Письмо 15. Достойное жалованье

Дорогой Джеймс, убедись, чТо каждый получаеТ досТойное вознаграждение.

Если ты действительно заботишься о своих сотрудниках, позаботься об их жалованье.

Каждый работник хочет знать, что же компания предложит ему лично. Самым важным критерием здесь является заработная плата.

Не будь скрягой

Даже не пытайся экономить на оплате труда путем сдерживания роста заработной платы. Скупость по отношению к своим сотрудникам не приведет ни к чему хорошему.

Компании нужны энтузиасты. Если они зарабатывают меньше, чем заслуживают, то ты за это поплатишься. Automagic не повышала заработную плату в течение нескольких лет, и прибыль за этот период снизилась.

Зачастую самые прибыльные компании в отрасли имеют самый высокий уровень оплаты труда. Это не случайное совпадение. Дело не только в том, что успешные компании могут позволить платить работникам больше. Сама по себе хорошая заработная плата помогает компании добиться успеха. Снижение зарплаты может привести к увеличению прибыли только в том случае, если сокращается количество персонала. Не сдерживай рост заработной платы.

В 1988 году нам удалось сэкономить значительную сумму на оплате труда. В 60-х мы ввели новую кадровую политику. В каждой мастерской тогда работало минимальное количество персонала: менеджер, опытный мастер по ремонту обуви, кассир и молодой стажер. В совсем маленьких мастерских у этой группы из четырех работников оставалось много свободного времени, так что издержки на оплату труда порой достигали 50 процентов всей прибыли. Объем торговли не покрывал расходы. Но за год нам удалось уменьшить затраты на треть без сокращения персонала — мы просто не нанимали новых сотрудников на место тех, кто уходил,

и,              несмотря на меньшее количество работников, оборот увеличился.

выплаты; каждый теперь получал больше денег, чем раньше, хотя общая сумма заработной платы снизилась. Прибыль компании возросла, и это позволило улучшить качество предоставляемых услуг.

Выплата бонусов за неделю

Мы доказали, что оплата труда по конечным результатам действует эффективно. Наша система начисления бонусов почти не изменилась с тех пор, как была введена двадцать лет назад. И наши работники никогда не позволили бы мне изменить ее. Она выгодна для них и приносит немалую прибыль всей компании.

Успех нашей бонусной системы определяется следующими положениями: Бонусы выплачиваются еженедельно по результатам за неделю. Нет никаких ограничений по сумме, которую может получить работник. Эта система одинакова для всех филиалов компании.

Для расчета величины бонуса мы суммируем заработную плату, выплачиваемую по всему филиалу за неделю. Полученную сумму (включая различные дополнительные выплаты) умножаем на коэффициент 4,35 и получаем оборот, которого необходимо достичь. Любые продажи выше этого уровня влекут за собой выплату бонусов в размере 15 процентов. Если кто-то отсутствовал на работе более одного дня, он не получает бонусов за эту неделю. Однако у нас нет больших проблем с отсутствующими.

Общая сумма бонусов, подлежащих выплате, распределяется между сотрудниками согласно установленным баллам. Менеджер получает 6 баллов, работающие полный день — 5, количество баллов для тех, кто работает неполный день,

I реальный оборот - ^елев0И оборот х 15% -сумма бонуса

устанавливается в зависимости от отработанных часов. Стажеры зарабатывают баллы по мере того, как набираются опыта.

Самые опытные работники получают дополнительные вознаграждения. С этой целью мы регулярно проводим оценку навыков.

Эта система понятна нашим сотрудникам и вполне их устраивает.

Гарантия минимального уровня заработной платы

Самым большим недостатком высоких бонусных выплат является их неопределенность. Базовая заработная плата работнику гарантирована, а бонусы зависят от будущего оборота. Поэтому новому работнику трудно сориентироваться, сколько составит его годовой доход. Для постоянных же работников система бонусов представляет проблему, когда при оформлении закладной им необходимо указать

сумму годового дохода. Мы стараемся снизить риск неопределенности путем установления минимальной гарантированной заработной платы. Постоянным работникам мы гарантируем 90% их прошлогоднего заработка. Остальным, включая новых работников, гарантируется минимум, рассчитанный исходя из ответственности, которую они несут за выполняемую работу, и из уровня квалификации. В конце года базовая заработная плата и бонусы каждого работника суммируются и сравниваются с их гарантированным минимумом. Если сумма оказывается меньше, разница тут же возмещается.

Гибкая система оплаты труда

В нашей компании не существует единой системы расчета заработной платы. Мы даем общие указания территориальным управляющим, которые, в свою очередь, наделены полномочиями выплачивать жалованье в соответствии с местными особенностями и способностями отдельного человека.

