Письмо 10. У каждого свое представление о хорошем обслуживании

Когда меня только назначили управляющим директором, я потратил две недели на то, чтобы посетить как можно больше магазинов.

Я вызвал всех территориальных управляющих и поделился с ними своими впечатлениями. Это было очень эмоциональное собрание, особенно когда я сказал, что мне очень грустно оттого, что магазины с таким плохим обслуживанием носят мое имя. Я дал им одно простое поручение: «Идите и проследите за тем, чтобы наши покупатели обслуживались лучше».

В течение нескольких последующих недель я не видел никакого улучшения. Территориальные управляющие заявляли, что они делают все возможное, чтобы довести мое поручение до сотрудников. Прошел не один месяц, прежде чем я понял: все, что я сделал, — это определил проблему. Но я не нашел решения.

Ты должен четко объяснить, что значит хорошее обслуживание. Бесполезно говорить людям, что они должны работать лучше, если ты не уточняешь, что значит это «лучше». В конце концов я понял, в чем дело, и, опираясь на свой опыт продавца, написал документ, ставший «Кодексом обслуживания компании Timpson».

Кодекс обслуживания

Кодекс обслуживания, написанный мною в 1975 году, сейчас выглядит странно, но в свое время он произвел революцию: сотрудники магазинов не привыкли получать указания по поводу того, как им обслуживать покупателей. Существовало множество установленных главным офисом правил о том, как управлять магазином.

Я написал десять «золотых правил» вежливого обращения с клиентами в сфере розничной торговли обувью (сегодня я бы назвал их рекомендациями). Среди них были такие: необходимо приветствовать покупателей, улыбаться им, предлагать разные модели обуви, рассказывать об обувных кремах и заканчивать продажу фразой «Спасибо за покупку!». Мы не просто дали продавцам указание быть вежливыми, но объяснили, что под этим подразумевается.

Наши старания не прошли бесследно. Не только покупатели стали получать лучшее обслуживание, но и сами сотрудники открыли для себя, что работа может приносить удовольствие; наши продажи возросли. А наши конкуренты придавали особое значение самообслуживанию, более удачному размещению товара на полках и эффектному оформлению торгового места. Они считали мой подход старомодным и обреченным на провал.

Десять лет мы наслаждались довольно оживленной торговлей и благодаря вежливому обращению с клиентами приобретали хорошую репутацию. В 1985 году, когда я набрал новых управляющих, чтобы справиться с возросшей конкуренцией, мы отступили от своих принципов. Политика качественного обслуживания реализуется лишь в том

случае, если ее продвигает руководство. Однако мои новые менеджеры были заняты совсем другими вещами, а наш Кодекс обслуживания засунули пылиться в шкаф. Уже через полгода качество обслуживания ухудшилось, а через два года наши магазины были так же плохи, как и в 1975 году. Следить за должным обслуживанием клиентов — то же самое, что работать в саду: нужно все время пропалывать и подстригать травку.

Руководство по обслуживанию клиентов

В 1977 году я ввел в обувных мастерских процедуру предъявления жалоб. Однако Кодекс обслуживания для обувных мастерских я написал только в 1996 году.

Прежде чем написать наше руководство по обслуживанию клиентов, я хотел выяснить, что в действительности означает хороший сервис в обувных мастерских. Лучшими советчиками в этом деле могли стать наши работники. Я встретился с большим количеством людей, которые знали, как следует обращаться с клиентом. В непринужденной обстановке они рассказали мне о каждом виде сделки и о своих способах удивить клиента.

Мы не говорили об общепринятых вещах (таких как любезное приветствие, улыбка и слова благодарности за покупку), мы обсуждали конкретные примеры: как именно приветствовать клиентов, когда они входят в мастерскую,

как устанавливать плату за нестандартную работу, как поступать с жалобами покупателей.

Я собрал большую коллекцию идей и знал теперь, что должно быть включено в наше руководство. Мне предстояло четко изложить услышанное. Вооружившись своими записями, я на неделю отправился отдохнуть — семь мирных и спокойных дней, чтобы собраться с мыслями и создать пособие по обслуживанию клиентов.

Я не ставил себе целью разработать свод правил, а лишь хотел дать рекомендации людям, преданным нашему делу, по поводу того, как лучше обслуживать клиентов. Это должны были быть не просто советы по стандартным принципам обслуживания — я пытался создать нечто особенное. Как только я осознал, что главным было удивить клиента, задумка была претворена в жизнь.

В наших технических руководствах больше иллюстраций, чем текста. Точно так же должно было быть оформлено наше руководство по обслуживанию клиентов.

Я вернулся из отпуска с общей концепцией будущего руководства и ее первой черновой версией. Прошло еще полгода, прежде чем я остался доволен окончательным вариантом своего творения. Каждая страница должна была не просто содержать полезную информацию, но и за счет соответствующих иллюстраций вдохновлять на ее прочтение. Каждый черновой вариант я относил нашим работникам, чтобы посоветоваться с ними, будут ли эти идеи полезными, и во время таких бесед меня посещали все новые мысли. Наконец, через восемь месяцев после моего отпуска была организована презентация получившегося руководства по обслуживанию клиентов. С помощью видеозаписей и семинаров мы представили его всем сотрудникам Timpson.

Итак, нам удалось создать подробное описание практических составляющих качественного сервиса. Эффект последовал

незамедлительно: как только мы выпустили руководство, доклады наших «мнимых клиентов» засвидетельствовали значительные улучшения. Так у нас появилось средство передачи опыта в области хорошего обслуживания покупателей. Однако мое руководство не может быть эффективным вечно. Оно должно регулярно обновляться. Когда меняется главная улица, меняются и покупатели. Через несколько лет тебе понадобится другое руководство для определения понятия хорошего обслуживания в 2010 году.