Письмо 9. Как розничная торговля завоевала дурную славу
Дорогой Джеймс, хорошее обслуживание гаранТируеТ бизнесу успех!
Казалось бы, быть любезным с клиентами — естественно для розничной торговли.
Однако, как ни удивительно, продавцы не считают это само собой разумеющимся.Старые добрые времена
С 1960 года, когда я только начинал работать продавцом, магазины во многом изменились. В те времена у нас были большие витрины, заставленные туфлями. Внутри магазина обувь не выставлялась, вместо нее было полно стульев и коробок. Не было ни самообслуживания (даже для обувных кремов и носков), ни компьютеров — каждый покупатель получал чек, выписанный вручную.
Компания тогда только начала использовать бумажные пакеты для упаковки тапочек, но для другой обуви использовать
их было запрещено. В каждом магазине был большой прилавок для упаковки с огромным рулоном бумаги, мотком веревки и лезвием (нам запрещали пользоваться ножницами). Скотча тогда еще не было. Нельзя было упаковать туфли, не положив их в коробку, поэтому в шестидесятых в каждом доме было множество обувных коробок. Мне потребовалось четыре недели, чтобы научиться заворачивать покупки!
Этот метод может показаться старомодным, однако он обеспечивал хорошее обслуживание клиентов. Ты не мог продать ботинки, не поговорив с клиентом. Нужно было хорошо знать ассортимент, помнить, какие модели выставлены на витрине и где хранятся соответствующие коробки. Таким образом, требовалось хорошенько разбираться в обуви, чтобы знать, о чем говорить с покупателем, помогая ему с примеркой.
Необходима была также хорошая память. Нам приходилось предлагать клиенту несколько пар обуви, а в наиболее загруженные часы еще и обслуживать нескольких покупателей одновременно. В субботу, когда дел было невпроворот, запросто можно было перепутать высокого мужчину, который хотел черные лакированные туфли 44-го размера, с невысоким, желавшим купить рабочие ботинки 41-го размера, а на третьем стуле уже возмущался покупатель, которому никак не могли принести коричневые ботинки 39-го размера.
Я не припомню, чтобы нам когда-либо не хватало работников. В магазине в Алтринхэме, где я начинал, было двенадцать человек, а в некоторых наших других магазинах — до сорока. В 1960 году у нас было намного больше работы, потому что тогда обувь можно было купить только в обувном магазине. Не было конкуренции ни со стороны Marks amp; Spencer, ни со стороны Tesco или JJB Sport. Зарплаты были низкими. Моя начальная заработная плата составляла 67 фунтов в неделю, то есть за шесть рабочих дней.
Искусство розничной торговли
К началу 70-х все изменилось. Под руководством дизайнеров магазины стали «театрами» для представления товаров. Широкое распространение получило самообслуживание. Были установлены контрольно-кассовые аппараты, а работников поставили за них. Внедрение компьютеров повысило роль главного офиса: будучи более информированными, его сотрудники взяли на себя функции по контролю над запасами и оформлением витрин. Все это назвали технологией розничной торговли, которая была призвана повысить эффективность.
Когда инфляция сказалась на заработной плате, эти новые методы управления оказались вдвойне востребованными. В 1973 году политика регулирования оплаты труда вызвала самое большое повышение заработной платы, которое когда- либо наблюдалось в розничной торговле. После этого нам пришлось сократить количество сотрудников, обслуживающих покупателей.
Бухгалтеры стали тщательно контролировать уровень заработной платы. Уменьшилось число работников, ухудшилась их квалификация, и в результате пострадало качество обслуживания клиентов. К 1975 году плохое обслуживание стало нормой. Так появилась необходимость в защите прав потребителя.
Лицом к потребителю
В 1975 году, когда я стал управляющим директором Timpson, обувные магазины особенно славились плохой репутацией. Количество жалоб на брак в обуви приближалось к пяти процентам. British Shoe Corporation, владевшая 20 процентами рынка, относилась к обслуживанию покупателей с явным пренебрежением.
