Мотивация персонала различных организационных культур Описание типов культур по К. Камерону и Р. Куину

Мотивация персонала различных организационных культур

alt="" />

Первоочередные интересы и потребности бизнеса в данной культуре

Мотивы трудовой деятельности персонала, соответствующие данной культуре компании

Механизм мотивации, используемый культурой для согласования потребностей бизнеса и мотивов персонала

Стабильность и плавность деятельности, внутренняя поддержка, координация и контроль, надежность поставок и планов-графиков, долгосрочная предсказуемость бизнеса

Долгосрочная предсказуемость своего - будущего, гарантия занятости, склонность к регламентированным и структурированным работам, ответственность в рамках должностных полномочий, статусные мотиваторы, иерархическая культура

Контроль и мониторинг процессов и показателей, строгая отчетность, вознаграждение не индивидуализировано по результатам деятельности. Система наказаний за нарушение регламентов и поощрения за соблюдение их. Оценка руководителем деятельности подчиненных. Аудит охраны здоровья и безопасности труда.

«Активные сильные личности пытаются естественным образом расширять поле своего влияния». А. Илиопуло.

Бригадная работа, дружный микроклимат в коллективе, внутренняя поддержка, забота о совершенствовании других, забота об интересах потребителей

Социальная ориентация на работу в команде, адаптивность, солидарность, сопричастность, поддержка, готовность к использованию делегированных полномочий, отсутствие склонности к конфликтам и агрессии, удовольствие от общения в бригаде

Программы участия в управлении и доходы, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады. Социальный пакет по принципу «кафетерия», моральное стимулирование, мониторинг

удовлетворенности трудом, рост карьеры. Оценка по принципу «360 градусов», оценка подчиненными деятельности руководителя

Рыночная

конкурентоспособность, стимулирование активности наемных работников, внешний фокус на лучшее обслуживание потребителей

Соперничество, агрессивность в достижении цели, активизация и мобилизация всех резервов и способностей, преимущественная ориентация на дело, рыночная и профессиональная мобильность, рост мастерства и профессионализма

Управление по целям, вознаграждение за конкретные результаты работ (pay for perfomance). Премирование по результатам работы организации, подразделения и работника. Акции и опционы на их покупку. Внедрение системы менеджмента всеобщего качества. Оценка работы персонала «глазами потребителя». Система комиссионных, участие в прибыли

Стратегическое управление непрерывным развитием, инновационными процессами, внешний фокус в сочетании с высокой гибкостью и

индивидуальным подходом к людям

Самореализация, самосовершенствование, ориентация на себя и свои способности, стремление к творчеству,

изобретательности, научным исследованиям, ориентация на непрерывное улучшение, гибкость, работа над собой, непрерывное генерирование идей

Управление по целям, проектам и заданиям, гибко трансформирующимся в зависимости от внешних обстоятельств.

Ситуация для обсуждения

ДЖИМ МАК НАБ

Джим Мак Наб работает ведущим специалистом в бухгалтерии трастовой компании СКТ. Он иммигрировал в Канаду из Великобритании в начале 80-х годов, во время ухудшения ситуации, связанной с занятостью, и здесь вскоре устроился в компанию СКТ.

Джим - выходец из большой семьи. С тех пор как отец оказался не в состоянии оплачивать его обучение в колледже, Джим сам стал зарабатывать, выполняя различную работу по ночам и в летние месяцы, чтобы пройти курс обучения до конца. Закончил он колледж со

«Родственника надо брать на работу не потому, что он родственник, а лишь в том случае,              113

если он профессионально подходит для этой должности». А. Илиопуло.

степенью бакалавра коммерции. Успеваемость его не впечатляла, и, как он сам выражался: «Я прошел школу тяжелых ударов судьбы. Я знаком с требованиями, предъявляемыми к хорошему выполнению работы, и отличные оценки не являются одним из них».

Джим - активный член англиканской церкви и регулярно посещает все церковные службы. После двух лет проживания в Канаде он вступил в Прогрессивную консервативную партию, где дважды избирался в качестве местного представителя на партийных собраниях. Женат, имеет двоих детей.

