Письмо 14. Заботься о своих людях

Дорогой Джеймс, забоТься о Тех, кТо забоТиТся о Твоих клиенТах.

Поначалу я думал, что моя работа заключается в проведении собраний и раздаче всем указаний о том, что и как следует делать.

Вполне очевидно, что невозможно находиться в нескольких местах сразу. От твоей идеи нет толку, если ее не поддерживают твои сотрудники. Они следуют за лидером только тогда, когда верят ему.

Никогда не экономь на своих сотрудниках

Взгляни на некоторые финансовые показатели. В прошлом году наш оборот составил приблизительно 44 миллиона фунтов (6 миллионов из которых ушло на уплату НДС), и

прибыль при этом составила 2,7 миллиона фунтов. Оставшиеся 35 миллионов — это наши затраты.

Существуют три основные статьи затрат. Во-первых, расходы на материалы (кожаные подошвы и заготовки ключей) составляют 4 миллиона фунтов. Во-вторых, арендная плата и коммунальные платежи — 7 миллионов. В-третьих, оплата труда, на которую уходит почти половина затрат компании (17 миллионов фунтов).

В зависимости от того, бухгалтер ты или бизнесмен, у тебя будет разное отношение к этим цифрам. Бухгалтер предпочел бы снизить расходы: «Мы можем сократить персонал, сэкономить на оплате труда и за счет этого значительно увеличить прибыль». У бизнесмена иная точка зрения. Рассматривая сотрудников как наиболее ценный актив, он будет заботиться о них и вкладывать деньги в лучших.

Когда компания испытывает финансовые затруднения, доводы бухгалтера становятся заманчивыми. Я был свидетелем процесса сокращения затрат несколько раз. Ничто в этом процессе не остается незатронутым.

Редко случалось, чтобы сокращение расходов действительно улучшило ситуацию. Оборот не является фиксированной величиной. Слишком частые мероприятия по снижению затрат приводят к уменьшению оборота и дальнейшему падению прибыли. За этим следуют очередные мероприятия по сокращению расходов. Этот процесс может длиться два или три года, пока компания в конечном итоге не будет ликвидирована.

Вместо того чтобы сокращать затраты на персонал, лучше позаботься о своих сотрудниках и сделай так, чтобы они

были лучшими в отрасли. Стремись к тому, чтобы твоя компания считалась престижным местом работы. Чем лучше твои сотрудники, тем лучше дела у компании. Заботься о тех, кто, в свою очередь, заботится о твоих клиентах.

alt="" /> 7 млн. фунтов

Материалы

4 млн. фунтов

Полезный опыт

Каждую неделю среди работников наших филиалов я встречаю талантливых людей. Благодаря личным усилиям выдающихся менеджеров многие мастерские буквально преобразились. Поглощение Automagic является примером того, как работники могут влиять на успех компании.

В 1995 году Automagic испытывала кризис. На протяжении четырех лет до того оборот оставался на одном уровне, и компания терпела убытки. Чтобы компания оставалась на плаву, снижались все возможные затраты.

ры продолжали это делать тайком, пряча их от директора в дальних помещениях мастерской.

К тому времени, как мы поглотили Automagic, количество ее сотрудников сократилось настолько, что мастерские не могли работать ежедневно. За последние три года мало кому из ее работников повысили заработную плату. Телефоны филиалов были настроены таким образом, что могли принимать только входящие звонки (чтобы не тратиться на исходящие). У мастерских не было средств на ремонт неисправного оборудования. Вводились жесткие ограничения на запас материалов на складе. Руководство Automagic отказалось от этого бизнеса просто потому, что у филиалов отсутствовало необходимое оборудование и материалы. Все эти ограничения, вводимые с целью снижения затрат и увеличения прибыли, отрицательно повлияли на оборот. Работники филиалов воровали не только потому, что мало зарабатывали, но еще и потому, что потери в обороте сильно влияли на выплату премий. Некоторые воровали деньги прямо из кассы, чтобы содержать семью. Мелкие кражи провоцировали дальнейшее падение выручки.

Нелегко было все исправить. Двадцать лет управления, основанного на единоличном принятии решений и игнорировании мнения подчиненных, привели работников к мысли, что любой бизнес таков. Четыре месяца мы не могли убедить их, что все изменится.

В свое время они наслушались стольких обещаний, что, когда я объяснял им, насколько все может быть замечательно, мне не верили — продолжали воровать из кассы и спокойно наблюдать, что произойдет дальше.

