Письмо 41. Не всегда все идет гладко

Неопытный закупщик

В 1966 году меня приняли на работу в отдел по закупке женской обуви. Сразу после назначения я заказал первую партию товара. Поставщик не потратил и десяти минут, чтобы убедить меня взять самые ужасные туфли, которые когда-либо выставлялись в магазине: с массивными широкими носами, огромными металлическими пряжками и отделкой из лакированной кожи. Все это было абсолютно не в моде. Но я был любителем всяких новаторских идей. Я приобрел 288 пар туфель разных цветов. Лучше всего пошли черные: за год было распродано двадцать пар. Через месяц после поступления в магазин была продана первая пара белых туфель! Настоящий успех пришел в январе, когда были проданы еще 250 пар после снижения цены в 3,5 раза. Это был первый и последний раз, когда я попытался быть законодателем моды.

Ковбойские тапочки

Прежде чем магазины стали торговать модельной обувью, мы продавали огромное количество домашних тапочек. В 1956 году мы закупили самую большую партию. Это были войлочные тапочки для мальчиков, к одному из них крепилась сумочка с игрушечным пистолетом. Идея нам показалась настолько привлекательной, что мы решили приобрести сто тысяч пар. Поставка осуществлялась с Дальнего Востока, поэтому мы получили обувь только в июле-августе. Мы считали это время подходящим, так как к Рождеству тапки должны были хорошо раскупиться.

Мы планировали пустить рекламу, но даже до выхода ролика стало ясно, что эта обувь будет успешно распродана. Мы стали выяснять, возможно ли до Рождества сделать еще одну аналогичную закупку. Когда спустя две недели вышла первая реклама, продажи резко возросли.

Пока мы занимались продажей тапочек, начался важный судебный процесс, известный под названием «Крейг и Бентли». Во время кражи два подростка застрелили полицейского. Одному из них, восемнадцатилетнему, был вынесен смертный приговор. Когда процесс подходил к концу, какая-то женщина написала в Daily Express письмо, жалуясь на наши тапочки, которые так запросто предоставляли оружие маленьким детям. «Ковбойские тапочки» появились во всех газетах, однако совсем не по той причине, по которой хотелось бы нам. Задуманные как невинная игрушка, они превратились чуть ли не в орудие убийства.

К концу октября продажи свелись к минимуму. Хорошо, что мы не сделали заказа на повторную поставку. И вообще для нашего бизнеса все могло кончиться весьма печально, если бы мы не стали получать жалобы на плохое качество товара. Когда покупателями было возвращено уже десять

процентов от общего объема проданного товара, вся поставка была признана бракованной, изъята из продажи и отправлена обратно поставщику.

Пожары

Во время своих предрождественских поездок я наблюдал, как магазины делают неимоверные деньги на продаже свечей. Мы в своих мастерских тоже собирались наладить продажу мелких подарочных изделий. Я попросил менеджера, ответственного за закупку, включить в этот список и свечи.

Но накануне Рождества случился пожар в одном из районов, где находилась наша мастерская. Было повреждено около ста пятидесяти магазинов. Мы долго не могли попасть в мастерскую и очень волновались: неужели мы стали причиной пожара? В мастерских по ремонту обуви всегда есть риск возгорания, так как искры могут попасть в контейнеры с отходами.

Спустя семь дней нам разрешили осмотреть наш филиал. Возгорание произошло не по нашей вине, но мастерская была полностью разрушена. Все машины были выведены из строя, от обуви клиентов ничего не осталось, крем для обуви полностью расплавился, а образцы ключей сгорели дотла.

Необычный ежедневник

К нам практически не поступало жалоб относительно рождественских сувениров, продаваемых в наших мастерских по ремонту обуви.

Мы закупали самые разные безделушки: наборы автомобильных инструментов, шкатулки для драгоценностей, держатели мечей для игры в гольф, блокноты, мягкие игрушки...

Наши клиенты покупали эти сувениры, если им необходимо было сделать кому-то скромный подарок, не важно даже какой, главное чтобы недорогой. В конечном итоге большинство

подарков из мастерских Timpson забрасывалось куда-нибудь в ящик стола и никогда больше не использовалось.

