Письмо 19. В компании не должно быть дефицита талантливых сотрудников

Недавно я был потрясен.

Он обвинял во всем рынок труда. «На протяжении трех недель я размещал объявления о вакансии и получил всего один ответ, но тот кандидат так и не пришел». Между

тем проблема нехватки людей может быть связана с самим руководителем — иначе почему некоторые территориальные управляющие понятия не имеют, что такое проблемы с кадрами?

Нехватка персонала может привести к серьезным последствиям. Снижается качество обслуживания. Отсутствует время на обучение. Мы продолжаем нанимать неквалифицированных людей из-за опасений, что не сможем найти лучших кандидатов. Мы предпринимаем поспешные меры и забываем, что наша цель — быть лучшими в том, что мы делаем.

Если ты боишься превысить бюджет оплаты труда и поэтому не нанимаешь необходимое число работников, измени бюджет.

Подбор новых сотрудников

Наш бизнес очень изменился. Десять лет назад мы в основном занимались ремонтом обуви и лишь немного — изготовлением ключей. Теперь спектр наших услуг значительно расширился. Успех нашего бизнеса в ближайшие пять лет будет зависеть от того, кого мы наймем сегодня. Нам нужны сотрудники, которые не просто стремятся быть обычными мастерами по ремонту обуви, но и стараются расширить свои навыки.

Мы работаем в мелкой отрасли. В Соединенном Королевстве всего три тысячи мастерских по ремонту обуви и, наверное, не более семи тысяч квалифицированных специалистов.

Мастеров по ремонту обуви можно разделить на три категории: пройдохи, честные ремесленники и современные

управляющие, которые профессионально обслуживают клиентов.

Сегодня мы нанимаем людей из других профессий. Если бы мы захотели оценить квалификацию мастеров по ремонту обуви, то только семь тысяч человек по всей стране полностью соответствовали бы нашим требованиям. Но мы не должны отбрасывать остальные двадцать три миллиона!

Переманивание персонала от конкурента традиционно являлось способом заполнения вакансий в нашей отрасли. Претендентов искали в одной и той же группе потенциальных работников; в результате недобросовестные сотрудники просто переходили из компании в компанию.

В поискахталантов

Нет смысла продолжать бизнес, если в нем не появится новое поколение специалистов. Будущее нашего бизнеса не только в ремонте обуви, но и в изготовлении ключей, гравировке и ремонте часов. Успех будет зависеть от компетентности управленческого состава наших филиалов и уровня обслуживания, которое мы предлагаем нашим клиентам. Жизненно важной задачей является наем и обучение новых сотрудников: в нашем деле важны люди. Чтобы найти самых лучших работников, не жалей денег на размещение объявлений о найме: если заманчиво описать вакансию, на собеседование придет достаточно много кандидатов. Не забудь упомянуть о карьерном росте и интересных возможностях. Пока мы размещали скучные объявления о поиске стажеров по ремонту обуви, на собеседования не приходил почти никто. Но стоило разместить броские объявления о том, что приглашаются все желающие обучиться ремонту часов и гравировке, — пришло в пять раз больше кандидатов.

Мы даем объявления не только тогда, когда появляется вакансия, — мы постоянно охотимся за новыми сотрудниками. Всегда лучше иметь резерв потенциальных кандидатур. В окнах наших мастерских всегда висят плакаты со списком «требуются», и мы постоянно раздаем листовки с приглашением на работу. Перед собеседованием каждый претендент получает приветственный пакет с полным набором документов, а также видеозаписи: мы хотим, чтобы, прежде чем решить работать на нас, люди узнали, что представляют собой наши мастерские.

Часто новых сотрудников приводят наши работники. За это мы выплачиваем им дополнительное вознаграждение. Согласно нашей программе «Приведи друга», сотрудник, нашедший для нас нового работника, получает 150 фунтов, если тот остается у нас спустя три месяца, и еще 250 фунтов, если спустя год он все еще с нами.

Категории сотрудников

Мы разработали программу, которая помогает нашим территориальным управляющим выбирать подходящих людей. Все они начинали свою карьеру подмастерьями. Их вырастили в бизнесе, в котором нанимали либо уже полностью обученных мастеров по ремонту обуви, либо шестнадцатилетних учеников. В период с 1980 по 1990 год мы редко принимали на работу мужчин старше сорока лет и практически никогда не нанимали женщин, независимо от возраста!

Правильный подбор персонала — одна из самых важных наших задач. Существует множество сложных способов определить способности человека. Мы могли бы использовать консультантов по найму и психологические тесты, но я предпочитаю полагаться на первое впечатление, здравый смысл и интуицию.