Мы считаем, что система расчета зарплаты не должна мешать территориальному управляющему нанимать подходящих людей. Также мы полагаем, что труд самого слабого и самого талантливого работника не должен оплачиваться одинаково.

Сотрудники постоянно обмениваются информацией, и такая гибкая система оплаты труда приводит к определенным проблемам.

Никаких пересмотров заработной платы

У нас не практикуется ежегодное повышение заработной платы для всех без исключения. Пересмотр ее привязывается к дате приема сотрудника на работу. Это позволяет

проследить, на что способен каждый, и избежать одинакового повышения всем работникам независимо от их стараний и достижений.

Недовольные найдутся всегда. Их не устроит ни одна система оплаты. Некоторые работники и за двадцать пять лет ни разу не пожалуются, а другие выражают свое недовольство постоянно. Кое-где такое нытье срабатывает.

Я заранее могу сказать, кто помрачнеет, услышав о своей новой зарплате. Поэтому-то у меня и нет оснований быть щедрым с ними: зачем платить больше, чем они того заслуживают, если через год опять будут недовольства? Они никогда не задумываются о своей истинной ценности для компании. Поэтому ты должен сделать это за них.

Мало кто шлет мне письма в знак благодарности за повышение заработной платы, а письма от нытиков — это вообще редкость.

Зависть в коллективе

Проблемы появляются не только из-за размера заработной платы. Название чужой должности, марка машины и размер кабинета иногда могут вызвать недовольство других.

Зависть особенно процветает в главном офисе, где много людей работает под одной крышей. Каждый считает, что их отдел самый важный в компании, а другие играют лишь вспомогательную роль.

Создай себе имидж открытого и справедливого человека. Соглашайся обсудить с сотрудником любые проблемы, связанные с оплатой труда. Если ты знаешь свое дело, ты сумеешь определить, какую ценность представляет каждый.

Что должно быть основой для расчета премии[‡‡‡]?

Наша еженедельная система начисления бонусов для работников мастерских настолько эффективна, что трудно даже представить что-то лучшее.

Легко разработать систему вознаграждения людей, работа которых оказывает непосредственное влияние на еженедельные объемы продаж филиала. Намного сложнее придумать способ, который бы стимулировал руководителей главного офиса стремиться к увеличению прибыли.

Для высших руководителей частных компаний начисление премии от прибыли — это не просто вопрос поощрения. Это дело совести. Если у компании дела идут хорошо, то у меня еще лучше, ведь я тогда получаю приличные дивиденды. Хотя это и справедливое вознаграждение за вложенные мною деньги и готовность взять на себя риски, но я бы не смог достичь хороших результатов без помощи моей команды, поэтому она тоже должна разделить успех компании.

Я не против высоких премий. Но это не распространяется на вознаграждения, получаемые некоторыми директорами открытых акционерных обществ. Премия никогда не должна быть вдвое больше основного оклада. Мои дивиденды могут быть выше, но я не чувствую вины по этому поводу: я заложил свой дом и инвестировал в дело несколько миллионов фунтов, а сейчас получаю доход со своих инвестиций.

Система начисления премий в зависимости от прибыли никогда не была справедливой и не обеспечивала должного стимулирования, но я еще не придумал лучшего способа вознаградить работу высших руководителей в конце успешного года. Сложные системы неэффективны, поэтому применяй ко всем один и тот же подход.

Нет необходимости детально расписывать премиальную систему, пока не прошло по меньшей мере два месяца текущего финансового года.

Ежегодно пересматривай правила начисления премий: ведь по мере того как расширяется или сокращается деятельность компании, растет или снижается прибыль, должны меняться и цели компании. Перед установлением новых целей четко определи для себя, какую премию должен получить старший руководитель. (Я предлагаю 20 процентов от основного оклада.) Затем подумай, какой будет предполагаемая прибыль, если дела у компании будут идти так, как ты планируешь. 20 процентов от предполагаемой прибыли ты и должен будешь отдать своим менеджерам.

Оправданны ли такие высокие затраты?

Подсчитай, во сколько компании обходятся сорок работников, занимающих самые высокие посты. Включи в эту сумму не только их заработок, но и все остальные расходы, в том числе на служебную машину. Ты будешь удивлен, сколько стоят твои менеджеры.

Не рассматривай заработную плату как способ снижения затрат и увеличения прибыли. Мы продаем услуги, поэтому наш успех во многом зависит от сотрудников: именно они зарабатывают компании репутацию и приносят доход. Почти половина наших затрат — это расходы на оплату их труда.

Может оказаться, что расходы на некоторых работников завышены. Но это не их ошибка, а наша. Когда-то мы повысили им заработную плату, переоценив их способности.

Ты не сможешь один управлять компанией. Хороших работников нужно ценить. Заботься о тех людях, которые приносят компании успех.