Письмо 24. Главный совет

Если крупная компания сталкивается с трудностями, в этом виноваты не работники филиалов — проблема кроется в главном офисе.

Учись на чужих ошибках

Еще задолго до того, как о банкротстве Sears заговорили в газетах, мы знали, что принадлежавшие им обувные магазины испытывали серьезные трудности.

Вот еще два примера. В Automagic менеджеры высшего звена игнорировали просьбу работников филиала начать оказывать услуги по изготовлению ключей. Многие аналитики единодушны в своем мнении о том, что фирма Marks amp; Spencer пострадала в силу того, что главный офис потерял контакт с работниками на местах.

Стоит только главному офису начать думать, что он знает больше, чем все остальные в компании, он начинает вводить довольно странные правила. Я слышал, что в одной крупной компании новое правление было настолько уверено в успехе своих нововведений, что преднамеренно игнорировало советы других сотрудников, особенно тех, у кого за плечами был большой опыт работы.

Он на совещании

У меня есть собственная теория о том, что успех компании находится в обратной зависимости от времени, проводимого руководителями на совещаниях. Позвони в любую компанию, у которой дела идут не совсем хорошо, и тебе скажут, что ее руководители на совещании. Из меня никогда не вышел бы хороший государственный служащий, ведь я терпеть не могу собрания.

Период моего участия в заседаниях различных комиссий и комитетов пришелся на 70-е годы, когда я представлял в официальных и общественных организациях наш бизнес. Мой ежедневник был полностью исписан. Я постоянно присутствовал на собраниях BSI, MSRA, FDF и NEDO[††††]. С 1987 года на протяжении пяти лет я входил в состав всех комитетов по предоставлению услуг по ремонту обуви в Великобритании.

Посещая собрания всех этих организаций, я заметил, что некоторые члены комитетов никогда не выступали с речью. Они всегда приходили на собрание с заранее подготовленными документами, но ни разу не приняли в них активного участия.

«Он на

г              . совещании» I

СКОЛЬКО ВРЕМЕНИ УХОДИТ НА ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ?

Большинство собраний проходило в Лондоне. Я добирался туда поездом и во время пути любил наблюдать за пассажирами. Мне казалось, что я участвую в каком-то спектакле. Позавтракав, напыщенные руководители доставали свои папки и начинали готовиться к собраниям. Если бы ты захотел выяснить, куда направляются все эти господа, тебе не пришлось бы даже подслушивать их разговоры. Достаточно было бы бегло взглянуть на их бумаги, чтобы догадаться: одни направлялись на собрание деловой ассоциации, другие — на собрание профсоюза или комитета, финансируемого правительством. Особое удовольствие я получал, когда поезд опаздывал. Это теперь находчивые руководители со всей помпезностью сообщают о своем опоздании по мобильному телефону.

Дельный совет

Если работа главного офиса хорошо налажена, то он превращается в самого важного помощника для всех филиалов. Слишком часто работники рассматривают главное управление компании как источник конфликта, который чинит всевозможные препятствия. Я хочу, чтобы наш офис был своего рода бюро советов, чьей помощью можно воспользоваться в любое время.

Для решения вопросов мы используем факс и электронную почту, но все равно жизнь в Timpson по-прежнему вертится вокруг телефона. Телефонные звонки помогают главному офису лучше узнать мастерские, и в некоторых случаях это даже очень хорошо получается: за последние десять лет у нас внутри компании Timpson было два романа, которые возникли благодаря телефонному общению и в конечном итоге закончились свадьбами. Современные телефонные сети устроены так, что за звонок платит звонящий. Нагрузки на сети растут, и дозвониться нужному человеку становится все сложнее. Зачастую приходится нажимать множество кнопок и выслушивать автоматические сообщения. Все это очень затрудняет процесс общения, а поскольку главная цель нашего офиса — оперативно предоставлять необходимую помощь, мы должны позаботиться о тех, кто нам звонит. У нас нет музыкальных заставок, потому что мы никогда не вынуждаем звонящего оставаться на линии в ожидании ответа. Я запретил использовать голосовую почту, потому что тот, кто звонит, хочет незамедлительно получить ответ на свой вопрос.

Кроме того, очень важно знать, с кем ты беседуешь. Я мотивирую всех работников офиса проводить хотя бы один день в году в наших мастерских. В результате они не только лучше узнают сам бизнес, но и знакомятся с людьми, которых консультируют по телефону. Для этих же целей мы сейчас готовим фотогалерею всех работников мастерских. Чтобы звонки оставались не просто звонками, а помогали решить возникшую проблему, на каждом столе лежит по блокноту, в котором для каждого вопроса отведена отдельная страница. И не важно, поступил вопрос по телефону, факсу или электронной почте, сотрудник офиса должен описать

в блокноте суть вопроса и указать, что было предпринято для его решения.

Затем этот бланк отсылается в филиал, чтобы работники знали, как реагируют на их вопросы, и могли оценить оказанные услуги.

Мы ввели балльную систему, как только начали вести записи в блокнотах. Помощь главного офиса оценивалась по пятибалльной шкале, начиная от оценки «очень хорошо» и заканчивая «очень плохо». Данная система помогла улучшить отношения между работниками офиса и филиалов. Однако она не получила поддержки со стороны самих сотрудников: меня обвинили в увеличении объемов бумажной работы, а возмущенная команда офиса заявила, что не нуждается в таком способе напоминания о своем предназначении обслуживать мастерские. Но я не сдаюсь. Мы должны постоянно напоминать о нашей модели управления «снизу вверх». Вскоре я собираюсь испробовать еще один способ.