Трастовая компания СКТ - небольшая, находится на территории центральной части Канады с главным отделением в Оттаве. Ее услуги нацелены в основном на лиц со средним уровнем дохода, главным образом это государственные служащие. Персонал компании гордится качеством обслуживания своих клиентов, работая над девизом: «Вы можете нам доверять». Каждый служащий компании прошел программу ориентации и затем регулярно проходил программы повышения квалификации.

Однажды в теплый летний день, вскоре после своего дня рождения, Джим пришел на работу в модном костюме типа «сафари», в желтой рубашке и красивом ярком галстуке. Все это было подарком жены и детей ко дню рождения. В этом костюме он выглядел модно и элегантно, и некоторые из его коллег даже отметили это.

Через некоторое время его вызвала к себе непосредственная начальница Мишель Трембли.

МИШЕЛЬ: «Джим, мне очень не хотелось бы этого делать, но Рич Чан (управляющий оттавским отделением компании) был весьма недоволен, увидев тебя входящим в офис, и попросил меня поговорить с тобой. Ты ведь знаешь, он человек китайского воспитания и очень консервативен. Он попросил меня напомнить тебе, что ты рискуешь имиджем нашей компании, одевшись не в соответствии с существующим кодексом».

ДЖИМ: «Мишель, ты, должно быть, смеешься. Мы живем не в средние века, когда компании могли предписывать даже поведение своим служащим. Я знаком с этим кодексом, но ведь нас к нему никогда не принуждали. Кроме того, то, во что я сейчас одет, выглядит довольно неплохо, и некоторые из клиентов даже оценили это».

М.: «Да, может быть... В последнее время мы не сталкивались с подобными случаями, но мистер Чан полагает, что ты зашел слишком далеко. У нас есть правило, и тебя уведомили о нем в рамках проведения программы по ориентации. И ты письменно подтвердил ознакомление с ним».

Д.: «Да, я знаком с ним, но ты же не скажешь, что моя одежда смотрится возмутительно.

М.: «Лично я согласна с тобой, но мистер Чан несгибаем. Он действительно думает, что ты этим самым ставишь под удар хорошую репутацию компании. Ты же знаешь, что мы конкурируем с банками и пытаемся, чтобы наши клиенты воспринимали нас как солидную и надежную компанию. Мистер Чан полагает, что стиль одежды наших служащих должен способствовать формированию соответствующего имиджа. Я вынуждена сделать тебе официальное предупреждение с записью в твоем досье. Мне очень жаль, но я должна это сделать». />Д.: «Если это необходимо компании, пусть будет так. Для меня это не так важно».

Ли Якокка говорил: "Мне не нужно скопище ярких личностей, мне нужна футбольная команда"». В. Киселев.

Ричард Чан родился в Гонконге и переехал в Канаду вместе с родителями в 15-летнем возрасте. Его отец был неквалифицированным рабочим, он рано умер, оставив Рича в качестве главного кормильца семьи. Работая в компании СКТ, Рич продвинулся в должности операциониста до управляющего делами и очень этим гордился. Его считали усердным работником, требующим многого и от своих подчиненных, но при этом он старался быть справедливым по отношению к ним.

Мишель Трембли начала работу в качестве стажера в области правления после окончания экономического факультета Оттавского университета. Ее считали хорошим менеджером, и кроме того, она нравилась высшему руководству.

Джима не очень взволновал происшедший инцидент. У него была достаточно высокая оценка исполнения, поощряемая высокими премиальными. Он был убежден, что мистер Чан дважды подумал бы, прежде чем предпринять какую-либо жесткую меру воздействия по отношению к одному из лучших своих работников. Служащим компании говорилось о том, что было бы неплохо для имиджа компании, если бы они были вовлечены в общественную работу. Джим, к примеру, являлся консультантом местного клуба молодых предпринимателей. В состав клуба входили студенты высших учебных заведений, работающие по различным деловым поручениям на предприятиях малого бизнеса под патронажем опытных менеджеров.

Несколькими неделями позже описанного выше инцидента Джим был приглашен этим клубом для того, чтобы дать представление о правильном управлении финансовыми ресурсами. А поскольку это часть рекламно-пропагандистской деятельности клуба, местная телекомпания подготовила об этом репортаж в рамках вечерних новостей.

На эту лекцию Джим оделся неофициально, так как хорошо знал студентов и рассматривал свою речь как часть своей регулярной работы в качестве консультанта клуба. И он не был заранее осведомлен о том, что планировался репортаж о данном мероприятии.