Однажды в список этих рождественских товаров мы включили ежедневники. Они очень хорошо продавались. К началу Рождества из тысячи закупленных продано было восемьсот девяносто. И только в феврале обнаружилась небольшая проблема. Одна женщина вернула ежедневник и сказала, что в нем каждый месяц имеет только 28 дней. Это был единственный случай возврата. Похоже, что остальные 889 по-прежнему лежат где-нибудь в ящиках.

Сумки

Лидером продаж в 70-х были холщовые сумки больших размеров, которые использовались в основном для похода по магазинам и стоили около трех фунтов. Однако вид у них был непрезентабельный. Вывешенные на стенах, они выглядели как коллекция деформированных летучих мышей. Чтобы подправить их внешний вид, внутрь сумок мы положили бумагу. В результате продажи сумок возросли. Чтобы облегчить себе жизнь, мы попросили поставщиков сразу заполнять сумки бумагой. И в следующей партии поставщики сделали все, как мы и попросили. Сумки можно было сразу вывешивать на витрину, и наши работники сэкономили на этом время. Лишь три недели спустя, когда в мастерскую пришла пожилая женщина с серьезной жалобой, мы поняли наш промах. У нее не было претензий к самой сумке, но вот ее содержимое повергло старушку в шок: поставщик наполнил сумку страницами из журнала Playboy.

Туфли председателя совета директоров

В 1975 году, сразу после того, как Timpson вошла в состав UDS, мы открыли стойки по ремонту обуви во всех торговых центрах UDS.

из крокодиловой кожи, чтобы проверить качество работы наших мастерских.

Несколько дней спустя шофер вернулся забрать обувь из ремонта, но мы не смогли ее найти. Мы потеряли любимые туфли председателя совета директоров. Не нашли мы их и потом.

Случай с четвертым размером

В 1969 году мы закупили самую удачную партию товара, о которой закупщик может только мечтать. Это были туфли с вельветовой отделкой, произведенные в Голландии. Менее чем за две недели они были распроданы. Это был грандиозный успех. Год спустя мы нашли похожие туфли на Дальнем Востоке и заказали восемьдесят тысяч пар.

Как раз перед размещением заказа к нам обратилась группа менеджеров из магазинов с просьбой наклеить этикетку на каждую коробку. В то время работать в обувном магазине было нелегко: имея перед глазами гору коробок, приходилось полагаться на свою память, догадываясь по стилю цифр, что за модель находится внутри. Мы хотели решить эту проблему, наклеивая на коробки этикетки с информацией о модели.

Я знал, что поставщики с Дальнего Востока не совсем надежны. Они часто отходили от условий поставки, если заказчик не давал четких инструкций. Я выслал им конкретный образец этикетки, на которой указывался размер, номер модели, цена и, конечно, рисунок самой модели.

Результат был просто великолепен. Все восемьдесят тысяч пар обуви имели правильную этикетку с правильным рисунком, и все они были четвертого размера, как и указывалось в моем образце.

Рекордное снижение цен

Самый ужасный случай закупки модной одежды имел место в Swears amp; Wells. Новая сотрудница по закупкам, полная энтузиазма, отправилась на меховую выставку, где просто влюбилась в куртку из обезьяньей кожи, выкрашенной в синий цвет. Это была одна из самых дорогих моделей на выставке.

Серьезная проблема

Все вышеперечисленные ситуации были лишь незначительными неприятностями, но ни одна из них не послужила причиной для бессонных ночей. По-настоящему серьезное испытание — это резкое падение продаж и снижение прибыли.

Зачастую развитие компаний представляют как непрерывный рост. Но в реальной жизни все не так. Каждой компании предстоит пройти и сложные дистанции. Конечно, отличные идеи и продуманные сделки могут принести успех, но только твое умение справиться с проблемами и выстоять в сложные времена обеспечит компании длительное процветание.

Искусство выживания

Британские производители обуви научили меня не сдаваться даже в самых неблагоприятных ситуациях.