Несмотря на эти проблемы, наша линия поддержки играет очень важную роль. Офис прилагает дополнительные усилия, чтобы помочь филиалам. Раньше специально заказываемые розовые шнурки или очень длинные обувные ложки высылались в упаковках по шесть или двенадцать штук. Сейчас же мастерские могут заказывать их поштучно и именно в тот момент, когда они им нужны.

Общайся с работниками и не забывай хвалить их

Что бы ты ни сделал, сотрудники офиса скажут: «А нам никто ни о чем не рассказывает». Воспринимай это спокойно. Если твои коллеги требуют больше информации, предоставь им ее, даже если на самом деле они в ней не

нуждаются. Это особенно важно, ведь от офиса зависит работа всех филиалов.

Глупо осыпать похвалами тех, кого ты видишь каждый день, но если человек действительно хорошо сработал, не поленись выразить ему свою признательность. Письма со словами «отличная работа!» и специальные награды председателя совета директоров должны ежемесячно высылаться работникам главного офиса. Интересуйся у руководителей групп, как идут дела, чтобы при случае ты мог лично похвалить сотрудников. И старайся, чтобы этот процесс был не разовой акцией, а происходил непрерывно. Одним из вариантов поощрения у нас, например, стала организация специального места на автомобильной стоянке для работника месяца.

Ох уж эта устрашающая администрация!

Хотя меня и страшно раздражают административные вопросы и все, что с ними связано, их не избежать. Офис не может выполнять лишь вспомогательные функции, оказывая исключительно информационную поддержку. Роль некоторых отделов нельзя недооценивать, в особенности финансового отдела, отдела информационных технологий и отдела недвижимости. Без них развитие бизнеса невозможно. Но для тех работников, которые не занимаются административной деятельностью, работа менеджеров представляется малопонятной. Поэтому необходимо выработать общую систему, понятную для всех сотрудников, включая не только сотрудников главного офиса, но и непосредственно мастеров-исполнителей. Причем эта система изначально должна создаваться с учетом работы мастерских, а не пытаться вписать мастерские во вновь изобретенную систему.

Обычно мастерам по ремонту обуви и изготовлению ключей административные дела кажутся скучными. Однако нам удалось найти решение этой проблемы. Учебное руководство «Справочник менеджера» содержит все, что нужно знать для

управления мастерской. Все советы в руководстве представлены в виде картинок. Чтобы написать его, нам пришлось много потрудиться. Руководство помогло упростить нашу административную систему. Мы избавились от ненужной работы и упростили самые важные моменты. Но наши сотрудники по-прежнему находят решение административных вопросов скучным занятием, а злейшим врагом считают заполнение бумажек.

Надеюсь, что, когда у каждого появится ноутбук, бумажная работа исчезнет. Между тем наши компьютеры обрабатывают больше информации, чем кто-либо в состоянии прочесть. Парадокс: задача информации — помочь нам улучшить управление бизнесом, а она вместо этого лишь создает дополнительные трудности. Поэтому я недавно выслал каждому менеджеру по новой мусорной корзине и разрешил им выбрасывать туда любые служебные записки.

Служебные отношения

В компаниях со стопроцентной частной собственностью практически отсутствуют строгие правила служебных отношений, но все же они есть. Когда я только начинал работать, для меня не было ничего хуже, чем правила рассылки служебных записок. Существовала определенная классификация, согласно которой каждую группу записок следовало составлять на бумаге определенного цвета: директора использовали голубую, высший управленческий персонал — розовую, помощники управляющих — зеленую, а все остальные использовали обычную белую. Устанавливались также правила рассылки, определявшие тех, кто должен получать копии. Работники, которые занимали самые низкие посты, вообще не получали служебных записок, но по мере продвижения по карьерной лестнице количество получаемых писем росло. Если в рассылке значилось имя твоего подчиненного, то это автоматически означало, что там стоит и твое имя.

У исполнительного директора никогда не было достаточно времени, чтобы прочесть всю почту. Все получатели записок перечислялись по старшинству. Если руководителей записывали в неверном порядке, служебная записка отзывалась и перепечатывалась.

Похожие правила применялись к проведению собраний и процессу принятия решений. Личный успех был намного важнее прибыли компании и оценивался положением, которое занимал работник. Должность определяла марку служебной машины, размер кабинета и место, где ты обедал. Так же определялась информация, к которой у тебя был доступ, и собрания, которые ты мог посещать. В нашей компании отчасти отсутствуют правила служебных отношений. Для них просто нет места в нашей модели менеджмента «снизу вверх». Тем не менее полностью избежать их невозможно.

Мечта

Когда можно положиться на поддержку главного офиса, жизнь становится намного проще. Руководители помогают решать проблемы, а не указывают другим, что делать. Офис поддерживает связь с филиалами, и работники мастерских ценят его вклад. Менеджмент «снизу вверх» должен превратить офис в главного помощника и постоянно напоминать о самом важном в нашем бизнесе — обслуживании клиентов.