На следующий день Мишель Трембли получила записку от мистера Чана, в которой сообщалось следующее:

«Мишель, вчера вечером я видел мистера Мак Набаг выступающего с лекцией по телевидению. На нем была спортивная майка и никакого галстука. Поскольку это уже второй случай, свидетельствующий о его пренебрежении к нашему кодексу одежды и моему недвусмысленному предупреждению, сделанному несколько недель назад, я прошу вас подготовить все необходимые документы для его немедленного увольнения. Мы не можем держать служащих, которые нарушают внутренние законы компании и подвергают сомнению мой авторитет».

Мишель сразу же подошла к мистеру Чану с попыткой переубедить его, но все было тщетно. Он был особенно разозлен тем обстоятельством, что Джим в этом репортаже был представлен как служащий компании СКТ, и решил, что поскольку Джим уже был предупрежден ранее, то второй случай представляет собой умышленное пренебрежение.

Контрольные задания Представьте, что вы - управляющий человеческими ресурсами. Проведите обсуждение данного решения с точки зрения интересов компании. (Является ли кодекс одежды законным? Насколько обоснованны заявления о том, что на имидж компании может повлиять внешний вид персонала?) Мишель пришла к вам за советом. Она не хотела бы увольнять Джима, так как он является отличным работником. Она также считает, что подобные крайние меры будут иметь негативное воздействие на других сотрудников компании. Как бы вы поступили в данной ситуации?

Тест. Методика «Мотивация успеха и боязнь неудачи»

Известно, что все нации можно разделить на две группы: нации, ориентированные на успех, и нации, ориентированные на поражение. В зависимости от этого аспекта строится ситуация попадания в зону обоснованного или необоснованного риска при принятии решения представителем той или иной нации. Проверьте вашу мотивацию.

Методика предложена А. А. Реаном.

Инструкция

Соглашаясь или нет с нижеприведенными утверждениями, необходимо выбрать один из ответов - «Да» или «Нет». Если вы затрудняетесь с ответом, то вспомните, что «Да» подразумевает как явное «Да», так и «Скорее да, чем нет». То же относится и к ответу «Нет». Отвечать следует достаточно быстро, подолгу не задумываясь. Ответ, первым пришедший в голову, как правило, является и наиболее точным.

Текст опросника Включаясь в работу, надеюсь на успех. В деятельности активен. Склонен к проявлению инициативы. При выполнении ответственных заданий стараюсь по возможности найти причины отказа от них. Часто выбираю крайности: либо заниженно легкие задания, либо нереально трудные. При встрече с препятствиями, как правило, не отступаю, а ищу способы их преодоления. При чередовании успехов и неудач склонен к переоценке своих успехов. Продуктивность деятельности в основном зависит от моей целеустремленности, а не от внешнего контроля. При выполнении достаточно трудных заданий в условиях ограниченного времени результативность моей деятельности ухудшается. Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели. Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу. Если рискую, то с умом, а не бесшабашно. Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует внешний контроль. Предпочитаю ставить перед собой средние по трудности или слегка завышенные, но достижимые цели. В случае неудачи при выполнении задания его притягательность для меня снижается. При чередовании успехов и неудач я больше склонен к переоценке своих неудач. Предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время. При работе в условиях ограниченного времени результативность деятельности у меня улучшается, даже если задание достаточно трудное. В случае неудачи я, как правило, не отказываюсь от поставленной цели. Если я сам выбрал для себя задание, то в случае неудачи его притягательность только возрастает.

Обработка результатов. Ключ к опроснику

Один балл получают ответы «Да» на утверждения 1-3, 6, 8, 10-12, 14, 16, 18-20 и ответы «Нет» на утверждения 4, 5, 7, 9, 13, 15, 17. Подсчитывается общее количество баллов.

Выводы

Если испытуемый набирает от 1 до 7 баллов, то диагностируется мотивация на неудачу (боязнь неудачи). Если он набирает от 14 до 20 баллов, то диагностируется мотивация на успех_

«Аттестация не имеет смысла, если не дает рекомендаций руководителю, что делать с тем или иным сотрудником». В. Киселев.

