической нагрузке. •

Покой — потребность в эмоциональном спокойствии.

Статистическая обработка собранной информации показала, что 16 базовых потребностей есть у всех людей» но значимость любой из них для конкретного человека может варьироваться в значительных пределах и подчиняется закону нормального распределения. Иными словами, существует среднестатистическое значение, к которому тяготеет большинство, но около 30% людей значительно отклоняются от среднего значения в ту или иную сторону. Соответственно у этого числа людей любая из базовых потребностей может быть выражена заметно выше или ниже среднего.

По мнению Райса, 16 базовых потребностей «сидят» у человека в генах и практически не зависят от воспитания или образования. При этом «абсолютное* значение потребности может с годами меняться, но ее «относительное* выражение — по сравнению со средним значением для всей груп пы людей этого возраста — остается неизменным. Например, с течением жизни все люди становятся менее подвижными. Но если в молодости человек отличался спортивными успехами, то и в зрелом возрасте он будет заметно более активен физически, чем его сверстники.

Базовые потребности существуют вне нашего сознания, поэтому в большинстве случаев сложно понять, почему нам плохо или хорошо. Если человек чувствует себя счастливым, например, получая новые знания, — значит, у него сильно выражено любопытство. При этом ему трудно понять и принять, что для кого-то учеба может быть тяжким испытанием. Людям с пониженной потребностью в авторитете работого- лики кажутся несчастными, которых нужно научить отдыхать, даже вопреки яростному сопротивлению последних. То есть каждый человек подсознательно считает, что все остальные «устроены» так же, как и он, поэтому то, что хорошо для него, хорошо и для всех остальных. Этот эффект Райс назвал самообниманием. По его мнению, именно в нем причина значительной части конфликтов между людьми.

С точки зрения управления трудовой мотивацией наемных работников, из теории базовых потребностей можно сделать несколько практических выводов. Во-первых, работа Райса — еще одно, на этот раз статистически и психологически обоснованное напоминание, что все люди разные (по математическим расчетам, может быть порядка одного триллиона различных вариантов профиля Райса, т. е. разных личностей). Анкета и профиль Райса — удобные инструменты для анализа индивидуальной структуры базовых потребностей человека и последующего консультирования по вопросам выбора профессии и карьерной стратегии.

Во-вторых, если в компании достаточно большой и разнородный коллектив, его можно считать репрезентативной выборкой населения в целом. В таком случае программа мотивации персонала, апеллирующая к какой- то одной базовой потребности, будет реально стимулировать всего 15—20% сотрудников. А еще для 15—20% человек, которые окажутся в «противофа- зе», эффект будет прямо противоположным.

В-третьих, Райс обнаружил, что некоторые профессии «притягивают» людей с похожими профилями потребностей. Например, у философов такая потребность, как любопытство, выражена намного выше среднего, а практически все остальные потребности — ниже среднего показателя. У профессиональных офицеров преобладает потребность в авторитете (власти) и физической активности, а ниже среднего — потребность в покое, эмоциональном спокойствии. Священники же меньше нуждаются в независимости.

Таким образом, унифицированные программы мотивации, ориентированные на отдельные профессиональные группы внутри компании, могут быть довольно эффективны66.

Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребное- ти организма в пище, воде, сне, дыхании, и т. д. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и т.д. Потребности могут быть классифицированы и по иным критериям (рис. 6.18).

Рис. 6.18. Классификация потребностей по критериям второго порядка

Потребности становятся внутренними побудителями и регуляторами только тогда, когда они осознаются работниками. В этом случае они приобретают конкретную форму — форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам, предметам. Интерес всегда связан с использованием конкретных возможностей для удовлетворения потребностей. Интерес — деятельное отношение субъекта к использованию условий, в которых он находится, для удовлетворения своих потребностей. Потребности человека определяют его поведение. Собственно, потребности суть мотивы поведения человека. Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, потребность его может быть удовлетворена полностью или частично. Однако специалистами доказано, что мотивирует человека и побуждает его к деятельности лишь то, что удовлетворяет его собственные потребности. Наличие критериальной ценностной системы оценки окружающей действительности является естественной потребностью каждого человека. Врожденный интерес к тому, «что такое хорошо и что такое плохо»» побуждает человека выстраивать свою систему приоритетов и ценностей.

Психолог Мартин Селигман в книге «Подлинное счастье* (Authentic Happiness) исследует различие между удовольствием и удовлетворением. В то время как такие удовольствия, как вкусная еда или управление хорошим автомобилем, приносят мимолетное счастье, которо со временем теряет интенсивность, удовлетворение — это более длительная радость, требующая навыков и стараний, она может достигаться «только деятельностью, соответствующей благородной цели».

Иными словами, чтобы достичь счастья, нужно с удовольствием работать изо всех сил и создать что-то не для себя самого. Эта работа может принимать различные формы. Психологи считают, что для постановки значимых целей надо определить всю систему ценностей — ради чего стоит жить, по вашему мнению.

Процесс формирования ценностей у человека начинается в раннем детстве, прежде всего его родителями. По мере роста ребенка круг лиц, оказываю щих влияние на его ценностную систему, все больше расширяется. При этом степень усвоения и характер ценностных норм зависят от силы социальной ориентации человека, его зависимости от мнений и суждений окружающих его людей, а также от способности к самостоятельному мышлению и анализу.

Другими важнейшими источниками формирования ценностей являются национальная культура, традиции, особенности поведения, сложившиеся под влиянием исторических факторов. Менталитет, как совокупность принятых и одобренных обществом взглядов, мнений, форм и способов поведения, отличающих данное общество от других человеческих общностей, — вот что в значительной степени определяет ценностную ориентацию работника, в том числе роль и значение в его жизни трудовой, профессиональной деятельности.

Потребности удовлетворяются с помощью ценностей. Ценность — это объект, способный удовлетворить потребность. Он должен обладать свойством — удовлетворять потребность. В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил ему удовлетворить потребность, и стремится ее повторить. Такой вид поведения известен как закон результата. Например, группа финских исследователей проблемы управления по результатам, анализируя мотивации работников, выявили следующую зависимость реализации потребностей по Д. МакКлелланду и ее результатов (эффективности) (рис. 6.19).

Мотивационная модель Д. МакКлелланда весьма актуальна, хотя и несколько ограничена. Специалистам в области трудовой мотивации она полезна в методологическом отношении при рассмотрении концепции мотивационного управления. В сочетании с положениями теории А. Маслоу можно предположить, что сила воздействия на мотивацию различных групп потребностей будет разной (рис. 6.20).

Современные теории мотивации позволяют понять мотивы, движущие человеком при его трудовой деятельности, и дают возможность управлять ими на практике (табл. 6.11).

в достижении цели в присоединении во власти

ю* ч

п

О

о

с

о

Теории мотивации

Рис. 6.20. Градация силы воздействия различных групп оотрсбюстей

Таблица 6.11 Содержательные теории Процессуальные теории теория основа теория основа Теория Маслоу • Физиологические и сексуальные потребности •

Экзистенциальные потребности •

Социальные потребности •

Потребности в самоуважении, престиже •

Личностные, духовные потребности Теория X и Y

Дуглас

Макгрегор Основывается на двух противоположных стремлениях человека работать (У) и не работать (X) Теория ERG (ССР) Клайтон Альдерфер • Потребности существования *

Связующие потребности

? Потребности роста Теория

ожиданий * Ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов *

Предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения Теория

потребностей

МакКлелланда • Власть •

Успех •

Причастность Теория

справедливости Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу Даух-

факторвая

теория

Герцберга • Гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа *

Мотивация Модель

Портера—

Лоулера Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий Основные положения наиболее известных теорий мотивации представлены в приложении к главе 6. Хотя в современной нам экономической действительности ряд положений этих теорий представляется весьма неочевидным, они внесли весьма ощутимый вклад в развитие теории и практики мотивации.

