Письмо 1. В чем заключается твоя работа

Дорогой Джеймс, чем бы Ты ни занимался, предосТавь повседневную суету другим.

Не верь тому, что пишут газеты. Руководить бизнесом — это не просто заключать крупные сделки и иметь личного шофера.

В книгах ты найдешь полезные советы, но не четкие правила: в бизнесе их нет. Бизнес-школы не научат тебя быть исполнительным директором — они дают теорию, а не практику.

Как управлять семейным бизнесом

Читай как можно больше книг по менеджменту, но восемьдесят процентов информации черпай из собственного опыта. В семейном бизнесе есть два огромных преимущества: накопленные знания об отрасли, в которой работает

компания, и тот факт, что ты рискуешь только собственным капиталом.

Когда мне было двадцать восемь лет и меня пригласили работать в Swears amp; Wells, никто не объяснил мне, как управлять компанией. Все, что я сделал, — это приехал в офис и принялся изучать финансовые показатели, беседовать с сотрудниками и объезжать магазины. К счастью, работая в семейном бизнесе, я успел усвоить три атрибута руководителя компании: это новые идеи, здравый смысл и поддержка подчиненных. Трудные времена научили меня большему, чем преподаватели в бизнес-школе.

Квалифицированные менеджеры, работающие в крупных компаниях, почему-то считают, что независимым семейным бизнесом управляют одни непрофессионалы. Порой мне казалось, что нашей компании действительно не хватает профессиональных менеджеров. В 1985-м, когда для розничной торговли обувью настали трудные времена, я нанял менеджеров из Burton Group, самой успешной компании в розничной торговле в то время. Это было настоящей катастрофой. Они работали больше, чем кто-либо и когда-либо работал в нашей компании, и использовали множество приемов, которые принесли успех компании Burton, — но для Timpson все они оказались бесполезными.

Создай образ компании

Ты не сможешь управлять компанией без поддержки работников. Именно ты формируешь образ компании. Люди хотят знать, на кого они работают, и если они увидят в тебе настоящего босса, то примут твои цели.

Личностные качества руководителя нередко накладывают отпечаток на успешные компании: Body Shop и Anita Roddick, Virgin и Dixons — ни одна из этих компаний не была бы столь успешной, если бы их исполнительные директора не определили четкую линию поведения. Твой энтузиазм

обязательно передастся другим. Если ты ясно представляешь, в каком направлении необходимо идти, остальные последуют за тобой.

Делай то, о чем думаешь

Твоя задача — определить основные проблемы и найти правильные решения. Из множества различных стратегий вполне можно выбрать ту, которая больше всего подходит твоей компании. Совсем не обязательно искать идеальную: многие из них могут дать хороший результат. Просто выбери одну и строго ее придерживайся.

Думать о будущем компании — это твоя обязанность. Ты должен принимать важные решения. Ты должен выбирать, в каком направлении стоит двигаться, когда необходимо что-то изменить. И тебе же придется думать о том, каким образом внести эти изменения.

Как бы великолепна ни была идея, от нее мало толку, если ее невозможно воплотить в жизнь. Одна из твоих задач — расчистить путь к осуществлению своих идей. Как только ты захочешь что-либо изменить, ты непременно столкнешься с сопротивлением.

Еще в 1990 году я хотел открыть мастерские по ремонту часов: мне казалось, что именно этого не хватало в перечне услуг нашей компании. Однако тогда мы не смогли найти квалифицированного мастера, поэтому моя идея не была

реализована. Лишь через семь лет мы поняли, что нам придется обучить собственный персонал. В 1998 году Часовой институт разрешил нашу проблему. Их тренинги убедили наших работников в том, что они могут стать квалифицированными специалистами по ремонту часов.

Не ошибайся в людях

Исполнительный директор не должен заниматься повседневными делами компании и вдаваться в детали. Так как ты не можешь находиться в 300 мастерских одновременно, тебе следует доверять своим людям и полагаться на них. Все равно они будут ремонтировать обувь лучше тебя. Главное — выбрать правильных людей.

Я люблю преуспевающих сотрудников. Продвигай настоящего победителя, а не просто хорошего управляющего, отличного оратора или того, кто выглядят умницей, но в деле бесполезен. Лучшие менеджеры работают в самых прибыльных филиалах.

За последние тринадцать лет мы ни разу не наняли менеджера со стороны. В течение всей моей карьеры я наблюдал, как наша компания сама выращивает успешных работников. Следи за тем, сколько работников принимается извне. Постоянный успех сопутствует лишь тем компаниям, которые вводят изменения постепенно. Бизнес процветает в стабильных условиях. Если сотрудник тебя не устраивает, постарайся найти ему замену внутри компании.

Когда я занимался закупкой обуви, мне посчастливилось сотрудничать с двумя очень уважаемыми в нашей отрасли закупщиками. Это были Том Хауэл и Том Хардмэн. Первый закупал детскую обувь, а второй — женскую. Оба начали работать сразу по окончании школы. Считается, что всю жизнь проработать на одну фирму — непрестижно. Но у нас все по-другому.

