Завершение консультационных услуг;

Уход консультанта не означает, что работа, в которой он участвовал — завершена, она будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта.

При уходе консультанта, завершаются взаимоотношения «кон| сультант — клиент». Атмосфера и то, каким образом прекращаются эти взаимоотношения, будут влиять на то, хочет ли клиент продолжать данный проект и вновь обратиться к данной консультирующей] организации в будущем. Не следует завершать задание с неопреде-1 ленными и смешанными чувствами. В идеале обе стороны должны] быть удовлетворены отношениями, которые существовали между ни-] ми при выполнении задания.

Планирование прекращения сотрудничества

Некоторые задания завершаются слишком рано. Это происходит если:

• работа консультанта над проектом не может быть завершен
• клиент переоценил свои способности для завершения проекта, не обладая достаточной подготовкой для этого;
• бюджет клиента не позволяет завершить работу, а консультанту торопиться начать другое задание.

Бывает трудно определить правильный момент окончания сотрудничества при подписании контракта. На такой ранней стадии часто невозможно предсказать, как будет продвигаться процессе внедрения, насколько глубоко будет участие персонала клиентом какие новые отношения и проблемы возникнут в ходе выполнения задания.

Вот почему рекомендуется, чтобы план выполнения задания пересматривался в определенные критические моменты по ходу работ. При каждом таком рассмотрении должен решается вопрос о возможности прекращения сотрудничества: как долго еще должен оставаться консультант и что еще остается сделать для завершения задания.

Оценка

Оценка — наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства. Ни клиент, ни консультант не могут извлечь полезных уроков из задания, если нет оценки.

При многих заданиях оценка не проводиться или является поверхностной и представляет ограниченный интерес. Это связано с тем, что трудно оценить изменения в организационных и человеческих системах. На них могут действовать многочисленные факторы, и может быть сложно определить, что изменилось после консультативной работы.

Как и во всем консультативном процессе, эффективная оценка \ ребует совместных усилий. Обе стороны должны знать, достигнуты ли цели задания, можно ли его считать успешным. При консультировании оценивают два основных аспекта задания: преимущества, получаемые клиентом, и процесс консультирования.

При оценке преимущества основное внимание обращается на то, как изменения улучшили работу организации. Обычные консульта-швные задания порождают три рода преимуществ: новые способности; новые системы и формы поведения; новая степень эффектив-юсти работы.

Новые умения и навыки, приобретаемые клиентом: навыки ди-гностики и решения проблем, навыки общения, а также специальные технические или управленческие навыки и умения в конкретных областях, затрагиваемых заданием. Многие задания помогают производить специфические изменения в таких системах, как но-пые информационные системы, системы маркетинга, организация иминаров, набор служебного персонала и системы оценки, профилактическое обслуживание и т.д. Эти системы можно считать результатом осуществления задания, если они внедряются или будут мпсдряться.

Эффективность работы повышается, если изменения в способностях, системах и формах поведения вызывают соответствующие и (мснения в экономических, финансовых, социальных и других пока отелях эффективности работы. Это может происходить в отдельных подразделениях или на уровне организации в целом.

95

Оценка процесса консультирования основана на допущении, что на эффективность процесса сильно влияют результаты выполнения задания. Должны быть оценены основныехарактеристики процесса консультирования:

1. план задания (контракта);
2. количество и качество средств для выполнения задания;
3. применяемый характер (стиль) консультирования, а также руководство выполнением задания со стороны консультанта и клиента.

Лучше всего собирать, изучать данные, позволяющие осуществлять количественную оценку. Важно выявлять и изучать мнения, особенно для оценки взаимоотношений между сторонами и стиля консультирования. При этом используются классические методы, включая опросы, наблюдения, беседы и обсуждения на встречах.

Оценка должна быть представлена в виде короткого отчета, ко-; торый может стать частью заключительного отчета по выполнению задания, или представляться отдельно, например, если результаты оценивают через несколько месяцев после завершения задания.