Когда я только начинал работать в обувной торговле, доля импортной обуви составляла менее двадцати процентов. Теперь этот показатель составляет более восьмидесяти процентов. В условиях ценовой конкуренции с импортным товаром смогли выжить лишь наиболее решительные британские производители.

Самым большим мастером в этом деле был Джон Хирст. На протяжении многих лет ему удавалось выдерживать конкуренцию со стороны итальянских, португальских, бразильских и тайваньских производителей. Его фабрика выпускала около двадцати пяти тысяч пар модной женской обуви в неделю. Перед ним стояла неимоверно сложная задача по поиску заказов, которые смогли бы обеспечить полную загрузку производственных мощностей.

Помню, я решил купить десять тысяч пар туфель из его осенней коллекции 1971 года, в которой была представлена обувь с носами новой формы, увиденными им во Франции. Вскоре стало понятно, что эта модель не будет иметь спроса: за пять недель мы продали чуть более шести процентов всего закупленного товара. Я уже собирался снижать цены.

Но мои проблемы были куда менее значительными, чем у самого Джона Хирста, который заключил сделку с BSC на тридцать тысяч пар, но опаздывал с поставкой. Если бы BSC догадалась о невостребованности данной модели, она бы отказалась от сделки. И тогда Джон нашел выход из ситуации. Он попросил нас немедленно отправить часть моделей в филиал BSC в Ливерпуле. На следующий день двенадцать девушек, которые работали на фабрике Джона, отправились за покупками в Ливерпуль, где купили достаточно пар новой модели, чтобы в компьютерах BSC эта модель прошла как лидер продаж. BSC была рада принять всю партию, даже несмотря на то, что поставка была задержана на три недели.

Меры по выживанию

Никто не застрахован от спада. За десять лет, не говоря уже о всей карьере, невозможно не столкнуться с чередой серьезных проблем. Когда такое случается, не ударяйся в панику.

Самая первая реакция — желание днями и ночами сидеть в офисе, обсуждая проблему на нескончаемых совещаниях. Никогда не делай этого: совещания не помогут. Если и существует ответ, то его надо искать в филиалах. Отправляйся в мастерские и ищи его там.

Не приступай к поиску решений, пока ты не определил саму проблему.

Если продажи падают, обратись к работникам филиалов. Посети как можно больше мастерских, а потом хорошенько подумай над тем, что ты услышал. Если у тебя появилось возможное решение, посети еще несколько мастерских, чтобы удостовериться в его правильности.

До тех пор, пока ты не поймешь, в чем проблема, не переставай думать, общаться с персоналом и посещать мастерские. И только после этого приступай к обсуждению решения.

Когда в 1994 году доход от работы мастерских по ремонту обуви резко упал, прежде всего мне надо было разобраться, заключалась ли проблема в нас самих или это был результат общего спада на рынке. Я решил, что наши мастерские работали так же хорошо, как и раньше, возможно, даже лучше. Значит, проблема заключалась в самом рынке. Если бы проблема заключалась в нас самих, то требовалось бы пересмотреть стратегию деятельности компании, которая привела к спаду.

Поняв, что мы не виноваты в сложившейся ситуации, мы приняли решение: оставаться такими же преданными своей работе в сфере ремонта обуви, поскольку все еще существовала возможность, что рынок воспрянет; продолжать развивать услуги по изготовлению ключей и гравировке на случай, если услуги по ремонту обуви по-прежнему не будут востребованы; сделать все возможное, чтобы стать самыми лучшими мастерами по ремонту обуви, так как это позволит нам расширить долю рынка. />Подобные рассуждения прибавляют уверенности. Мы почувствовали, что знаем, в чем кроется причина проблемы и какие меры необходимо предпринять в сложившейся ситуации.

Когда сталкиваешься с крупной проблемой, хочется сразу же приступить к решительным действиям, чтобы как-то наладить работу. Но это может еще больше навредить делу. Не спеши принимать решение, пока не посетишь достаточного количества мастерских. Ничего не предпринимай, пока не разберешься, в чем проблема и как ее решить. Часто самое разумное — ничего не делать и ждать, пока проблема не исчезнет сама по себе.