Письмо 7. Финансы

Дорогой Джеймс, следи за денежными средствами!

Наш банковский менеджер получает полную информацию о деятельности компании.

У банков есть все основания относиться к своим клиентам с недоверием: очень многие бухгалтерские счета искажают информацию, скрывая правду. Есть на моей памяти несколько субъектов, которые маниакально скупали магазины исключительно для пополнения своих «коллекций», хотя

знающие люди понимали, что деятельность этих предприятий была неэффективна. Между тем банки предоставляли им ссуды и оказывали всяческое содействие до тех пор, пока их проблемы не становились достоянием общественности.

Обанкротившиеся предприятия розничной торговли усложняют жизнь других компаний: имея неприятный опыт с предыдущими клиентами, банки с недоверием относятся к новым бизнес-планам.

Трудный клиент

Владение полным пакетом акций усложняет жизнь: отсутствует необходимая доля акций, чтобы компенсировать риск банка. Получить ссуду — для меня задача не из легких. И в 1991 году, когда я выкупил последнюю часть не принадлежавших мне акций, и в 1995 году, когда мы выкупили Automagic, мне пришлось заложить дом. Когда в 1997-м у нас появилась возможность выкупить Sketchley, я даже не стал спрашивать Алекс, могу ли заложить дом в третий раз.

Банки не делегируют полномочий. Принятие важных решений — прерогатива главного офиса. Ни один банк не может гарантировать, что решение будет принимать тот, кто лично знает меня и мое дело. Когда наступает решающий момент, ссуду предоставляет абсолютно незнакомый мне финансист.

Банк не рассматривает нас как объект, в который стоит инвестировать деньги. Наша компания слишком велика для решений, принимаемых на местном уровне, и слишком мала, чтобы обратиться в Лондон. Всем кажется, что мы просим денег только тогда, когда дела плохи. Считается, что розничная торговля услугами является особенно рискованной.

Наш балансовый отчет в этом деле тоже не помощник. У нас мало активов: лишь незначительное количество недвижимости, небольшой складской запас и капитальные затраты,

которые мы стараемся списывать как можно быстрее. Статус нашей компании как частной представляет наибольшую проблему. Мы никогда не займемся сделкой, связанной с акционерным капиталом.

Что ж, после всей этой критики в адрес банков должен сказать, что уже семнадцать лет мы сотрудничаем с одним и тем же подразделением NatWest. Им мы рассказываем обо всем, а они взамен оказывают нам практическую поддержку. Я — счастливый клиент, который сейчас только и делает, что занимается поиском проектов, которые способно профинансировать наше местное подразделение.

В знак благодарности за длительное и успешное сотрудничество не преподноси своему банковскому менеджеру никаких сюрпризов. Постоянно предоставляй ему самую свежую информацию и не спускай глаз с ежедневного остатка на банковском счету.

Считай деньги

Сальдо банковского счета — лучший барометр для нас. Прежде чем подсчитывать прибыль, бухгалтеры корректируют данные на величину амортизации, будущих расходов и доходов, а также иногда вносят коррективы, связанные с приобретением другой компании. Все это слишком сложно. Определение прибыли на основании сальдо банковского счета — простой и верный способ.

У нас есть огромное преимущество: большинство наших продаж проходит за наличные. У нас небольшой оборотный капитал, и запас товара на складе от месяца к месяцу практически не изменяется. Главными статьями расходов являются заработная плата, которая выплачивается еженедельно или ежемесячно, и арендная плата, выплачиваемая ежеквартально.

Хотя ремонт обуви и является одним из тех видов деятельности, где легко управлять денежными средствами, некоторые наши конкуренты (частные компании) умудряются попасть в финансовые затруднения. За первый год работы у них складывается ложное впечатление, что дела идут успешно: ведь они абсолютно забывают о предстоящих обязательствах по уплате налогов и НДС; кроме того, они не откладывают деньги на ремонт оборудования.

Я просматриваю данные о состоянии денежных средств ежедневно. Тут есть один секрет. Он заключается в сопоставлении сальдо банковского счета на текущую дату с сальдо на этот же день прошлого года. Характер платежей и поступлений не изменяется от года к году, и такое сравнение помогает не брать во внимание разницу, связанную с сезонными колебаниями. Изменение денежных средств должно отражать прибыль за вычетом капитальных затрат. Мы разработали эту простую систему девять лет назад и продолжаем пользоваться ею до сих пор.

Чаще всего просмотр отчета о денежных средствах занимает у меня 15—30 секунд. Я задаю себе два вопроса: «Почему он изменился по сравнению со вчерашним?» и «Почему он изменился по сравнению с прошлогодним?» Обычно я знаю ответ. Если нет, то обращаюсь за ним к Мартину.

Серьезно отнесись к составлению бюджетов

У каждой компании есть свой ежегодный ритуал составления бюджета. Весь этот процесс бесконечных собраний, соблюдения сроков, составления пробных вариантов и их переделывания завершается окончательным утверждением бюджета советом директоров.

Многие компании придают огромное значение бюджету. По нему они оценивают свою деятельность за прошедший год и по нему же строят работу в следующие двенадцать месяцев. Я отношусь к бюджету проще: для меня главная его ценность

в том, что он служит своего рода связующим звеном между Мартином и нашим банковским менеджером.

У меня есть два примера, которые предупреждают об опасности чрезмерной зависимости от бюджетов.

