Письмо 16. Необычная модель менеджмента «снизу вверх»

Я прождал несколько минут, пока подошел начальник смены и разменял мне банкноту, чтобы я мог купить собачий корм. В этот магазин я больше ни ногой.

Такое случается на каждом шагу. Наша жизнь полна бюрократизма. Люди не наделены достаточными полномочиями, и им приходится спрашивать разрешения у руководителя. В розничной же торговле невозможно предоставить хорошее обслуживание, полагаясь лишь на установленные правила.

В нашем бизнесе мы вынуждены делегировать полномочия. При штате в 800 сотрудников, разбросанных по 315 мастерским, у нас просто нет другого выбора. Повсюду говорят о полномочиях. Мне не очень нравится это слово. Как будто менеджер высшего звена уступает что-то, передает работнику особенный подарок, предоставляя ему возможность самостоятельно принимать решения.

У нас это называется «менеджмент снизу вверх». Основную работу выполняют мастерские, делая деньги на ремонте обуви, изготовлении ключей и заботе о клиентах. Отсюда следует, что управление нашей компанией осуществляется в основном работниками филиалов. Все остальные лишь помогают им в этом.

Что бывает, если слепо следовать правилам

Вплоть до 80-х у нас в компании царил военный стиль управления. Существовал четкий свод правил, который назывался «Правила внутреннего распорядка фабрик по ремонту обуви». Ему неукоснительно следовали территориальные управляющие, уполномоченные на то, чтобы заставить всех работников соблюдать эти формальные правила. Культура военного порядка была настолько внушительной, что она до сих пор сохранилась в памяти некоторых наших старых сотрудников.

В этом году в одной из мастерских мне очень не понравилось, как на полке были выставлены средства по уходу за

обувью. «Вам нравится, как выставлен товар?» — спросил я менеджера. «Я лишь делаю то, что от меня требуют», — ответил он, подразумевая, что есть еще территориальный управляющий, ответственный за принятие всех решений. Тогда я спросил, что бы он сделал, если бы ему пришлось самостоятельно принять решение. Работник перечислил все изменения, которые бы он сделал. В этот же день я попросил территориального управляющего не вмешиваться и позволить менеджеру сделать все как он хочет. Управляющий возражал, что мастерская не приносит достаточно денег и поэтому менеджер должен следовать его указаниям. На это я дал ему простой ответ: если он не позволяет менеджеру мастерской проявлять инициативу, то он не вправе критиковать его за низкие продажи. Это сработало. Товар стали выставлять на полки по-другому, и обстановка в магазине сразу же изменилась в лучшую сторону. Менеджер вдруг понял, что теперь успех мастерской зависит от него, и приложил к этому все усилия. В результате продажи возросли.

Большинство людей полагает, что они работают в условиях, где успех определяется способностью соблюдать установленные правила. Как-то сразу после поглощения Automagic я зашел в один из ее филиалов и увидел самодельный стенд для щеток. Я счел это хорошей идеей для стимулирования дополнительных продаж и сфотографировал увиденное. Менеджер выглядел смущенным. «Мы все уберем», — сказал он, полагая, что я сделал фотографию потому, что он нарушил правила.

Новая культура

Мы очень много работали над преобразованием культуры нашей компании. Чтобы четко изложить ее основные идеи, я нарисовал схему, где работники мастерских были показаны вверху, а я — внизу. Данная схема демонстрирует, что каждый сотрудник действительно наделен полномочиями.

Мы можем составить список решений, которые они имеют право принимать.

Каждая мастерская сама заказывает необходимые материалы (в этом деле мы не полагаемся на компьютер).

Недавно мы решили повесить в мастерских плакаты с обращением от моего имени: «Работникам этой мастерской разрешено делать все что угодно, чтобы удивить клиентов».