Мы отчаянно искали пути совершенствования, которые позволили бы нам конкурировать с таким монополистом, как BSC. Их магазины имели отличное месторасположение,
а ассортимент считался лучшим на всей главной улице. Результаты похода в наши магазины оставляли желать лучшего: нам даже нечем было выделиться. Я решил, что нашим оружием может стать более качественное обслуживание.
Председатель совета директоров Стюарт Лайонс организовал визит в недавно образованное OFT[†††]. Там мы встретились с генеральным директором Джоном Метвеном, который пытался внедрить Кодекс обслуживания в обувной отрасли. OFT вело по этому поводу переговоры с Федерацией дистрибьюторов обуви, представлявшей как частные магазинчики, так и сети магазинов. Однако в переговорах доминировала British Shoe. Кодекс обувной отрасли был одним из пяти первых кодексов, подготовленных OFT, и розничным торговцам обуви совсем не хотелось выступать в роли подопытных кроликов. Они оспаривали каждый пункт, чтобы не ставить покупателя в более выгодное положение.
Мы были первыми розничными торговцами, которые сами изъявили желание встретиться с Джоном Метвеном. Его обрадовало наше положительное отношение к защите прав потребителей. Эту радушную встречу мы покинули с проектом кодекса, недавно предложенного дистрибьюторам обуви. Он был написан формальным языком, длинными бессмысленными предложениями. За две ночи я переписал проект, изложив его простым языком и добавив пару своих идей, после чего мы отнесли мой вариант в OFT и сказали, что решили подготовить свой собственный Кодекс обслуживания компании Timpson. Нас охотно поддержали: ведь именно это было необходимо OFT, чтобы навести порядок в обувной рознице. Мы обнародовали Кодекс обслуживания Timpson на совместной пресс-конференции. И по сей день забота о покупателях является нашим самым успешным маркетинговым инструментом.
Хорошее обслуживание — успешный бизнес
В наших магазинах большую роль играет управляющий. Успех зависит от его знаний и опыта, а также его честности.
Хорошие управляющие стремятся увеличить оборот, а лучшие из них уделяют огромное внимание покупателям. Если дела у магазина идут плохо, проверь качество обслуживания клиентов.Меня раздражают сегодняшние недостатки в обслуживании. Розничные торговцы снизили цены и сэкономили время, но утратили личный контакт с покупателями. Можно сделать необходимые покупки, не обменявшись ни с кем и словом, а то и вовсе лишь воспользовавшись компьютером. Когда-нибудь наступит возрождение принципов индивидуального подхода в обслуживании покупателей, однако до тех пор придется терпеть то, что я больше всего ненавижу: очереди у касс; отсутствие ассистентов, готовых помочь с поиском необходимого товара; технические особенности работы кассового аппарата, которые заставляют вас подолгу ждать; персонал, не имеющий достаточно полномочий сделать что-то нетипичное без разрешения управляющего.
Звание продавца предполагает, что он находится в магазине, чтобы помогать покупателю, однако немногие следуют этому определению. (Вспомните, сколько раз вы слышали: «Если этого нет на витрине, значит, нет в наличии», «У вас нет денег помельче?» или «Эта касса закрывается, милочка».) Хорошим продавцам нравится удивлять покупателей высоким уровнем обслуживания. Они дают сдачу при оплате телефонного разговора или парковки. Они принимают оплату кредитной картой, даже если покупается всего лишь баночка крема для обуви. Они открывают магазин стучащему в дверь покупателю даже после закрытия. Они разрешают воспользоваться служебным туалетом. Если необходимо, они доставляют покупку клиенту на дом. К счастью, такие вещи случаются, и я, конечно, надеюсь, что так поступают
в наших филиалах, потому что такое обслуживание приносит дополнительный доход.
Гораздо интереснее заниматься поиском новых путей улучшения качества обслуживания, чем внедрением технологий, направленных на снижение затрат. Продавцам нравится работать в магазине, где проповедуется качественное обслуживание. Если они любезны с покупателями, то и покупатели любезны в ответ.
И главное — такие магазины зарабатывают хорошие деньги.ПРИЗНАКИ ПЛОХОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
Игнорировать клиентов
alt="" />
Отличное обслуживание гарантирует успешный бизнес. Наша задача — обеспечить хорошее обслуживание в более чем 300 магазинах каждый день и для каждого покупателя.