(надежда на успех). Если количество набранных баллов - в пределах от 8 до 13, то следует считать, что мотивационный полюс не выражен. При этом если у испытуемого 8-9 баллов, то его мотивация ближе к избеганию неудачи, если 12-13 баллов - ближе к стремлению к успеху. Мотивация лояльности персонала

Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законопослушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламентам. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплинированность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системы воспитания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь. Можно сказать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании, независимо от ее культуры, норм и ценностей (но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим). Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей законопослушности.

Формы сопротивления работников изменениям

«Лояльность» (loyalty) в переводе означает «преданность», «верность». Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности. Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, складывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации,

«Заработать "короткие" деньги можно, но продолжительные отношения с клиентом не сложатся». И. Жаров. Журнал 'ШШШЖж № 4/2002. www.TOP-PERSONAL.ru

несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и желания помогать в решении этих проблем и делать все от него зависящее для устранения сложностей.

Модель развития лояльности персонала организации.

Стандартная общепринятая лояльность благонадежного сотрудника Лояльность на уровне ценностей и убеждений, переходящая в

приверженность организации

Мотивированная лояльность, лояльность основанная на личной заинтересованности, прагматичная лояльность

Степень удовлетворения потребности работника

Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом. Когда личностный потенциал лояльности мал, да и мотивация незначительна, у человека рождается так называемая имитационная лояльность.

Сотрудник демонстрирует лояльность, создает ее видимость, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании еще очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений. Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, не подкрепляемая каким-либо движением другой стороны, считающей, что так и должно быть. Такая «мания величия» может демонстрироваться компанией как результат ее громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достижений перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться. Но такая компания должна понимать, что «любовь без взаимности» вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

«Как компания себя зарекомендовала, так и будет определяться ее дальнейшее развитие». И. Жаров. Журнал 'Ы**™**              №              4/2002. www.TOP-PERSONAL.ru

Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать его лояльным может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании: больше платит, предоставляет более интересную работу, наделяет руководящими полномочиями, предоставляет персональный кабинет и т. д. Таким образом, лояльность в той степени, на которую способен данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделают переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности компания получает общепринятую стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти реально преданных и верных сотрудников - большая проблема. Да и замотивировать чрезмерно всех работников крайне сложно. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаще всего руководству. Вот и получается средняя мотивация, средний потенциал личностных качеств, средняя лояльность. Средняя - означает не плохая, а вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Может быть, только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности компания получает определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций. Лояльностью этого уровня способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к «отцам-основателям», имеющее часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово такое возможно, пожалуй, лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного «зомбирования» приверженцев.

Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают свою преданность и верность из поколения в поколение, либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из крайне критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем, кто участвовал в спасении.

Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирует себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупить или запугать, поскольку изменить самому себе - это значит потерять и уничтожить себя и свою личность. Трудности организации, ее радости и победы он воспринимает как свои собственные. Для него не важны доходы и другие методы стимулирования, членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования. Приверженность организации означает отождествление работником себя с культурой компании. Такой работник не говорит: «Есть я и культура, и компания», а утверждает: «Я и есть культура и компания».

«Надо найти такую работу, которую сотрудник будет выполнять хорошо, и не только получать за это 119 соответствующие деньги, но и получать моральное удовлетворение от выполняемой им работы». И. Жаров. Журнал              №              4/2002.              www.TOP-PERSONAL.ru

Типы личности с поведением, представляющим угрозу для безопасности организации и успешной мотивации персонала

Тест. Определение направленности личности

С помощью методики выявляются три основные направленности мотивации личности. Направленность на себя (Я) - это ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, конфликтность, интровертность. Направленность на людей, общение - социальная направленность (С): стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных задач, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях о людьми. Направленность на дело (Д) - заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, полезное для достижения общей цели.

Выберите одно из трех предложенных утверждений анкеты.

«Важно, чтобы человек видел результаты своего труда не только на маленьком участке, но и то, как этот труд включается в работу всей компании». И. Жаров.

