Письмо 38. Относись с уважением к своей команде и делегируй полномочия

Первые двадцать пять лет я работал в розничной торговле обувью. Я всегда с удовольствием обслуживал клиентов, и мне вполне нравилось работать продавцом, особенно по субботам перед Рождеством, когда в магазине было много покупателей.

А вообще-то из меня должен был вырасти мастер на все руки. Мой отец мог починить любую вещь в доме. Он развлекался тем, что собирал радиоприемники и телевизоры из набора разрозненных деталей. Меня отправили в одну из привилегированных частных школ с техническим уклоном. Раз в семестр мы проводили целую неделю в мастерской. Когда мы приходили на практические занятия, мои результаты оказывались самыми плохими. Когда я женился, Алекс положила конец моим попыткам в области «сделай сам». Единственную отделанную мною комнату и ту пришлось переделывать местному специалисту.

Жаль, что я не могу обслужить клиентов, когда посещаю мастерскую. Но как раз нехватка необходимых навыков и подчеркивает необходимость делегирования полномочий. В нашем бизнесе полно людей, выполняющих работу, которую я не в состоянии делать сам.

Наши лучшие работники

В 1996 году мы планировали в течение трех лет переоборудовать 250 мастерских. За эту непростую задачу взялся Род Амплеби, который отвечал в нашей компании за ремонт оборудования, витрины и открытие новых мастерских.

Это была действительно сложная задача: намного проще выполнить одну большую работу, чем множество мелких. Но мы не стали расширять штат. Мы предполагали, что на переоборудование одной мастерской достаточно недели. Наши мастерские отличаются друг от друга, и в каждой из них предстояло менять разное оборудование. Когда половина работы была уже сделана, я как раз внедрил в наш бизнес услуги по ремонту часов, что осложнило процесс модернизации. Нам предстояло еще раз внести изменения в уже переоборудованные мастерские, а также проделать еще более сложные работы в оставшихся.

Современные технологии заставляют меня чувствовать себя отставшим от жизни, когда я прохожу по нашему офису. Я один из тех немногих людей, у которых нет персонального компьютера. Даже телефонами стало пользоваться сложнее. Я не знаю, как переключить звонок из одного кабинета на другой, в то время как наш телефонист работает с десятью линиями и параллельно успевает выполнять еще две задачи.

Перед территориальными управляющими также стоит сложнейшая задача: они ответственны за еженедельную укомплектованность филиалов квалифицированными работниками. Их команда постоянно меняется. И хотя у нас

по сравнению с другими компаниями отрасли текучесть кадров ниже, она все-таки есть, и довольно высокая. Поэтому управляющим нужно постоянно подыскивать подходящую замену работникам. Кроме того, у них возникают проблемы с нехваткой персонала накануне и во время праздников.

Ежегодно я провожу около пятнадцати дней с территориальными управляющими. Пока мы едем в машине, у них беспрерывно звонит телефон: «Могу ли я перенести свой выходной?», «Звонил Джон, он заболел, просил передать, что его не будет три дня», «Джиллиан уходит в декретный отпуск со следующего четверга, а та, что я взял ей на замену, нашла другую работу».

Каждый раз, посещая мастерскую в особо напряженные дни, я наблюдаю примеры настоящего мастерства. Некоторые мастерские обслуживают до двух тысяч клиентов в неделю. Они похожи на муравейник: все находятся в постоянном движении. В таких местах я просто стою и молча восхищаюсь работой наших сотрудников.

Что значит быть хорошим менеджером?

Хорошие сотрудники превосходят обычных во всех пяти видах работ: ремонте обуви, изготовлении ключей, гравировке, ремонте часов и — самое важное — в обслуживании клиентов.

Во всех крупных филиалах продажи по каждой из четырех услуг примерно одинаковы, поэтому отдельно взятый работник за пятнадцать минут вполне может отремонтировать пару обуви, выточить ключ, сделать гравировку на пивной кружке или починить часы.

У меня часто спрашивают, что значит быть хорошим менеджером. Но я не знаю ответа на этот вопрос. Все, что мне известно: хорошие менеджеры приносят хорошие деньги.

У нас есть специальный способ оценки менеджеров. Он позволяет сопоставить выполненную работу с потенциально возможным результатом. Последний представляет собой средний показатель оборота за неделю, который может быть достигнут группой экспертов, умеющих не только качественно выполнять все четыре вида услуг, но и любезно обходиться с клиентами. Другими словами, мы сравниваем текущий показатель оборота с показателем, которого потенциально можно было бы достичь при качественном выполнении работ. Уровень этого показателя менеджеры устанавливают сами, предварительно посоветовавшись с территориальным управляющим. Ежемесячно выплачивается бонус тем мастерским, чьи продажи превысили установленный показатель. Этот метод позволяет мотивировать сотрудников к совершенствованию своих навыков, а также выявить отстающие мастерские. Можешь не сомневаться: там, где снижается оборот, есть проблемы. Обычно менеджеры начинают оправдываться: «У мастерских в этом районе сейчас мало клиентов. Не сезон», «Наш конкурент снизил цены», «Автостоянку перенесли в другое место», «Это от нас не зависит». Проще всего принять эти объяснения, особенно если ты сам не можешь повлиять на ситуацию, но хороший менеджер умеет уладить любую проблему.

Позволь менеджерам управлять бизнесом

Ты должен устанавливать для компании стандарты и быть ее мозговым центром. Обсуждай свои идеи с работниками и выбирай нужных людей для их внедрения на практике, ищи пути повышения оплаты труда работников. Но при этом не забывай уделять время своей семье и оставлять еще пару часов на игру в гольф или теннис.

Невозможно быть президентом компании и управлять всеми делами. Для этого ты назначил команду менеджеров, пусть они и ведут все дела.

помогать сотрудникам и не забывать хвалить их. Но не указывай всем, что и как делать: они знают это лучше тебя. Нет необходимости вникать в повседневные проблемы. Если в мастерской случится пожар, там окажется достаточно людей, чтобы спасти ее.

Один из наших главных поставщиков ни разу не был в отпуске за последние пятнадцать лет. Он настолько занят повседневными делами принадлежащей ему компании, что просто не может себе представить, как компания обойдется без него, если он хотя бы на неделю куда-то уедет. Я же в год беру девять недель отпуска, иногда сразу четыре недели подряд, и никогда не прошу присылать мне данные о результатах работы, пока я отсутствую. А если будет что-то важное, со мной тут же свяжутся.

Недавно, когда я был в отпуске, мне понадобилась помощь офиса. Каждую неделю Алекс покупает лотерейный билет под одним и тем же номером, а пока мы были на отдыхе, продавались билеты на следующую лотерею. Я послал в офис факс с просьбой купить билет. Ответ из офиса, подтверждающий покупку лотерейных билетов, заканчивался фразой: «Продажи возросли на 14 процентов по сравнению с прошлым годом. Можете спокойно отдыхать». Наиболее важная задача президента компании — собрать сильную команду менеджеров и позволить им управлять компанией для него.