Множественность теорий мотивации, их концептуальная разделен- ность пока не дают возможности менеджеру для ясного и доступного понимания протекания мотивационного процесса. Более того, мотивационные категории недостаточно увязаны с понятиями, описывающими внутренний психологический мир личности (восприя тия, ценности, атти- тюды), что создает определенные трудности осмысления всего материала. Рассмотрим одну из попыток интегрировать эти представления в теоретической модели целеполагания.

Структура мотивационного процесса состоит из пяти последовательных этапов: начальной фазы рефлексии потребности (I), фазы внимания (II), фазы атгитюда (III), фазы целеполагания (IV) и фазы планирования (V) (рис. 6.21).

ІІ

На стыке теории и практики мотивации находятся задачи оценки труда работников. Оценка является тем инструментом, который позволяет связать в один неразрывный узел цели и результаты деятельности, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала. Например, практическое применение положений теории спра-

е 2 и я Фаза 1 Фаза II Фаза III Фаза IV Фаза V Образ Образ Дальнейшая Относительно Полная структу ситуации ситуации структури полная ризация образа не расчленен начинает зация образа структури ситуации структуриро ситуации зация образа ваться ситуации •Действие*

Чувство Активизация Готовность Видение Разработка плана, неудовлетво внимания, внести будущего программ ренности появление изменения результата, поведения, прогноз желания в ситуацию постановка альтернативных («я хочу») («я готов что-то цели вариантов, оценка предпринять») («я могу это промежуточных получить») и конечных результатов Рис. 6.21. Этапы мотивационного процесса

Источник: Доблаев В. Л. Организационное поведение. М.: ЭК.МОС, 2002. С. 77.

ведливости Дж. Адамса наиболее ярко проявляется в прикладной увязке систем мотивации и оценки персонала. Согласно теории справедливости, люди сравнивают отношение своего вклада к полученному результату с отношением вклад — результат других людей. При этом возможны три варианта оценки таких сравнений: •

недоплата; ?

справедливая оплата; •

переплата1.

Ощущение несправедливой недоплаты возникает, когда, по мнению работника, его соотношение результат — вклад меньше, чем соотношение результат — вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения. В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций (чувство вины и обиды), возникающих при несправедливой оценке их труда. Существует несколько способов восстановить справедливость в таких ситуациях (табл. 6.12).

Со стороны руководителей могут быть предприняты следующие действия, чтобы работники воспринимали системы мотивации и оценки труда как справедливые: •

лучше информировать работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, бонусов, надбавок и т. п.); •

выявлять все возможные виды несправедливости;

Таблица 6.12

Способы восстановления справедливости при несправедливой оценке труда Вид несправедливости Тип реакции поведенческая (что можно сделать?) психологическая (оценка ситуации) Переплата Повысить свой вклад (например, работать более напряженно, увеличить продолжительность рабочего дня). Повысить качество работы. Понизить свой результат (например, работать в неоплаченное время, отказаться от каких-то льгот) Убедить себя, что результат достоин вклада (например, внушить себе, что моя работа более напряженная, чем у других, и поэтому заслуживает большей оплаты) Недоплата Снизить вклад (например, уменьшить усилия, меньше работать, приходить позже или уходить раньше с работы, устраивать себе дополнительные перерывы во время работы).

Понизить качество работы. Повысить результат (добиться более высокой оплаты или потребовать каких-то льгот) Убедить себя, что вклад других работников на самом деле больше, чем мой (объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты) ' Важно иметь в виду, что теория справедливости рассматривает вклад и результат так, как они воспринимаются работником, при этом они могут отличаться от реального (объективного) вклада и реіультата работы.

• постоянно контролировать сравнения, которые для работников являются наиболее существенными (уровень оплаты на рынке труда для данной должности, данной отрасли и т. п.).

Мотивационный процесс — это процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника). В процессе такого согласования невозможно обойтись без оценки этой самой согласованности (рис. 6.22). В организациях она регламентируется системой нормативных документов, среди которых: устав и этический кодекс работников предприятия, положение о службе управления персоналом и должностные инструкции ее работников, положение о системе мотивации и стимулирования, положение об оплате труда и системе премирования, положение о моральном стимулировании и т. д. Сюда входят отраслевые стандарты и стандарты предприятия, методики, приказы и распоряжения.

Мотивация как процесс согласования целей объекта и субъекта управления

Рис. 6.22. Роль оценки в процессе мотивации работников

Мотивы трудовой деятельности — это причины, определяющие поведение человека в процессе труда. Структура мотивов к труду дифференцирована по группам работников, объединенных общностью демографических, социальных и профессионально-квалификационных характеристик. Структура трудовой мотивации персонала может иметь отраслевую специфику (табл. 6.13). На рис. 6.23 представлены виды мотивации.

Две составляющие — когда человек может что-то делать и хочет выполнять конкретную задачу — взаимосвязаны. Обучение, хорошая подготовка — и обязательно мотивация. Нужно мотивировать сотрудника, чтобы он работал именно в этой компании и занимался конкретной деятельностью, понимая, что со временем возможен служебный рост, большее вознаграж-

Таблица 6.13 Цифры Показатель Выводы и комментарии 4/5 работников Недовольны величиной своего заработка В соответствии с закономерностью о ценности вознаграждения, трудовая мотивация не будет сильной, если ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика. Большинство управленческих работников считает величину заработка не соответствующей их трудовому вкладу, и это значительно снижает их трудовую мотивацию. У работников нет подкрепления трудовых усилий в виде достойной оплаты труда и возможно, это является одной из причин того, что работники не стремятся увеличивать свои трудовые усилия. Если работник не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением (вознаграждением), мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Необходима взаимосвязь между усилиями, затраченными на выполнение работы, и поощрением этих усилий, в том числе и в виде достойного материального вознаграждения 32,5% работников Не удовлетворены своей работой 30,2% работников Не удовлетворены размером заработка 16,3% работников Не устраивает несоразмерность трудовых усилий и величины поощрения за эти усилия 11,6% работников Не удовлетворены отсутствием возможности служебного роста, повышения в должности 11% работников Не устраивает плохая организация труда Только 5% (!) опрошенных Уверенно отметили, что их заработок их устраивает, из них 3/4 — это руководители (по большей части высшего и среднего звена) и лишь 1/4 — специалисты 67,5% опрошенных Отметили отсутствие побудительной роли системы оплаты труда в части ее влияния на повышение результативности труда Исследование связи системы оплаты труда и индивидуальных результатов труда показало, что действующая система оплаты труда не отвечает современным тенденциям в оплате труда, а также не устанавливает взаимосвязи между уровнем оплаты и фактическими результатами труда 7% работников Считают, что их заработок всегда зависит от фактических результатов труда, причем почти 2/3 из них — это руководители При этом ее мотивирующая функция практически не реализуется Более 2/3 респондентов Отметили, что их эмоциональное состояние в той или иной мере влияет на результаты их работы Данные опроса подтвердили наличие связи эмоционального состо яния работника и теми результатами труда, которые он достигает. Влияние это скорее косвенное, но тем не менее его необходимо учитывать при построении действенного механизма мотивации управленческих работников 2/5 работников Считают, что их усилия по выполнению работы не всегда эффективны В соответствии с закономерностью о необходимости связи «усилия — результат* можно сделать вывод: если работник чув- Исследование структуры трудовой мотивации персонала российских машиностроительных предприятий