Все наши территориальные менеджеры и трое региональных начинали свою карьеру в мастерских по ремонту обуви. Технические директора — Майк Донахью и Джим Джар- дин — также пришли к нам сразу после окончания школы и проработали у нас более двадцати пяти лет.

При расширении компании мы можем нанимать больше выпускников учебных заведений. Но не ум выпускников является для нас самым важным критерием. Мы ищем личность, человека, который будет выполнять свою работу на «отлично».

Заботься о сотрудниках

Никогда не смешивай работу и личную жизнь. За пределами работы я редко общаюсь со своими коллегами-управлен- цами — не потому, что они мне не нравятся, а потому, что между этими двумя сферами должна быть четкая грань.

Тем не менее тебе следует интересоваться не только профессиональными достижениями своих сотрудников. Ты должен иметь полное представление о личности каждого сотрудника, а это невозможно, если ты не знаешь ничего о его семье и хобби. Но это не значит, что ты должен вмешиваться в его личную жизнь. Также ты должен быть готов прийти на помощь в нужный момент. Болезнь, тяжелая утрата, финансовые и семейные проблемы — во всех этих ситуациях ты можешь оказаться как раз тем человеком, к которому он обратится за помощью.

Наилучший способ позаботиться о персонале — дать ему возможность больше заработать. Стремись повышать заработную плату. В последние годы именно наша система бонусов помогла нам расшириться. Каждую неделю мы выплачиваем премию в размере 15 процентов от той суммы, на которую был превышен плановый показатель оборота. Плановый показатель оборота рассчитывается как общая сумма заработной платы, выплачиваемая в данном подразделении, умноженная на 4,35. Таким образом, у нас нет ограничений на сумму бонусов, которую работник может получить. На этой неделе максимальная премия составила 654 фунта.

Эта простая система помогает одновременно поощрять и качество работы, и производительность. Мы регулярно спрашиваем работников, хотят ли они изменить данную систему, и в ответ всегда слышим: «Нет!»

Если ты искренне скажешь: «Моя работа заключается в том, чтобы найти возможности повысить вам зарплату», — ты увидишь, что все будут на твоей стороне.

СТРЕМИСЬ ПОВЫШАТЬ ЗАРАБОТНУЮ ПЛАТУ

alt="" /> Машина

' 1 Чистая

заработная Зарплата .

Остальные оценивают успех по условиям оплаты труда

Стремись быть лучшим в своем деле

Изначально наш бизнес по ремонту обуви являлся сетью фабрик, которые обслуживали наши обувные магазины и не были рассчитаны на простого потребителя. Когда же в 70-е годы мастерские по ремонту стали доступны населению, рабочие вышли из своих фабричных цехов и сделали первый шаг к объединению с розничной торговлей. Однако оформление мастерских все еще базировалось на фабричных принципах 50-х.

В 1979 году, всю неделю объезжая наши мастерские по ремонту обуви, я обнаружил, что бизнес отстает от стандартов розничной торговли. Мастерские выглядели как фабрики: полки были грязными, половина работников ходили небритыми, а пепельница на прилавке была всегда переполнена. И тогда я ввел новые правила. Я запретил курить в мастерских и оставлять чашки с чаем на прилавке. Приказал постоянно вытирать пыль с полок и витрин и регулярно мыть туалеты. Самым же существенным нововведением было то, что я заставил мужчин носить галстук. Галстук стал

символом наших новых стандартов в розничной торговле; чистота и порядок стали частью имиджа Timpson.

Внешний вид наших мастерских изменился, но это никак не повлияло на другие мастерские отрасли. Большинство частных мастерских остались такими же грязными, как те, которые я видел у себя в 1979 году. Те, кто ушел от нас к конкурентам, спустя полгода уже снова работали в грязи, окружив себя переполненными пепельницами.

Следи за тем, чтобы у тебя не работало слишком много управляющего персонала. Стоит управленцам почувствовать свободу, как они сразу же направляют все усилия на сокращение расходов и изобретение правил, которые приводят к сосредоточению власти в головном офисе. В нашей компании мы стремимся делегировать полномочия непосредственно тем, кто обслуживает покупателей.

Другими словами, стремись быть лучшим в том, что ты делаешь. Ставь перед компанией ясные цели. Но если ты сам не будешь стремиться их достичь, не жди этого от других.

Делись информацией

Каждый сотрудник имеет право знать, что происходит в компании. И эту информацию он хочет получать из первых рук. Исполнительный директор всегда должен всех выслушать и всем обо всем рассказать. Люди хотят знать и видеть того, на кого они работают. Не жди, что работники, которые знают своего исполнительного директора лишь по подписи в служебной записке, будут ему доверять.

Умей выслушать, диктуй свои правила, следуй установленным правилам и информируй об этом других. Дай каждому возможность преуспеть, работая на твою компанию.