В 1971 году мы всерьез увлеклись составлением бюджета для бизнеса по ремонту обуви. Нам очень хотелось указать филиалам некое направление, чтобы они знали, к чему необходимо стремиться. Мы полагали, что если перед каждой мастерской поставить конкретную цель, которая, в свою очередь, будет входить в общий бюджет компании, то вполне вероятно, что эти цели действительно будут достигнуты. Размышляя таким образом, мы на весь год определили бюджеты еженедельного объема продаж для каждого отдела. Головной офис установил общую цель для всей компании, и все мастерские прошли через эту же процедуру. Ушло три месяца, чтобы согласовать все данные. Мы закупили 175 дорогих калькуляторов. Некоторым филиалам пришлось пересчитать все данные шесть раз, пока мы добились гипотетического пятнадцатипроцентного роста продаж. Совет директоров с

уверенностью ожидал нового финансового года. Казалось, рост продаж на пятнадцать процентов — вполне достижимая цель. При инфляции в десять процентов это означало значительный прирост прибыли. Когда за первую неделю нового финансового года мы не достигли запланированной общей для всей компании цели, ожидание сменилось разочарованием. Покупателям было все равно, какой объем продаж мы запланировали, — их расходы оставались на уровне прошлого года.

В 1974 году директора Timpson полагали, что цифры решат их проблемы. Продажи были очень низкими. До конца финансового года оставалось два месяца, а прибыль была ниже уровня, запланированного бюджетом, и уровня прошлого года. Бухгалтеры и управляющие вместе занялись поисками решения и вскоре предложили новую стратегию, которая заключалась в наращивании валовой прибыли. В течение двух недель изучалась статистика продаж, чтобы определить те модели обуви, на которые можно было бы повысить цены.

обувных склада, где обувь продавалась со скидками, чтобы избавиться от образовавшегося избытка товара.

Компания получает прибыль, если у нее есть хорошие идеи, если она выбрала правильную стратегию и придерживается ее. Бюджетирование просто дает стоимостную оценку твоим решениям и рискам. Составление бюджета имело более весомое значение во времена высокой инфляции: если цены повышались более чем на двадцать процентов, необходимо было обеспечить соответствующую основу для сравнения. Но с трехпроцентной инфляцией лучше всего проводить параллель с прошлым годом. Никогда не позволяй кому бы то ни было сопоставлять реальные данные с данными бюджета — сравнение всегда должно основываться на прошлогодних показателях. В годовом отчете компании не показывают данные бюджета. Превысить показатели прошлого года — вот главная цель.

Не погружайся в цифры слишком глубоко

Несмотря на мое циничное отношение к бюджетным показателям, я все-таки отдаю распоряжение о проведении процесса бюджетирования, избегая, однако, собраний по этому поводу и не вникая в мелкие подробности. Я слишком много времени провел на напряженных собраниях, которые носят чисто теоретический характер.

Я помню одно странное собрание по вопросам бюджетирования в 1981 году, когда я и еще четверо коллег в течение двух дней обсуждали каждый объект недвижимости в отдельности, чтобы создать общий план капитальных затрат для UDS, у которой в то время не было средств для капитальных вложений.

Окончательного собрания по утверждению бюджета избежать не удастся никому. Главное — чтобы обсуждение не зашло слишком глубоко в детали.

лью?», «Уверен ли в объеме продаж?», «Близки ли расходы к уровню прошлого года?». Если ответ на все три вопроса «да», дальше можешь ничего и не смотреть. Если хоть на один вопрос ответ отрицательный, откорректируй цифры согласно следующим простым правилам. Определи объем продаж на том уровне, который, на твой взгляд, достижим. Назначь минимальную сумму прибыли, которая тебя удовлетворит. Если необходимо, уменьши расходы. Но они не должны быть ниже уровня прошлого года, если у тебя нет на то веских причин.

Когда же начнется финансовый год и бюджет уступит место управленческому учету, все станет намного серьезнее. Каждый месяц отвечай на два вопроса: «Такие ли показатели я ожидал получить?» и «Существуют ли затраты, которые мне не следовало бы нести?». Не вдавайся в подробности управленческого учета — оценивай общее положение дел. Если вы перешли к обсуждению цен в столовой, пора заканчивать такое собрание.

Предвестники беды

Даже если в твоем офисе есть бухгалтер, это вряд ли прибавит тебе спокойствия. У них отлично получается создать общую атмосферу подавленности и отчаяния. Задача бухгалтера — указывать на возможные проблемы. В их словарном запасе полно таких слов, как «нехватка», «перерасход», «сокращение».

Возможно, финансовый отдел и является предвестником проблем, но без него тебе не обойтись. Несмотря на то что по математике у меня был высший балл, экзамен по бухгалтерскому учету я завалил.

Очень важно иметь хорошего бухгалтера. Им может быть только тот человек, которому ты полностью доверяешь, чтобы поручить ему складывать твои цифры. Ни в коем случае не пробуй разбираться в цифрах сам. Твоя задача — задавать необходимые вопросы, а финансовые ответы пусть ищет бухгалтер.

«Будет ли этот магазин прибыльным?», «Окупится ли эта машина?», «Стоит ли рассмотреть вариант поглощения этой компании?» У финансового отдела всегда есть готовый ответ. Но самый главный вопрос, который ты должен задавать: «Как обстоят дела с денежными средствами?» Если со счетом в банке все в порядке, ты можешь спать спокойно.