Продолжение табл. 6.13 Цифры Показатель .Выводы и комментарии ствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигнутыми результатами нет, его мотивация будет ослабевать В 81 % случаев Определяется одна явно преобладающая, ведущая потребность, которая характеризует содержание и направленность трудовой мотивации работника В соответствии с закономерностью о доминировании сильнейшей потребности В 53% случаев Низкая и средняя продуктивность работы персонала наблюдается параллельно с преобладанием направленности мотивации на избегание неудач, поиск комфортных условий и стремление к удовлетворению материальных благ Мотивация, основанная на этих потребностях, характеризуется минимумом трудовой активности, инициативы, трудового напряжения (так как работнику требуется минимум риска, он боится неудач и ответственности, для него работа — тяжелая необходимость и рутина) В 58% случаев Высокая и выше среднего продуктивность работы персонала наблюдается при преобладании мотивов, отражающих стремление к общественному признанию и содержательной работе Реализация указанных мотивов предполагает содержательный труд, интерес к процессу труда, возможность творчества и проявления способностей, а также стремление к публичному признанию успехов в трудовой деятельности со стороны руководителей, коллег и подчиненных 23,5% управленческих работников Отметили, что чаше всего оценка результативности их труда проводится по своевременности выполнения заданий (соблюдения сроков), трудовой дисциплине, а также полноте и качеству выполнения текущих должностных обязанностей Это свидетельствует о несовершенстве системы оценки труда управленческих работников, действующей в настоящее время на исследуемых предприятиях. При оценке результатов управленческого труда, как показал опрос, часто используется устаревший подход, а система показателей результативности труда не отражает реальных результатов труда, которых достигает тот или иной управленческий работник в своей деятельности 22,20% Хотели бы, чтобы их труд в первую очередь оценивался по уровню профессионализма, своевременности выполнения заданий (соблюдение сроков), трудовой дисциплине, систематичности повышения уровня профессиональных знаний, квалификации При разработке системы показателей результативности труда требуется учет индивидуального мнения работника, согласование с ним показателей оценки его труда, знание и понимание работником целей оценки труда, а также избегание формального подхода к оценке индивидуального вклада. Как показал опрос, работники хотят, чтобы их труд оценивали совсем по другим показателям, чем сейчас Окончание табл. 6.13 Цифры Показатель Выводы и комментарии В 1,81 раза Количество показателей оценки их труда, отмеченных респондентами в качестве желаемых, превышает кол и чество показателе й оценки, применяемых в настоящее время Система оценки требует существенной доработки и дополнения Более 5% работников Считают, что их работа в большинстве случаев вообще не стоит их усилий Трудовая мотивация отсутствует Источник; Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. № 8. С. 23.

дение и признание (рис. 6.24). Поэтому, чтобы не было такого риска, что вы выучите человека, а он уйдет на сторону, очень важна система мотивации (рис. 6.25). Основные факторы мотивации представлены в табл. 6.14.

Значение внутренней и внешней мотивации на первый взгляд представляется важным в одинаковой степени. Однако эксперты считают, что в инновационных организациях большой эффект в достижении цели успеха имеет внутренняя мотивация сотрудников. К внутренним стимулам, мотивирующим людей к действию, относятся неосязаемые чувства, такие как счастье, признание, понимание, умиротворение и одобрение. Внутренние поощрения наиболее значимы для долгосрочной мотивации, но их чрезвычайно сложно вызвать, так как они требуют большого количества эмоциональной энергии. Внешние же стимулы осязаемы и материальны: это деньги, награды, продвижения и подарки. Внешнее поощрение создать просто, но оно кратковременно. К нему очень быстро привыкаешь. Взаимодействие внешних и внутренних мотивов при побуждении к действию

Рис. 6.24. Мотивации поведения личности, определяемой через потребности в благих, получаемых от трудовой деятельности

Глава б. Основы трудовой мотивации персонала

Рис. 6.25. Система мотивации

Таблица 6.14 Материальные Нематериальные 1. Заработная плата, соответствующая рыночной. 2.

Персонализация компенсаций. 3.

Премирование по результатам работы подразделения и организации в целом. 4.

Вознаграждение за выслугу лет. 5.

Доплата за интеллект. 6.

Дополнительные отпуска. 7.

Доплата на питание. 8.

Обеспечение спецодеждой. 9.

Ссуды на приобретение жилья. 10.

Доплата на лечение работников или ветеранов. 11.

Новогодние подарки и подарки к юбилеям. 12.

Доплата на то пли во работникам, проживающим в домах с печным отоплением. 13.

Доплата в связи с уходом на пенсию или инвалидность. 14.

Доплаты пенсионерам комбината: к пенсиям, за коммунальные услуги и т. д. Оплата ритуальных услуг. 15.

Персональные стипендии школьникам. 16.

Льготы заводским стипендиатам: доплата к стипендии, оплата проезда. 1. Справедливая система оплаты труда 2.

Возможности использовать свой интеллектуальный потенциал. 3.

Возможности профессионального обучения и повышения квалификации. Учебный центр. Библиотека. 4.

Перспективы карьерного роста. Система формирования резерва кадров. 5.

Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: ?

дворец спорта, стадион: •

дворец культуры; *

детский оздоровительный лагерь; *

база отдыха; ?

социальная помощь неработающим пенсионерам. 6.

Создание безопасных и комфортных условий труда. Перспективная программа модернизации оборудования. Положение о культуре производства. 7.

Моральное вознаграждение: ?

звание «лучший по профессии»; •

«заслуженный ветеран»; ?

Книга трудовой славы и т. д. 8.

Благоприятные условия работы в коллективе. Система адаптации. 9.

Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством. Опросы. Газета. 10.

Профориентационная работа со школьниками Факторы мотивации работников организации

окружающих вас людей — это непременный способ эффективного воздействия. Однако, как бы вы ни хотели найти универсальный ключ к мотивации людей, на самом деле каждым человеком движут разные мотивы, которые с течением времени меняются. И если вы хотите мотивировать конкретного человека, необходимо потратить немного времени, чтобы понять его как личность. Выясните, что его радует, волнует, огорчает или кажется ему скучным. Для этого можно составить мотивационный профиль каждого сотрудника.

Классификация элементов внешней мотивации обычно предполагает разработку соответствующих стимулов. Мотивация включает стимулирование, которое принято считать положительной мотивацией, и санкции, обычно относимые к отрицательной мотивации. Среди мотивов труда решающее значение принято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

Экономическая (материальная) мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств (развитие сферы расходования полученных трудовых доходов). К дополнительным стимулам, по сути также являющимся материальными, мировая практика (об этом свидетельствует политика фирм в странах с развитой рыночной экономикой) относит: оплату за счет фирмы транспортных расходов, субсидии на питание, помощь в оплате расходов на образование, оплачиваемые за счет фирмы медицинские обследования, поездки туристического характера в выходные дни и во время отпуска, расходы работодателя на страхование жизни работников и их иждивенцев, страхование от несчастных случаев и т. п.

Социальные или моральные мотивы и стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессиональноквалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Организационная (или административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности, регламентированных как Трудовым кодексом РФ, так и внутрифирменными документами. Основа этого вида мотивации — дисциплина труда, а ее результат — дисциплинарная ответственность, предусматривающая меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнения своих обязанностей. Административная мотивация предусматривает и меры поощрения, которые связывают ее с экономической и социальной мотивацией, связывая все виды мотивации в единую систему.