У нас есть четкое представление идеальной личности. Важно сообщить об этом идеальном образе каждому, кто

принимает участие в собеседовании. В помощь я разработал метод подбора сотрудников под названием «Мистер Некто». Это таблица, которая описывает две большие группы людей: те, в которых мы заинтересованы, и те, которых надо сторониться. Это простое руководство, которое существенно влияет на процесс найма и позволяет выбрать лучших кандидатов.

Проблемные люди только тратят впустую время своего руководства. Восемьдесят процентов рабочего времени территориального управляющего уходит на сотрудников, которые не выполняют свои обязанности надлежащим образом.

Провести собеседование, на мой взгляд, — это искусство, а не наука. Таблица «Мистер Некто» облегчает нашу задачу. Техника проста: нужно отметить галочкой того Мистера Некто, которого больше всего напоминает интервьюируемый. Таблица помогает принять решение интуитивно.

Обычно первое впечатление правильно, но лучше узнать еще чье-нибудь мнение. С претендентом должны встретиться по меньшей мере два человека. И не полагайся только на результаты собеседования — предложи каждому подходящему кандидату поработать день в одном из филиалов. Оплати им этот день (эти деньги стоят того, что мы узнаем о них, а они — о нас). Постоянные сотрудники филиала составят исчерпывающий портрет каждого. Существует и другой способ проверки новичков: месячный испытательный срок, по истечении которого территориальный управляющий организует подробное обсуждение. Новички должны определиться, не пропало ли у них желание работать в нашей компании. Нам, в свою очередь, приходится решать, стоит ли инвестировать в них.

alt="" />

ТАКИХ ЛЮДЕЙ МЫ ОСТЕРЕГАЕМСЯ:

Мистер Лень

Мистер Неряха

В первую очередь повышай в должности своих сотрудников

Каждая новая должность предлагается сначала людям внутри компании.

Такая позиция обусловлена тем, что на собеседованиях люди стремятся выставить себя в лучшем свете. Проблемы возникают только тогда, когда они приступают к работе.

Принято думать, что, наняв суперзвезду, можно радикально изменить бизнес. Но это случается нечасто. Лучше все-таки выбирать среди тех, кого хорошо знаешь. Мы знаем, кто работает у нас, и можем судить, заслуживают ли эти люди повышения. В нашей компании много талантов; трудность заключается в том, чтобы заметить их. Как минимум один из десяти—двенадцати сотрудников филиала способен стать управляющим среднего или даже высшего звена, и мы должны выявить таких людей. Мы полагаемся в этом на наших территориальных управляющих, но нельзя полностью возложить поиск талантов на подчиненных.

Не полагайся полностью на суждения своей команды. Управляющие обычно недооценивают способности своих сотрудников. Им трудно поверить в то, что их подчиненные достаточно хороши для получения должности выше, чем их собственная. Здесь не стоит полагаться на интуицию — только на факты. Оцени профессионализм своих сотрудников. Мы ремонтируем обувь, изготавливаем ключи, гравируем и чиним часы, и нам нужны те, кто хорошо умеет это делать.

Мы оцениваем наших сотрудников каждую неделю. В большинстве филиалов работает один или два сотрудника, поэтому мерилом личного успеха может служить показатель продаж в любой понедельник.

Как определить талантливого человека

При оценке работы сотрудников не уделяется должное внимание цифрам. Не поддавайся ничьему обаянию. Взгляни на цифры. Я ценю тех, кто увеличивает оборот.

Избегай продвижения сотрудников, если у них недостаточно способностей для новой должности. Прежде чем окончательно назначить человека, позволь ему сначала временно отвечать за выполнение новых заданий.

В бизнесе существует масса проектов, для которых нужен кто-то на полгода или год. Назначение на какое-нибудь специальное задание предоставляет идеальную возможность понаблюдать, как молодой управляющий будет развивать свои способности. Это не обязательно должен быть новый проект. Можно просто поменять двух человек местами и посмотреть, как каждый из них справится с чужими задачами. Не торопись с назначением на новую должность: если она не соответствует способностям работника, это принесет вред всей компании и превратит жизнь самого работника в кошмар.

Ты можешь вкладывать миллионы в улучшение наших мастерских, тратить месяцы на мучительное принятие ответственного решения, однако самое большое влияние на наше будущее окажут способности людей, работающих на нас. На рынке труда есть хорошие люди, твоя задача — найти их.

В НАШЕЙ КС МНОГО ТАЛА РАБОТЫ!