Письмо 13. Оказывать услуги можно бесконечно

Не так давно я попросил одну журналистку написать статью о нашей программе обслуживания клиентов.

программа действительно работает, хотя, безусловно, были возможности ее дальнейшего совершенствования. Я надеялся, что статью напечатают.

Возможности совершенствоваться

Я думал, что статья будет о том, как много сделали сотрудники компании Timpson для улучшения обслуживания клиентов, и надеялся, что мы станем примером для других компаний. Я, правда, понимал, что журналистка опишет компанию такой, какая она есть, без прикрас, и приведет те моменты, над которыми нам надо еще поработать, но полагал, что таковых будет немного.

Я платил ей 500 фунтов в день. Она выспрашивала меня о нашей стратегии, посещала тренинги, а затем отправлялась на главную улицу, чтобы оценить оказываемые нами услуги и сравнить их с услугами конкурентов.

Результат меня шокировал. Вместо того чтобы написать статью, она прислала мне письменный отчет, согласно которому наши мастерские были худшими на главной улице. Каждую мастерскую она оценивала по 50-балльной шкале. Некоторые из филиалов получили даже менее 10 баллов. Надо признать, что один раз она действительно столкнулась с плохим обслуживанием; тем не менее она только и делала, что выискивала наши недостатки, пытаясь при этом найти преимущества у конкурентов. Отчет был субъективным и разносил нас в пух и прах. По ее словам, нам следовало использовать его для обучения персонала, чтобы хоть как-то приблизиться к уровню конкурентов.

Я считал, что зря потратил деньги.

Журналисты испытывают естественную тягу к плохим новостям. Необъективные опросы, проведенные среди узкого круга потребителей, зачастую служат материалом для опубликования сенсационных историй. Любая газета, узнав о нашем отношении к обслуживанию клиентов, с легкостью смогла бы доказать, что мы не так уж безупречны, как сами о том заявляем.

Несмотря на опасность, исходящую от бульварной прессы, я по-прежнему открыт для внешней критики. Я предаю огласке все, что было предпринято для повышения уровня обслуживания, потому что большинство журналистов все же описывают события такими, какие они есть. Мы знаем, что уровень нашего обслуживания вырос, потому что мы измеряем его.

Измеряй результаты

Мы регулярно реализуем программы визитов «мнимых клиентов» в наши магазины. Каждый филиал проходит данную проверку пять раз в год. Иногда мы проверяем и наших конкурентов.

Целью некоторых визитов является контроль качества определенного вида услуг. Таким образом мы можем удостовериться, например, в качестве ремонта обуви или точности изготовления ключей.

Во время каждого визита мы оцениваем уровень обслуживания. У «мнимого клиента» есть подробный список, основанный на нашем руководстве по обслуживанию, который указывает им, на какие детали следует обратить внимание, в то время как система баллов построена на субъективной оценке. Мы просим их ответить на десять вопросов, которые охватывают основные аспекты увиденного ими во время посещения мастерских.

Чересчур подробные системы баллов неэффективны. Как- то мы прибавляли дополнительные баллы каждому филиалу,

в котором клиента называли по имени. То есть при каждом упоминании имени они получали балл. Даже в случаях, когда говорили: «Не могли бы вы убраться, госпожа Смит?»

Иногда тяжело сделать так, чтобы персонал не узнал «мнимого клиента».

Работники убеждены, что всегда в состоянии опознать «засланного казачка», но на самом деле это не так. Нечто похожее произошло и со мной.

Однажды у одной из наших мастерских в Кембридже возникла серьезная проблема: многие работники ушли на больничный, что привело к нехватке персонала. В мастерской был полный беспорядок, а у сотрудников не было опыта в обслуживании большого количества клиентов. Я счел это отличной возможностью понаблюдать за ситуацией, когда дела идут не по плану. Мне было интересно увидеть, как мы справимся с очередью и надолго ли хватит терпения клиентов.

Понаблюдав несколько минут, я направился в другую мастерскую, находившуюся в центре города, и привел оттуда одного работника на подмогу. Пока я наблюдал за этой суматохой, я даже не догадывался, что один человек из очереди был нашим «мнимым клиентом». В своем аккуратно составленном отчете он высказывал свои замечания, упомянув обо мне как о «пожилом мужчине, который, очевидно, входил в состав правления, но при этом палец о палец не ударил, чтобы помочь покупателям».

Данные отчета мы используем в дальнейшем для двух целей. Каждая мастерская, хорошая она или плохая, получает копию отчета и видит, на сколько баллов ее оценили и какие у нее недостатки. Лучшие (те, которые набрали более

95 баллов) получают специальное вознаграждение — 25 фунтов каждому сотруднику, работавшему в мастерской в день визита «мнимого клиента». Просматривая каждый отчет, мы просим менеджера прокомментировать замечания и рассказать, какие меры предпринимаются для решения той или иной проблемы. И так пять раз в год. Это своего рода напоминание о том, как много для нас значат клиенты.

Вызов хорошему обслуживанию

Вместо того чтобы осуждать плохое обслуживание, при любой возможности вознаграждай вежливое обращение с клиентами.

Раз в два-три года у нас проходит специальная акция, когда мы особенно усердно работаем над качеством наших услуг. От четырех до восьми недель мы делаем все возможное, чтобы повысить уровень обслуживания. Перед началом акции во всех филиалах страны мы повторно проводим однодневные курсы. В мастерских вывешиваются плакаты, сообщающие клиентам о том, какого обслуживания они могут ожидать от нас, что вынуждает сотрудников быть еще более приветливыми с клиентами. Акция базируется на принципах соревнования. Часть баллов выставляют «мнимые клиенты», однако основным показателем оценки обслуживания являются реальные положительные отзывы. На протяжении всей акции каждому посетителю выдают карточку отзыва, которую те потом могут выслать бесплатной почтой. Каждую неделю пять тысяч клиентов находят время на то, чтобы заполнить карточку и бросить ее в почтовый ящик. Мы внимательно изучаем все отзывы и возвращаем

их в мастерские, чтобы наши люди могли видеть, что о них думают. Почти все карточки (98 процентов) содержат похвальные отзывы. Мы демонстрируем их потом нашим клиентам.

Но мы выдаем карточки отзыва не только во время акции — их можно получить в любой момент. На протяжении трех лет на нашей фирменной упаковке можно было найти информацию о проведении опроса клиентов. Вне акций мы не используем бесплатную почту: отзывы представляют еще большую ценность, если клиент сам купил марку. Однако мы поощряем этот шаг: каждый похвальный отзыв вознаграждается купоном на скидку в пять фунтов. Призы вручаются также и мастерским, которые собрали наибольшее количество положительных высказываний. Мы стремимся показать, что от качественного обслуживания выигрывают все стороны.

Мы находим и другие способы вознаграждения за отличное оказание услуг: например, пятьдесят фунтов за лучший комплимент месяца и специальные награды за замечательные идеи, поступившие в нашу книгу предложений. Наивысшей наградой является особое упоминание в местной газете (журналисты ведь сообщают не только плохие новости). Благосклонные статьи мы помещаем в рамку и выставляем напоказ клиентам данной мастерской. Это не только повышает гордость работников за выполняемую ими работу, но и в целом идет на пользу компании.

В будущем уровень обслуживания сыграет ключевую роль в успехе компании. Не останавливайся на достигнутом, продолжай поиск новых способов удивить клиента.