В. И. Герчиков выделил пять типов внутренней мотивации работников: коммерческий (они приходят в организацию только для заработка); хозяйский (прирожденные руководители, берущие на себя ответственность за результат своего подразделения); профессиональный (дорожат специальностью и квалификацией); патриотический (ценят постоянство работы в одной и той же организации, в своем коллективе); люмпенский (не стремятся к достижениям, работают по минимуму).

Как каждый из этих типов внутренней мотивации реагирует на одни и те же стимулы? Под словом «реагарует» имеется в виду не удовольствия или огорчения, а повышенная или пониженная трудовая отдача. Из всех стимулов выберем денежные и моральные поощрения и взыскания.

Коммерческий тип внутренней мотивации реагирует на них сильнее других, для таких работников этот стимул базовый. А как на него реагирует хозяйский тип? Заметно. Руководитель и сам заинтересован в заработ ке, и должен обеспечить таковой своим подчиненным. Для профессионального типа не менее, чем деньги, важны ценность дела, качество труда и его результатов; Для патриотической мотивации деньги приятны, но дополнительного трудового вклада они не вызовут. Ну а в случае с люмпенским типом ответ на денежный стимул будет еше более скромным, если вообще, будет.

Теперь возьмем моральные поощрения. Для коммерческого типа они значимы лишь в денежном выражении. Все остальное он воспринимает с подозрением: чем меня хвалить, лучше помогите материально. Хозяйский тип реагирует иначе: для него любая положительная оценка, особенно публичная, да еще на виду возглавляемого им коллектива — большая ценность. Примерно так же обстоит дело и с профессиональным типом — признание его квалификации может вызвать энтузиазм. Реальная трудовая отдача патриотического типа в ответ на похвалу обычно невелика. Люмпенский тип испытывает только благодарность.

Труднее с взысканиями. У коммерческого типа денежные вычеты вызывают протест и разочарование. Хозяйский тип отвечает демотивацией. У него портится настроение, он меньше старается. Еше хуже взыскания действуют на профессиональный и патриотический типы: у людей опускаются руки, они как бы выбиваются из колеи. Исследования В. И. Герчикова показали, что люмпенский тип — это единственный тип внутренней мотивации, склонный положительно реагировать на штрафы и депреми- рование.

Виды мотивации могут быть также дифференцированы по приоритетам трудового поведения, например: •

мотивация достижения (мотивация к успеху) — активность индивида, сосредоточенная на том, чтобы добиться успеха, превратить желаемое в действительное; •

мотивация избегания неудачи — направленность индивида на то, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций, неудач, порицаний, критики; •

мотивация роста — преследование цели эффективного развития (физического, психического, духовного), например мотивация к профессиональному росту, продвижению по службе; •

мотивация власти — устойчивое и отчетливо выраженное стремление человека иметь власть над другими людьми; •

мотивация альтруизма — желание создать благополучие другим людям, оказать им помощь без требований вознаграждения; •

мотивация агрессивности — стремление добиться поставленных целей, создать личное благополучие путем нанесения вреда другим людям, ущемления их интересов и т. д.

Совокупность внутренней и внешней мотивации образуют систему мотивации персонала, базирующуюся: •

на корпоративной культуре предприятия. Приобщение к ней является одной из функций управления персоналом; •

на реализации менеджментом мер организационного, материального, нематериального и социального характера (рис. 6.26).

Рис. 6.26. Общая характеристика основных мотивационных мер

К основным направлениям мотивации сотрудников любой организации в настоящее время можно отнести: •

мотивацию привлечения (имя компании, ее размер, рейтинг, характер бизнеса; размер заработной платы); •

мотивацию к эффективному труду (успех достижения цели, эффективное денежное стимулирование; моральные и идеологические факторы); •

мотивацию удержания (возможность роста, размер и структура социального пакета, корпоративная идеология и культура).

Необходимо понимать, для чего вы создаете систему мотивации для привлечения, удержания или достижения эффективного труда.

Принципиальная схема системы мотивации персонала предприятия представлена на рис. 6.27.

В зависимости от приоритетов кадровой политики организации и сущностной ориентации норм организационной культуры, менеджеры избирают тот или иной тип мотивационного воздействия на работников (рис. 6.28).

Корпоративная культура предприятия

О'

Система мотивации персонала Подсистема внутренней мотивации (самомотивации) работников Подсистема внешней мотивации (стимуляции) работников Мотивационные программы Мотивационные технологии Меры материального, нематериального, организационного и социального характера

Рис. 6.27. Принципиальная схема системы мотивации персонала предприятия

Источник: Рогожин М. Ю. Управление персоналом. М.: Индекс-Медиа. 2006. С. 125, 131.

Рис. 6.28. 'Палы мотивационного воздействия

Источник: Карташова Л. В., Никонова Т. В., Саюманидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. М.: ИНФРА-М. 2006. С. 104.

Мотив — внутреннее побуждение, заставляющее человека делать что- либо или поступать определенным образом. Фактически мотивы определяют вектор, направленность поведения применительно ко всем сферам жизни человека, в том числе — трудовой деятельности. Механизм формирования мотива представлен на рис. 6.29.

Значимость конкретных мотивов для каждого человека неодинакова на рах!ичных этапах жизни и карьеры, часто складываются ситуации влияния разнонаправленности мотивов на выбор работником той или иной модели трудового поведения. В источниках встречаются различные классификации мотивов (табл. 6.15 и приложение к главе 6).

Эффективность «включения» различных мотивов в механизм мотивации во многом зависит от того, насколько последний взаимосвязан с прочими функциями кадрового менеджмента на всех этапах процесса управления. В частности, может быть использована ступенчатая модель

Таблица 6.15

Классификация мотивов Классификационные признаки Виды мотивов Различные виды потребностей человека * биологические и социальные; *

самоуважения, самоактуализация; *

к успеху и избеганию неудач; *

достижения и сохранения и др. Направленность личности • личностные и общественные; •

эгоистические и общественно значимые Виды активности, проявляемой человеком • общения; •

игры; •

учения; •

профессиональной, спортивной и общественной деятельности и т. д. Временная характеристика • кратковременные и устойчивые;

? ситуативные и постоянно (периодически) проявляющиеся Значимость для жизни и развития субъекта ? базовые;

* производные Структура мотива ? первичные; ?

вторичные Социальная адекватность • нормативные;

? желательные; •

запретные и т. д. Источник побуждения к решению определенных задач * внешние;

? внутренние Отношение к сознанию * неосознаваемые; а осознаваемые Источник: Кадровик. Кадровый менеджмент. 2006. N° 8. С. 9.

мотивации (см. работы С. В. Хайниша), общий вид которой позволяет ориентировать ее в зависимости от преобладающих у персонала конкретной организации мотивов к труду (рис. 6.30).

На рис. 6.30 работник от долга и страха через административно-командные методы воздействия, стимулирование, информированность и обучение становится на ступень делегирования полномочий и ответственности и на протяжении этого пути повышается его уровень самоотдачи, активности, инициативы и креативности. Однако наивным было бы полагать, что этот путь достижим для любого работника. Помимо описанных выше факторов мотивации, на ее результативность влияют национальные концепции мотивации (табл. 6Л6)67.