Оценка должна проводиться, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества и можно оценить процесс консультирования ретроспективно.

Пролонгация сотрудничества с клиентом

Клиент и консультант часто договариваются, завершив конкрет| ное задание, не прекращать полностью рабочие взаимоотношения. Если дальнейшая работа консультанта все еще связана с этим зада-1 нием, мы называем ее пролонгацией сотрудничества с клиентом. Же-1 лательность такой работы часто обнаруживается при оценке выпол, нения задания. Если консультант убежден, что может еще что-т предложить, т.е. продолжить работу в интересах клиента, он указы вает это в заключительном отчете. Многие организации-клиент могут понять, что получение последующих услуг — полезная форм помощи, посредством которой можно выявить и решить новые про блемы, прежде чем они вызовут головную боль.

Существует множество вариантов участия консультанта в пр цессе внедрения.

Многие контракты на постоянные услуги — следствие успешн! завершенных консультативных проектов. Имеются разные типы коя трактов на постоянные услуги, однако с технической точки зреня

преобладают два типа: услуги общего характера, ко, ,, м,

следит за общими результатами и развитием тенденций к ш

ента, ищет возможности совершенствования в различных областях

и снабжает клиента новой информацией и идеями; vc.vi спи

ального характера, когда клиент получает непрерывный поток rex ническои

информации и предложений в области, в которой коп сультирующая фирма

особенно компетентна.

Заключительный отчет

До и во время выполнения задания клиент получал несколько отчетов о ходе консультирования.

При относительно коротких заданиях это может быть единственный отчет всеобъемлющего характера. При более долгосрочных заданиях отчет может содержать упоминания о предыдущих отчетах и вдаваться в подробности лишь событий, происшедших после написания последнего из них, т.е. быть заключительным. Во всех случаях как завершающий отчет он «подчищает все хвосты» и охватывает все факты и утверждения, имеющие существенное значение при завершении задания. Его составляют, уже зная, будет ли консультант оказывать последующие услуги.

Кроме короткого всеобъемлющего обзора выполненной работы заключительный отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений, и давать клиенту откровенные рекомендации о том, что нужно предпринять или чего избегать в будущем.

Оценка полученных преимуществ. Такая оценка приводится в заключительном отчете, если он носит практический характер, т.е.

Оценка процесса консультирования. Включать или не включать оценку процесса консультирования в заключительный отчет, нужно решать в каждом конкретном случае. Если клиент может извлечь из )того урок на будущее или если его поведение во время выполнения вдания привело к получению результатов выше или ниже среднего, желательно сделать это.

Предложения клиенту. Хотя работа консультанта завершена, он показывает клиенту организацию в перспективе, указывая на возможные дальнейшие усовершенствования, узкие места, факторы риска, необходимые мероприятия и т.д.

Помимо заключительного отчета для клиента консультанты со-сгавляют справочный отчет о выполненном задании для собственной организации. В некоторых организациях, где используются кон) 0000000000000 0000000000000000

97

сультанты, подготавливаются внутренние отчеты по завершенным заданиям.

Контрольные вопросы

1. На какие этапы можно подразделить процесс консультирования?

2.Охарактеризуйте начальный этап любого процесса консультирования — подготовку.

3.Опишите этапы и методы предварительной диагностики проблемы клиента.

4. В чем состоит планирование задания?
5. Раскройтесущность этапа диагностики проблемы.
6. Скакими тремя основными категориями проблем сталкивается! консультант?
7. Каковыисточники и пути получения фактических данных?
8. Какпроявляется обратная связь консультанта с клиентом?

9.Охарактеризуйте процесс планирования действий.

10. Как происходит четвертый этап процесса консультирования, т.е. внедрение?

2. Укажитеответственных за контроль над внедрением.

12.Опишите завершающий этап консультационных услуг.