АНКЕТА Наибольшее удовлетворение я получаю от:

а)              одобрения моей работы;

б)              сознания того, что работа сделана хорошо;

в)              сознания того, что меня окружают друзья. Если бы я играл в футбол, то я хотел бы быть:

а)              тренером, разрабатывающим тактику игры;

б)              известным игроком;

в)              выбранным капитаном команды. По-моему, лучшим педагогом является тот, кто:

а)              проявляет интерес к учащимся и к каждому имеет индивидуальный подход;

б)              вызывает интерес к предмету, так что учащиеся с удовольствием углубляют свои знания в этом предмете;

в)              создает в коллективе такую атмосферу, при которой никто не боится высказать свое мнение. Мне нравится, когда люди:

а)              радуются выполненной работе;

б)              с удовольствием работают в коллективе;

в)              стремятся выполнить работу лучше других. Я хотел бы, чтобы мои друзья:

а)              были отзывчивы и помогали людям при любой возможности;

б)              были верны и преданны;

в)              были умными и интересными людьми. Лучшими друзьями я считаю:

а)              тех, с кем складываются хорошие взаимоотношения;

б)              на кого можно всегда положиться;

в)              кто может много достичь в жизни. Больше всего я не люблю:

а)              когда у меня что-то не получается;

б)              когда портятся отношения с товарищами;

в)              когда меня критикуют. По-моему, хуже всего, когда педагог:

а)              не скрывает, что некоторые учащиеся ему несимпатичны, насмехается и подшучивает над ними;

б)              вызывает дух соперничества в коллективе;

в)              недостаточно хорошо знает предмет, который преподает. В детстве мне больше всего нравилось:

а)              проводить время с друзьями;

б)              ощущение выполненных дел;

в)              когда меня за что-нибудь хвалили. Я хотел бы быть похожим на тех, кто:

а)              добился успехов в жизни;

б)              по-настоящему увлечен своим делом;

в)              отличается дружелюбием и доброжелательностью. В первую очередь школа должна:

а)              научить решать задачи, которые ставит Жизнь;

«Компании используют два метода решения проблемы кадров: либо пытаются переманить готового специалиста, либо выращивают своих». И. Жаров. Журнал тр**лщ""ёт № 4/2002. www.TOP-PERSONAL.ru

б)              развивать прежде всего индивидуальные способности ученика;

в)              воспитывать качества, помогающие взаимодействовать с людьми. Если бы у меня было больше свободного времени, охотнее всего я использовал бы его:

а)              для общения с друзьями;

б)              для отдыха и развлечений;

в)              для своих любимых дел и самообразования. Наибольших успехов я добиваюсь, когда:

а)              работаю с людьми, мне симпатичными;

б)              у меня интересная работа;

в)              мои усилия хорошо вознаграждаются. Я люблю, когда:

а)              другие люди меня ценят;

б)              испытываю удовлетворение от хорошо выполненной работы;

в)              приятно провожу время с друзьями. Если бы обо мне написали в газете, мне хотелось бы, чтобы:

а)              рассказали об интересном деле, в котором я участвовал;

б)              написали о моей деятельности;

в)              рассказали о моем коллективе. Лучше всего я учусь, если преподаватель:

а)              имеет ко мне индивидуальный подход;

б)              сумеет вызвать у меня интерес к предмету;

в)              устраивает коллективные обсуждения проблем. Для меня нет ничего хуже, чем:

а)              оскорбление личного достоинства;

б)              неудача при выполнении важного дела;

в)              потеря друзей. Больше всего я ценю:

а)              успех;

б)              возможность хорошей совместной работы;

в)              здравый практический ум и смекалку. Я не люблю людей, которые:

а)              считают себя хуже других;

б)              часто ссорятся и конфликтуют;

в)              возражают против всего нового. Приятно, когда:

а)              работаешь над важным для всех делом;

б)              имеешь много друзей;

в)              вызываешь восхищение и всем нравишься. По-моему, в первую очередь руководитель должен быть:

а)              доступным;

б)              авторитетным;

в)              требовательным. В свободное время я охотно прочитал бы книги:

а)              о том, как заводить друзей и поддерживать хорошие отношения с людьми;

б)              о жизни знаменитых и интересных людей;

в)              о полезных достижениях науки и техники.

122              «Мы              поощряем              своих              сотрудников              не              за              процесс,              а              только              за              результат».              А.              Комаров.