С точки зрения практического применения теории мотивации, большое значение имеет сочетание мотивов и стимулов к труду, ориентированное на личностные характеристики работников. Делегирование полномочий и ответственности

Карьера, инфор- мированностъ, подготовка, принятие решений

Моральное и материальное стимулирование

Административно- командные методы взаимодействия

Долг, страх I

Мотивация ? Самоотдача, активность, инициатива, креативность

Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации

Рис. 6.30; Пятиступенчатая модель мотивации

Таблица 6.16 Японская модель Американская модель Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия Индивидуальный характер принятия решений Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность Нестандартная, гибкая структура управления Строго формализованная структура управления Неформальная организация контроля Четко формализованная процедура контроля Коллективный контроль Индивидуальный контроль руководителя Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль Главное качество руководителя — профессионализм Ориентация управления на группу Ориентация управления на отдельную личность Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату Оценка управления по индивидуальному результату Личные неформальные отношения с подчиненными Формальные отношения с подчиненными Продвижение по службе по старшинству и стажу работы Деловая карьера обуславливается личными результатами Подготовка руководителей универсального вида Подготовка узкоспециализированных руководителей Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д. Оплата труда по индивидуальным достижениям Долгосрочная занятость руководителя в фирме Краткосрочный найм на работу Мотивационное ядро личности — это совокупность мотивов, связанных и обусловленных смыслообраэуюшим мотивом деятельности, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. Механизм формирования трудового поведения работника под влиянием мотивов и стимулов представлен на рис. 6.31.

Рис. 6.31. Мотивы н стимулы трудовой деятельности работника

Стимул — внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т. д. (рис. 6.32). Стимулы становятся мотивами, когда они становятся объективно значимыми и отвечают потребностям субъекта (работника), т. е. стимул не тождественен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив.

Стимулы предлагаются человеку в качестве компенсации за его действия. Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая этого, то есть бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей, поэтому стимулы должны разрабатываться с учетом действующих потребностей определенной личности. Мотивы и стимулы взаимосвязаны друг с другом (табл. 6.17).

Для мотивации нет одинаковых способов, применимых для всех людей, живущих в разных странах, так как все люди — слишком разные, отличаются друг от друга природой воспитанием, культурой, менталитетом.

Стимул выполняет двоякую задачу. С одной стороны, он является составной частью реальной ситуации и активизирует мотивы, а с другой — в том случае, если порожденный им мотив ведет к удовлетворению потребностей человека, вызывает чувство удовлетворенности. Стимулы оказывают на каждую отдельную личность различное воздействие, поскольку различен уровень запросов и структура мотивов индивидов.

Таблица 6.17 Мотивы Стимулы Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах: *

производительность;

? качество работы; *

повышение занятости; *

рост квалификации и мастерства; *

повышение ответственности; *

совмещение должностей;

» работа на одном предприятии Рост заработной платы.

Надбавка к заработной плате. Материальная помощь. Единовременные выплаты. Премиальная система. Социальный пакет.

Система участия в прибылях. Комиссионные с объемов продаж. Мотивы жизненного самоопределения (личностные): *

признание; ?

переключение; ?

самовыражение; *

любознательность; *

творчество; ?

изобретательство; *

рационализаторство; *

занятие наукой Предоставление работы по интересам, по призванию.

Профессиональная ориентация.

Обогащение труда, повышение его творческого характера.

Учет личных качеств и способностей работника. Развитие неспециализированной карьеры. Предоставление возможностей для обучения. Премии за новаторство, изобретения, открытия. Гибкие графики работы Доступ к новой информации.

Всеобщее признание и уважение Мотивы социального взаимодействия: *

общение; ?

подражание; ?

сопричастность; ?

солидарность; *

поддержка; *

безопасность; ?

дружба; *

взаимовыручка Возможность общаться на рабочем месте. Благоприятный социальный микроклимат. Демократический стиль руководства, справедливость.

Единый статус работников.

Участие в управлении и принятии решений. Вынесение благодарностей, признание заслуг. Программы культурно-оздоровительных мероприятий. Социальный пакет Мотивы статусного самоутверждения: *

достижение цели; *

престиж; ?

развитие карьеры; ?

высокий статус; *

власть; *

успех; *

самоуверенность; *

самоутверждение Участие в управлении и принятии решений. Предоставление руководящей работы.

Расширение полномочий.

Персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет

и т. п.

Участие в работе престижных клубов.

Участие в успехе, капитале.

Предложение о совместном участии в бизнесе. Представительские функции для других организаций. Ротация кадров.

Рост числа подчиненных.

Международное признание.

Присвоение звания «лучшего сотрудника года* Мотивы оптимизации жизненного цикла: •

социальная и профессиональная мобильность; •

возрастная релаксация; •

преодоление статусного и психологического дискомфорта Предоставление работы по желанию и возможностям.

Развитие неспециализированной карьеры.

Передача опыта молодежи — наставничество. Психологическое поощрение.

Единый статус работников.

Центры психологической помощи и разгрузки Политика «открытых дверей» Взаимосвязь мотива и стимула в управлении персоналом

Источник: Сатманидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах, схемах: Учебно-методические материалы. М.: ИНФРА-М, 2007. С. 180—181.

Рис. 6.33. Виды стимулов в организации

Стимулами выступают любые блага (потребности), получение которых предполагает трудовую деятельность, т. е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящимся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах — об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными, а стимулирование экономическим и неэкономическим (см. рис. 6.33, 6.34).

Стимулирование призвано создать трудовую, экономическую ситуацию, способную заинтересовать объект стимулирования в определенном трудовом поведении. В числе внешних побудителей к труду выделяют материальные и моральные стимулы. Примерные формы морального и материального стимулирования приведены на рис. 6.35.

Внешнюю экономическую мотивацию в организации называют стимулированием (табл. 6.18). Мотивация в организации базируется на: *

нормировании труда; *

принятых формах и системах заработной платы; *

формировании фондов потребления (в том числе фондов заработной платы).

Основным способом, который используется привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение. Вознаграждение — это все то, что человек считает ценным для себя. Заметим, у каждого свои представления о шкале ценностей. Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы. Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др.

Таблица 6.18

Дополнительные формы мотивации персонала организации * Машины компании • Членство в профессиональных органи * Оплата транспортных расходов зациях * Субсидии на питание ? Страхование жизни * Скидки на покупку товаров фирмы • Страхование жизни иждивенцев ? Помощь в оплате расходов на образова • Страхование от несчастных случаев ние * Медицинское обслуживание ? Помощь в обучении • Кратко- и долговременная нетрудоспо * Стипендиальные программы собность * Ассоциации получения кредитов • Иные оплаченные невыходы на работу • Членство в клубах • Сберегательные фонды * Загородные поездки и пикники • Сбережения * Консультативные службы • Пенсии а Медицинские обследования * Дополнительный отпуск * Соревнования работников сбыта * Выходные дни

Рис. 6.35. Формы стимулирования

Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий: •

зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении; •

зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна; •

работник в процессе работы не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.

С точки зрения экономики персонала, главной функцией стимулирования можно считать превышение темпов роста производительности труда над темпами роста совокупного трудового вознаграждения. Если по горизонтали отложить размер удельного вознаграждения С (оплата труда на единицу трудовых усилий), а по вертикали — соответствующую выработку Л то зависимость будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования (рис. 6.36).

Рис. 6.36. Кривая стимулирования

Источник: www.wtas.ru/uploads/life36.pdf

Практика показывает, что при определенном диапазоне удельного вознаграждения (Сь С2) в ответ на его повышение работник увеличивает трудовые показатели, т. е. существует прямая зависимость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С2), когда работник предпочитает снижение интенсивности труда дальнейшему росту заработной платы. Этот предел — уровень действительных потребностей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С]) вынуждает работников увеличивать выработку ради прироста совокупного трудового вознаграждения.