Переломный момент

Для начала мы решили взяться за центр Лондона. Я впервые видел такое непонимание между работниками и менеджерами. Мастерские, имевшие хорошее месторасположение,

были убыточными. Главной проблемой оставалось воровство: еженедельно некоторые работники брали из кассы до 250 фунтов, и новички по их примеру вскоре начинали делать то же самое. Между тем падал оборот. В силу нехватки средств были приостановлены инвестиции в оборудование и оснащение мастерских. Потенциально лучшие мастерские Великобритании имели худшие результаты в компании. Сотрудники на местах взяли на себя все руководство, управляя мастерскими с выгодой для себя и в ущерб фирме. Я приветствую делегирование полномочий, но не в такой степени, как это было сделано в Лондоне.

Мы создали целевую группу, в которую вошли два приверженца философии Timpson, имевших опыт в увеличении оборота. В каждом лондонском филиале они провели по три недели, чтобы оценить, какого оборота реально достичь. О прибытии целевой группы филиалы были предупреждены в последний момент: в четверг вечером их сотрудникам сообщили, что им придется провести три недели в других мастерских (финансовая неделя в нашей компании заканчивается в четверг вечером), а в пятницу утром целевая группа уже прибыла на место. За короткое время удалось достичь существенных результатов: оборот возрос по меньшей мере на сорок процентов, а в некоторых мастерских даже удвоился. Одним махом нам удалось доказать, что филиалы работали не на полную мощность и что они могли бы быть крайне прибыльны, если бы персонал относился к своей работе должным образом.

Мы решили продемонстрировать свое доверие к лондонским филиалам, предоставив им преимущественное право в получении инвестиций. Через восемь месяцев после принятия первых изменений центральные филиалы Лондона были полностью переоборудованы.

Однако целевая группа добилась лишь временного успеха. Когда сотрудники вернулись обратно в свои филиалы,

оборот превысил уровень прошлого года, но не достиг тех показателей, которые были установлены во время трехнедельной акции.

Были созданы еще две целевые группы, после чего некоторые работники изменили свое поведение; от закоренелых воров мы избавились. За год оборот лондонских филиалов вырос на сорок процентов, а через два года практически удвоился. Устранение случаев мошенничества сыграло лишь частичную роль в достижении такого успеха — основной вклад внесло изменившееся отношение самих работников. Бизнес был преобразован только благодаря тому, что мы пересмотрели свое отношение к людям.

Многое зависит от людей

Работники мастерских оказывают большое влияние на клиентов. Если я встречаю знакомого, который заходил к нам, или случайно сталкиваюсь с одним из наших клиентов за обедом, они увлеченно рассказывают мне о том, как им делали ключи, о проблемах, связанных с ремонтом их обуви, и о своем опыте посещения мастерских. Разговор со мной они начинают с рассказа о том, какой сервис им оказали.

Именно поведение работников запоминается и формирует образ нашей компании.

Мы позволяем каждому работнику самостоятельно решать, как лучше всего обслужить клиента. Основная задача территориальных менеджеров и сотрудников главного офиса — помочь и поддержать обслуживающий персонал. Этот простой принцип лежит в основе нашего стиля управления.

Я уже говорил, что не собираюсь издавать свод правил. Мы против того, чтобы каждый последующий покупатель обслуживался так же, как предыдущий, и не приветствуем

употребление избитых фраз типа «добро пожаловать» и «хорошего дня». Наши правила ограничиваются сферой денежного обращения (деньги должны быть положены в кассу, а не в карман!) и трудового распорядка (работники должны выглядеть опрятно и приходить на работу вовремя). По всем остальным вопросам, связанным с управлением мастерской, можно дать лишь какие-то рекомендации. Если работник знает, как лучше обслужить клиента, пусть и дальше действует в том же направлении.

Полное делегирование полномочий — простая модель управления и, кроме того, эффективная. Труднее достичь другого — заставить менеджеров исполнять свои обязанности должным образом. Они предпочитают давать указания и не делиться информацией, а я хочу, чтобы менеджеры делегировали свои полномочия и информировали работников обо всем происходящем. Такая модель управления играет важную роль для достижения успеха, но она приведет к желаемому результату лишь при условии, что каждый менеджер будет уважать талант работников филиала и действительно заботиться о тех, кто заботится о клиенте.