Журнал 'ШВтЖ** № 5/2002. www.TOP-PERSONAL.ru

Если бы у меня были способности к музыке, я предпочел бы быть:

а)              дирижером;

б)              композитором;

в)              солистом. Мне бы хотелось:

а)              придумать интересный конкурс;

б)              победить в конкурсе;

в)              организовать конкурс и руководить им. Для меня важнее всего знать:

а)              что я хочу сделать;

б)              как достичь цели;

в)              как организовать людей для достижения цели. Человек должен стремиться к тому, чтобы:

а)              другие были им довольны,

б)              выполнить свою задачу;

в)              его не нужно было бы упрекать за работу. Лучше всего я отдыхаю:

а)              в общении с друзьями;

б)              просматривая развлекательные фильмы;

в)              занимаясь любимым делом. Вы получили два срочных задания: от непосредственного и вышестоящего начальника. Времени на согласование нет. Вы:

а)              выполняю задание того, кого больше уважаю;

б)              наиболее важное, на мой взгляд, задание;

в)              непосредственного начальника. Подчиненные попросили разобраться вас в своем конфликте:

а)              конфликт пресеку, а разрешение взаимоотнбшений - личное дело работников;

б)              лично разберусь и найду способ примирения,

в)              воздействую на людей через авторитет кого-либо из членов коллектива. Нарушена дисциплина, допущен брак, виновник неизвестен:

а)              оставлю выяснения до окончания выполнения всего задания;

б)              заподозренных вызову, круто поговорю, заставлю назвать виновного;

в)              попрошу рабочих, которым доверяю, выяснить виновных и доложить. Выбираю заместителя:

а)              стремится наладить дружбу, доверие в коллективе, избегать конфликтов;

б)              в интересах дела идет на обострение отношений, повышенное чувство ответственности за работу;

в)              напорист, лично заинтересован в работе в достижении цели, не придает большого значения отношениям с подчиненными. Подчиненный игнорирует ваши указания, делает все по-своему:

а)              вызову на откровенный разговор, налажу деловой контакт;

б)              обращусь к коллективу за мерами общественного воздействия;

в)              попытаюсь разобраться в себе - не делаю ли я ошибок в отношениях с ним. В самый напряженный момент завершения программы один из сотрудников заболел:

а)              переложу его работу на менее загруженных;

б)              посоветуюсь с коллективом;

«Самое важное - объединить людей общим пониманием целей и задач, гордостью за успехи компании». А. Комаров.

в)              попрошу самого опытного работника выручить. У вас натянутые отношения с коллегой:

а)              попытаюсь разобраться в собственном поведении;

б)              обращусь со словами: «От наших отношений страдает дело»;

в)              обращусь к коллегам быть посредниками. Вы вызвали подчиненного, который всегда опаздывает. Он пришел вовремя, а вы опоздали на 15 минут:

а)              извинюсь и начну беседу;

б)              поздороваюсь, объясню причину опоздания и спрошу: «Что можно ожидать от руководителя, который также часто опаздывает, как вы?»;

в)              отменю беседу, перенесу на другое время. Как лучше обращаться с подчиненными:

а)              подходить индивидуально, учитывая личные особенности;

б)              главное - деловые качества подчиненного;

в)              подчиненный должен доверять руководителю и уважать его - только тогда возможен успех. Ваш подчиненный очень плохо работает:

а)              поговорю с глазу на глаз, попрошу уволиться по собственному желанию;

б)              предложу коллективу обсудить ситуацию и подготовить предложения;

в)              найду ему подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль.

КЛЮЧИ

Подсчитайте (в % к общему числу) количество получившихся у вас ответов Я, С, Д и постройте круговую диаграмму. Это ваша общая направленность личности.

Затем ту же работу проделайте для вопросов: 3, 8, 11, 16. Это ваша направленность по отношению к вопросам учебы и педагогам.

Теперь вопросы: 4,5,6,19,21,26. Это ваша социальная направленность по отношению к людям.

Вопросы: 1, 2, 7, 9, 10, 12, 13, 14, 15, 17, 18, 20, 22, 23, 24, 25, 27. Характеризуют направленность (ваше мнение) по отношению к себе самому.

И наконец, вопросы с 28 и до конца покажут, какой вы руководитель.

«Хороший работодатель должен выстраивать работу таким образом, чтобы она была эффективной для компании и приносила достойный доход работникам». А. Комаров. Журнал              №              5/2002.              www.TOP-PERSONAL.ru

gt;