Западный и отечественный опыт свидетельствует о постоянном поиске новых возможных путей мотивации персонала. Одним из вариантов является дополнительное стимулирование, которое выражается в ряде социальных программ (мероприятий) или социальных выплат, прямо и косвенно увеличивающих заработную плату. В этом случае имеет место и экономическая и социальная мотивация (табл. 6.19).

Движущей силой организационно-экономического механизма трудовой деятельности на предприятиях является система мотивационных норм и нормативов (рис. 6.37).

Исследование структуры мотивации персонала организации целесообразно проводить по схеме «собеседование (интервью) — анкетирование — собеседование». Собеседование дает возможность более глубокого анализа представления работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Проведение интервью и дальнейший анализ результатов позволили сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании.

Подход к использованию мотивации для стимулирования труда представлен на рис. 6.38. Таблиця 6.19

Взаимосвязь мотавший ? спиуяропш ріііиімі ? труду на освове частаоі формі ГП(ІГШ«ГЇІ Индивидуальное трудовое поведение Социальное интегрирование личности в коллектив Психологическое интегрирование личности Мотивация через потребности на благо, находящееся в частной собственности Мотивация через потребности на благо, находящееся в частной собственности Мотивации через потребности на средства производства и благо, находящееся в частной собственности Технологическое разделение труда Предметно-замкнутое производство Аренда средств производства И ндивидуальн ые сдел ьные расценки Групповые сдельные расценки Свободные цены за работу (услугу) Критерий: прожиточный минимум на 1 января текущего года, где минимальный потребительский бюджет выше Критерий: превышение прожиточного минимума в л раз Критерий: прожиточный максимум 1 ТАРИФНАЯ СЕТКА Мотивационные норны и нормативы Омет» труда 1. Уровень минимальной заработной платы 1. Разряд рабочего 2. Разряд работы 2. Выработка в действующих нормо-часах 3. Трудоемкость работы в нормо-часах 3. Заработная плата в рублях 4. Сдельная расценка 4. Выполнение производственной програм 5. Производственная программа е нормо- мы в стабильных нормо-часах часах, в том числе по изделиям, узлам, 5. Фактический расход фонда заработной деталям платы в рублях 6. Норматив образования планового фонда 6. Премиальная система за счет фонда за заработной платы, в рублях, и копейках работной платы в процентах к заработной за один нормо-час плате 7. Плановый фонд заработной платы в рублях 8. Плановая численность рабочих на производ ственную программу в человеко-часах 9. Компенсационная система Рис. 6.37. Мотнвакиовте нормы и иоритим

Комплексный подход к управлению мотивацией предполагает использование максимально полного набора средств воздействия на нее (табл. 6.20).

Продолжающийся в современном обществе процесс возникновения новых профессий и специальностей все чаще ставит во главу угла в процессе мотивации трудовой деятельности содержание и характер последней.

Высокая эффективность стимулирования персонала обеспечивается за счет построения системы мотивации, ориентированной на цели компании. 1. Единая тарифная система для оплаты труда работников ОАО «КамАЗ».

2.

Положение об установлении рабочим ОАО «КамАЗ» надбавки за профессиональное мастерство. 3.

Положение об установлении работникам ОАО «КамАЗ» доплат за условия труда. 4.

Положении об установлении высококвалифицированным рабочим подразделений ОАО «КамАЗ» окладов взамен тарифных ставок. 5.

Положение о повременно-подрядной системе оплаты труда 6.

Положение сдельно-премиальной системе оплаты труда работников ОАО «КамАЗ». 7.

Положение о повременно-премиальной систем оплаты труда работников ОАО «КамАЗ».

В. Положение о доплатах работникам ОАО «КамАЗ» за работу в многосменном режиме. 9.

Типовое положение о текущем премировании руководителей, специалистов и служащих подразделений ОАО «КамАЗ». 10.

Положение о стимулировании работников за наращивание темпов реализации товарной продукции ОАО «КамАЗ» по сравнению с запланированной. 11.

Положение о материальном стимулировании организаций (подразделений) основной компанией ОАО «КамАЗ» за экономию затрат на производство. 12.

Положение о премировании работников ОАО «КамАЗ» за сбор, хранение, регенерацию, рациональное использование и транспортировку отработанных масел и других нефтепродуктов. 13.

Положение о премировании работников ОАО «КамАЗ» за сбор, хранение и переработку металлоотходов. 14.

Временное положение о реализации излишних ТМЦ, оборудования, транспорта и прочего имущества. 15.

Положение о стимулирование за реализацию активов. 16.

Положение о премировании работников подразделений за выполнение особо важных заданий. 17.

Положение о премировании работников фирмы «КамАЗ-Режим-Охрана» за обеспечение сохранности материальных ценностей ОАО «КамАЗ». 18.

Положение о выплате вознаграждения лицам, содействующим созданию и использованию изобретений и рационализаторских предложений в ОАО «КамАЗ». 19.

Положение о премировании за содействие изобретательству и рационализации в ОАО «КамАЗ». 20.

Выдача единовременной премии. 21.

Награждение ценным подарком. 1. Объявление благодарности. 2.

Награждение Почетной грамотой. 3.

Присвоение почетных званий ОАО «Камаз»:

«Лучший рабочий» (по своей профессии); «Лучший молодой рабочий»;

«Лучший молодой специалист»; «Лучший конструктор»;

«Лучший технолог»;

«Лучший рационализатор»;

«Лучший наставник»;

«Лучший мастер»;

«Лучший стрелок военизированной охраны»;

«Заслуженный ремонтник»; «Заслуженный камазовед». 4.

Присвоение почетного звания «Заслуженный работник (по профессии) Республики Татарстан-. 5.

Правительственные награды РФ. 5.

Планомерная аттестация рабочих мест. 6.

Планирование трудовой карьеры. 7.

Аудит руководителей предприятий и подразделений. Рис. 6.38. Могшвапва н стамулнроаавве труда в ОАО «КамАЗ» Таблица 6.20 Средства воздействия на мотивацию Основные составляющие Организация работ Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий.

Значимость и ответственность работы.

Предоставление самостоятельности работнику.

Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям Материальное стимулирование Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты.

Соотношение постоянной и переменной части зарплаты.

Связь оплаты и рабочих результатов.

Возможность дифференцировать оплату в рамках одной профессиональной группы или должностной категории Моральное стимулирование Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия (устная благодарность, почетная грамота, фото на Доске почета и др.). Мотивирующий потенциал этого средства падает при формальном подходе Индивидуальный подход к работнику Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соигветигну- ют особенностям его личности и характера, особенностям его мотивации Постановка целей Постановка перед работником четких целей и задач, которые дол иены быть решены за определенное время. Конкретность, привлекательность 'л реализуемость — ключевые требования к мотивирующим целям Оценка и контроль Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем, и оценка его рабочих результатов и рабочего поведения Информирование Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации Организационная

культура Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации.

Традиции и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие членов организации Практика управления Качество управления, доминирующий в организации стиль управления и соответствие стиля управления сложности задач и основным характеристиками персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.) Меры дисциплинарного воздействия Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести поступка. Разъяснении причин дисциплинарного воздействия (за что). Внеличностный характер наказаний Обращение к наиболее значимым для работника ценностям Самоуважение.

Финансовое благополучие.

Ответственность перед командой (коллективом). Интересы компании (предприятия, организации). Карьерные перспективы.