Все сотрудники посещают однодневные тренинги по менеджменту «снизу вверх». Видеозапись этого курса затем высылается каждому сотруднику домой. Но, несмотря на все наши старания, тяжело добиться надлежащего внедрения принципов менеджмента «снизу вверх»: люди привыкли работать по строгим правилам и не всегда готовы к переменам.

Исполнительный директор должен подавать пример. Согласно нашей философии, он работает, чтобы помогать остальным, поэтому, с какой бы просьбой ко мне ни обращались, я должен ее выполнить. Обычно сотрудники просят устранить какие-либо препятствия в нашей системе. («Мой шлифовальный станок не работает, а из главного офиса пришел отказ на нашу просьбу о покупке нового, так как в нашей мастерской изготавливается слишком мало ключей» или «Местный филиал Cystic Fibrosis Trust просит у нас несколько призов для проведения соревнования. Могу ли я предоставить их?») Почти всегда я соглашаюсь, и это разумно с моей стороны: они знают наш бизнес лучше, чем кто-либо другой. Поэтому каждый раз, поддерживая решения

менеджеров филиалов, я продвигаю нашу модель менеджмента «снизу вверх». И мне не тяжело это делать. Так как своих предложений по улучшению бизнеса у меня нет, то нет и оснований управлять в стиле мачо[§§§] лишь для того, чтобы удовлетворить свои амбиции. Сложнее дело обстоит с менеджерами среднего звена.

У нас много мастерских и один главный офис. (Я хочу, чтобы его называли Домом Timpson, но большинство наших сотрудников называет его главным офисом.) Все всегда мечтали работать в главном офисе: раньше здесь принимались все решения.

Молодые менеджеры приходят в бизнес, полагая, что нескольких недель достаточно для того, чтобы преобразовать культуру компании. Однако в действительности на это уходят годы. Вот уже три года, как я внедряю свою модель менеджмента «снизу вверх», однако каждый месяц в какой-нибудь мастерской встречаю менеджера, который что-то сделал потому, что «так сказали в главном офисе».

Территориальным управляющим менеджмент «снизу вверх» дается особенно тяжело. Все они когда-то были менеджерами филиалов, а затем их повысили до нынешних должностей. И оказалось, что это не та работа, которой они ожидали: вскоре после назначения они осознают, что не могут находиться в двадцати мастерских одновременно и что люди не всегда делают так, как им было сказано. Мы стараемся

объяснить, что менеджмент «снизу вверх» поможет им достичь успеха, если они будут давать советы, а не приказы, и строить культуру, а не принимать поспешные решения. Они ожидают, что, поработав менеджерами филиалов, затем станут начальниками, а вместо этого мы просим их помогать подчиненным. На то, чтобы они к этому привыкли, уходит много времени.

Признаки успеха

Положительные результаты трехлетнего внедрения нашей новой модели менеджмента уже налицо. При посещении мастерских я слышу фразы вроде «замечательно, когда тебе позволено самостоятельно принимать решения», «главный офис делает, как и обещал» и «здорово осознавать, что тебе помогут в любую минуту».

Мы ни в чем не ограничиваем наших работников для достижения успеха. Так, Боб Нортоувер научил нас заключению контрактных сделок лучше, чем могли научить его мы. Например, он по своей инициативе предоставил купоны на скидку местному зоомагазину, рекомендовавшему своим клиентам нашу мастерскую для заказа собачьих медальонов. Еще одной его идеей было заключение контракта с местным боулинг-клубом. (Сегодня она внедрена во многих мастерских, разбросанных по всей стране, и приносит ежегодный доход в размере ста тысяч фунтов.)

При изготовлении сложных ключей во многих мастерских клиенту предлагают не платить, пока он не сходит домой и не проверит выточенный ключ. Вот это я называю настоящим обслуживанием.

Большинство благодарственных писем приходит в том случае, когда работники проявили инициативу. Клиент ни за что не запомнит мастерскую, в которой персонал слепо следует правилам.