Интересы семьи и др. Убавление Воздействие на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения. Широкое использование различных методов аргументации в ходе личного общения руководителя с подчиненным Упрощенно общую схему трансформации целей компании в показатели системы мотивации ее сотрудников можно описать следующим образом: •

формируется схема стратегических и оперативных целей компании (например, путем использования сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard); •

цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников; •

для каждой цели и задачи определяются показатели их эффективности; •

на основе показателей эффективности сотрудников и подразделений формируются алгоритмы расчета переменной части заработной платы сотрудников, руководителей подразделений, топ-менеджеров.

Переменная составляющая оплаты сотрудников определяется их вкладом (или вкладом подразделений, в которых они работают) в достижение стратегических и оперативных целей компании. Именно система мотивации обеспечивает ориентацию руководителей и сотрудников на постоянное совершенствование системы управления с целью достижения высокой экономической эффективности бизнеса: увеличения стоимости компании, прибыли, рентабельности, сокращения затрат и т. д. (табл. 6.21).

Таблица 6.21

Матрица системы мотивации н стимулирования (СМС) Четыре непреложных требования к СМС Четыре главных критерия эффективной СМС СМС должна разрабатываться с учетом специфики компании и особенностей ее персонала.

СМС должна быть точечной и адресной, т. е. в идеале должна эффективно стимулировать каждого работника.

СМС должна быть экономически оправданной для компании.

СМС должна охватывать все структурные подразделения компании Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда. Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит по результатам своего труда.

Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника, его опыту и уровню квалификации. Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть приняты каждым работником При системном подходе к построению системы мотивации, обеспечивающей достижение компанией значительного роста экономических показателей, рекомендуется: •

обеспечить ориентацию системы мотивации на решение стратегических и тактических целей и задач компании; •

учесть различия мотивационных факторов разных групп сотрудников; •

обеспечить взаимосвязь системы мотивации с корпоративной культурой компании; •

обеспечить справедливость оплаты сотрудников.

Выбор системы мотивации дня зависит от того, какую модель бизнеса выбирает компания (например, бизнес надодлго, компания на продажу или проектный бизнес). В зависимости от временной ориентации и целей

Рис. 6.39. Структура системы мотивации

бизнеса прежде всего происходит выбор системы мотивации. Факторы, влияющие на выбор системы мотивации: •

динамика развития компании («если выручка вашей компании растет всего лишь на 15—20% в год, это означает, что при реальном уровне инфляции в 15—20% она умирает»); •

понимание целей компании управленцами («для любого управленца ответ на вопрос, зачем он работает именно в этой организации -ключевой элемент неденежной мотивации»); •

рост производительности труда («если производительность труда растет медленнее, чем paci^T заработная плата, то через какой-то период времени вы съедаете в первую очередь прибыль владельца, во вторую очередь — убиваете организацию»); •

стратегия развития продукта («она задает вектор развития 95% организаций. Позиционирование организации на рынке труда (в смысле размера заработной платы) должно соответствовать ценовому позиционированию вашего продукта на товарном рынке, диссонанса не должно быть. Если вы продаете средний по стоимости продукт, то у вас базовый персонал должен быть средним или чуть выше среднего. Ключевые специалисты должны быть носителями специфических компетенций, поскольку от них зависит будущее развитие, их система мотивации должна быть направлена на удержание. Среди мотивов удержания на первом месте будут стоять не деньги, а что гораздо важнее, личностные цели развития»).

Последовательность возникновения моделей управления бизнесом: •

внедрение системы корпоративного управления; •

внедрение системы стратегического управления; •

формирование управленческой команды, наращивание ее эффективности; •

коррекция/оптимизация стратегии продукта; •

внедрение системы BSC и управленческого учета; •

коррекция функциональной модели компании;

а внедрение системы целевого управления (планирования);

а комплексная коррекция системы мотивации; ?

запуск комплекса мер по опережающему росту производительности труда; •

коррекция систем найма, адаптации и аттестации; •

оптимизация системы обучения и развития персонала •

внедрение системы бюджетирования; ?

внедрение комплексных систем контроля; •

внедрение систем качества (продукта, сервиса и пр.); •

коррекция корпоративной культуры компании.

Антропоцентристская концепция мотивации. Все подходы к построению

систем мотивации отличаются одной особенностью. Она состоит в том, что персонал выступает исключительно как своеобразная часть производственной системы, отношения с которой осуществляются преимущественно на экономическом уровне. Выделенные системы мотивации ориентированы на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала.

Управление персоналом с использованием таких систем мотивации сводилось к следующим процессам: •

отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей; •

подготовить их для использования в технологической цепочке производства; •

сделать дисциплинированными и четко выполняющими основные нормы организационного поведения; •

в случае экономических неурядиц или технико-технологических модернизаций уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить его.

Таким образом, работник (персонал) и работодатель (предприятие) были сведены только одним обстоятельством, а именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств к жизни нанимаемого.

Эти отношения диктовались следующими факторами тогдашней социо- технической действительности.

Во-первых, состоянием общественного сознания, в целом состоянием социума, соответствующего понятию классического капитализма, нашедшего развернутую, обстоятельную и вполне справедливую критику в классических трудах Маркса, социологических по своей сущности. Пафос этих трудов состоит в раскрытии источников социальной несправедливости, проявляющейся прежде всего в интенсивном использовании человеческой рабочей силы без соответствующей оплаты и достойных условий жизни.

Марксизм показал, что использование человека только в качестве носителя физической силы в производстве не только неэтично, но и неэффективно, поскольку человек реализует свои возможности частично, неполно, и следовательно, от него нет той отдачи, на которую он природно способен как основная производительная сила общества. Во-вторых, уровень развития техники того времени объективно требовал огромной массы физического труда. Еще в конце XIX в. ручной труд представлял собою основной вид труда. И одной из причин, толкнувших Тейлора и Форда на дробление содержания труда на отдельные микрооперации, выполняемые отдельным работником, было низкое техническое оснащение промышленного производства. Дробление труда на микрооперации приводило к дальнейшему развитию частичного использования способностей человека и соответственно к снижению оплаты его труда, но одновременно позволяло значительно повысить производительность труда персонала предприятия в целом. Примитивный ручной труд в подобном варианте способствовал наращиванию большей интенсивности (рационализация объективно приводила к наращиванию интенсификации) работы отдельного человека, к обеднению содержания труда, к усилению процессов, приводивших к постоянному переутомлению, но в то же время значительно возрастала отдача от коллективного труда, т. е. труда всего персонала предприятия, занятого выпуском определенной продукции.

Таким образом, можно представить, что функция управления мотивацией переходит от непосредственного личного воздействия менеджера к опосредованному его влиянию на работника через содержание работы. Для того чтобы превратить трудовой процесс в фактор мотивации, целесообразно разделить «интерес к работе» на две составляющие: интерес к результату работы и интерес к процессу ее выполнения. Интерес к результату работы связан с чувством ответственности, возможностью получить признание, самовыразиться и повысить свой профессиональный уровень. Интерес к процессу выполнения работы связан с познавательными действиями, «игрой», эстетическими переживаниями, поисковой деятельностью, ощущением себя в качестве источника изменений, а также направленностью осуществляемой деятельности на более высокие цели, чем получение вознаграждения.

При таком подходе мы фактически отказываемся от мотивации «кнутом и пряником», хотя очевидно, что не во всяком трудовом процессе кроется интерес к нему самому (например, это относится к простому неквалифицированному монотонному труду). Развитие же информационных технологий, виртуальных организаций и соответствующих им систем рабочих мест в перспективе приведет к тому, что по все расширяющемуся кругу профессий и специальностей монотонные и однообразные операции будут выполняться компьютерами, а работа человека будет связана с действиями по созданию нового, с проектированием и творчеством.

В работе в режиме online в большей степени необходимо проявление таких качеств человеческой деятельности, как настойчивость, старание, добросовестность, вдохновение и др. То, что стимулирует работников на достижение лучших результатов в больших организациях — статус или карьерный рост снижает свою мотивирующую силу, поскольку организационные структуры становятся более «плоскими», а отношения в организации, скорее партнерскими, чем командными.

Отсутствие социального окружения при выполнении работы может снижать мотивацию работника, связанную с потребностями соучастия

Средства воздействия на мотивацию и признания. В этом случае необходимо уделять внимание обучению и развитию профессиональных способностей работников, что будет больше способствовать их горизонтальному продвижению. При этом необходимо сохранить управляемость организации, обеспечив направленность управленческого взаимодействия и координацию. Естественным образом здесь встанет вопрос о самомотивации работников.

Самомотивация рассматривается специалистами в области управления персоналом через призму таких понятий, как чувство долга, ответственность, внутренняя установка на качественный, производительный труд; осознанное желание быстрее достичь результата.

Очевидно, что самостоятельно ориентировать себя на трудовые результаты с упомя нутыми характеристиками могут только социально зрелые работники. С точки зрения предрасположенности к самомотивации можно выделить следующие группы: *

люди, в большей степени мотивируемые задачей, меньше внимания обращают на комфорт. Мотивируются достижением как личных целей, так и целей организации; •

люди, в большей степени мотивируемые окружающей обстановкой, могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Ориентированы более, на процесс, чем на задачу.

В зависимости от специфики мотивационных установок могут быть конкретизированы инструменты управленческого воздействия по отношению к работникам, готовым к самоменеджменту и самомотивации. Однако следует учитывать наличие признаков высокой степени мотивации при традиционных технологиях управления персоналом (табл. 6.22).

Таблица 6.22

Признаки высокой степени мотивации персонала Отличительная черта Признаки Энергия Общая энергетика человека, излучение бодрости, решимости, заинтересованности, желание взяться за дело засучив рукава Преданность делу Профессиональная заинтересованность, знания, желание дальнейшего совершенствования в данной области, чтение специальной литературы Выносливость Преодоление препятствий, трудностей; отношение к конкурентной борьбе, как к естественной, развитие решимости не сдаваться Навыки Навыки приобретаются человеком в том направлении, в котором он хотел бы двигаться и развиваться дальше Целеустремлен

ность Умение ставить перед собой цели и добиваться их, концентрация энергии в направлении достижения цели Удовольствие Удовлетворение, радость от работы, увлеченность, желание совершенствовать работу и самого себя, самообразование и саморазвитие Ответственность Желание брать на себя ответственность, чувство долга, обязательность, желание расширять свои полномочия, нести ответственность за принятые решения Аналогичным образом может быть адаптирован к потребностям создания условий для самоменеджмента персонала механизм мотивации инициативной работы (рис. 6.40).

Рис. 6.40. Механизм мотивации инициативной работы

Для того чтобы механизмы самомотивации пришли в действие, специалисты предлагают использовать рефрейминг (см. приложение к главе 6) — прием, позволяющий увидеть ситуацию, явление, действие под другим углом зрения.

Независимо от того, ориентирована ли организация на традиционные или инновационные инструменты мотивации, важным ее аспектом является организационно-экономический механизм, включающий в себя определение функций и задач службы управления персоналом по данному направлению кадровой работы (рис. 6.41).

Экономические аспекты мотивационных программ следует должным образом согласовывать с особенностями стратегии компании, зависящей от цикла ее жизнедеятельности, факторов внешней среды и внутренней среды бизнеса. Тип стратегии определяет финансовые возможности организации в выборе тех или иных мотиваторов (см. табл. 6.23).

Формирование финансовой основы системы мотивации персонала должно осуществляться дифференцированно по категориям сотрудников. Такой подход обусловлен тем фактом, что различные группы работников по-разному воздействуют на размер совокупного дохода организации в силу сложившейся в ней системы разделения и кооперации труда. Алгоритм формирования финансовых ресурсов для реализации мотивационных программ применительно к группе менеджеров приводится в приложении.

Несмотря на получившую достаточно широкое распространение практику использования нетрадиционных инструментов мотивации, в России продолжает сохраняться ведущая роль материальных мотивов и стимулов. На сегодняшний день денежное вознаграждение остается самым главным измерителем проделанной работы и приложенных усилий, но этого недостаточно для получения в работе высоких результатов, поскольку необхо-

Рис. 6.41. Функция и задачи службы управления персоналом в сфере мотивации трудовой деятельности

Источник: Саломанидина Т. О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах, схемах: Учебно-методические материалы. М.: ИНФРА-М. 2007. С. 178.

димо внимание работе на протяжении всего процесса ее выполнения. Внимание процессу работы обычно поддерживается внешним стимулирующим воздействием организационного окружения, а внимание процессу дистанционного выполнения работы можно обеспечить путем проектирования ее содержания таким образом, чтобы оно вызвало у работника непосредственный интерес и чувство ответственности при ее выполнении.

В этих условиях равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в успех организации обеспечивает своего рода корпоративное равноправие всех групп персонала по отношению к существующим в организации мотивационным комплексам.

Равный доступ к различным источникам мотивации всех групп персонала указывает на корпоративные основы организационного поведения, что создает благоприятную обстановку для проявления экономической и трудовой инициативы. Кроме того, равный доступ ко всем видам мотивации работает как механизм объединения интересов различных групп

Мотивация персонала ори различных типах стратегии компании

и* персонала, т. е. создает действительно групповые интересы, столь необходимые для реализации корпоративных отношений внутри организации. Подкрепление этих отношений надежной финансовой базой определяет роль трудовой мотивации в экономике персонала.

Таблица 6.23 Тип стратегии Требуемые характеристики работника Рекомендуемые мотиваторы Предпринимательская стратегия. Принимаются проекты с высокой степенью финансового риска. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех требований заказчика. Основное внимание — на быстрое осуществление соответствующих мер Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, готовыми рисковать, не боящимися ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись Эргономика рабочего места. Вознаграждение на конкурентной основе. Премии за новаторство, инициативность. Делегирование полномочий. Поощрение риска, предоставление права на ошибку. Ротация, развитие карьеры. Комиссионные Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента на будущее. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом Вознаграждение за четкое выполнение планов и регламентов. Служебное продвижение. Долговременные Ьтимулы и надбавки. Развитие профессионализма. Социальный пакет. Оплата в зависимости от компетенций Стратегия прибыльности (сокращения издержек).

Главное — повышение прибыльности. Усилия, требующие финансовых затрат, — скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, наличие системы обширных процедурных правил Внимание направлено на критерии количества и эффективности, сроки кратковременные, достижение результатов при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности Вознаграждение за конкретные результаты, за достижение цели. Оптимизация занятости и числа работников. Широкая система премирования, система участия в прибыли. Жесткое закрепление на рабочем месте. Единовременные вознаграждения Ликвидационная стратегия.

Продажа активов, устранение возможных убытков, сокращение числа работающих. Не уделяется внимания спасению организации, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли Требуются служащие узкой специализации, на короткое время, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет Досрочный выход на пенсию, аутсорсинг и аутста- финг. Медленный рост вознаграждения, без дополнительных стимулов. Мотивация развития неспециализированной карьеры, совмещения работ Источник: Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 108-109.

Рис. 6.42. Последствия неудовлетворенности работника получаемой оплатой