Введение. Интегрированная модель развития предприятия

организационного

развития

Прежде чем разбираться в деталях различных концепций, а также в их всевозможных вариациях, следует понять общую логику организационных изменений.

Наша позиция в определении логики развития предприятия может быть кратко определена следующим образом.

Предприятие, по мере своего развития, должно решать качественно разные задачи, и, следовательно, оно должно выбирать разные инструменты на разных этапах своего развития. Мы предлагаем разбить эволюционный путь предприятия на три основных этапа: Этапы

организационного

развития о институциональная стабилизация; о управление организационно-техническим

уровнем производства: о управление знаниями. Каждый этап сопровождается помимо специфического состава задач и действий и своим специфическим метрологическим обеспечением — составом инструментов для измерения того, насколько эффективно эти задачи предприятие решает. Именно поэтому вопросам показателей, их исчисления, сбора данных для них и, в общей постановке, оценке того, насколько же эти показатели отражают суть происходящего на предприятии, будет уделяться особое внимание.

Первое, что надо сделать руководителю, решившему заняться преобразованиями, это встать перед зеркалом и пять раз спросить себя «зачем?» Если после пятого раза найдешь ответ — хорошо. То есть: зачем? «Я хочу, чтобы компания работала лучше».

Д. Хлебников

Ниже кратко описаны основные характеристики каждого этапа, а в дальнейшем мы будем рассматривать все концепции в свете представленной логики.

Стабилизация

Итак, стабилизация. Под этим термином скрывается, в общем-то, достаточно простая мысль: прежде чем задумываться о будущем и о долгосрочном развитии фирмы, необходимо решить текущие проблемы и задачи, то есть обеспечить устойчивое функционирование предприятия в текущем периоде. Выбор термина, обозначающего этот этап, не случаен — за основу взято такое понимания фирмы как экономического субъекта, которое подразумевает наличие некоего набора правил и норм, в соответствии с которыми фирма действует. Условно эти правила можно подразделить на две большие категории — внешние правила (законодательство), то есть те, на которые фирма повлиять не в состоянии, и правила внутренние — те самые, которыми фирма, собственно, и оперирует, стремясь достичь максимальной эффективности. Посему на этапе стабилизации важнейшей для фирмы задачей становится гармонизация действующих в рамках этой фирмы норм и ограничений для достижения устойчивого состояния. При этом важнейшей особенностью этапа становится распространение этих правил также и на внешних контрагентов (поставщиков, потребителей), максимально возможная гармонизация и синхронизация материальных и информационных потоков.

К сожалению, наши никак не могут понять: мы сейчас на уровне 30-40 годов США или послевоенной Европы. Потому что в Штатах вырос производственный менеджмент, в том числе и за счет Второй мировой. Бешеный спрос на все появился, и деньги тратили не считая, не заботясь о балансе государства. И ровно на этом участке у них здорово выросли системы управления: жесткий отбор был.

Пока мы там, на том уровне, и никаких стратегий, ключевых показателей эффективности, супер-пупер гибких систем. Мы должны сейчас еще научиться делать конвейерное производство, механистическое. Надо начать отрабатывать систему производства и оптимизировать по критерию издержек. Это задача для всей страны — везде одни и те же проблемы.

До гибких современных систем менеджмента (хотя мы их применяем, и у нас линии есть, программы тотальной оптимизации производства — на медном заводе в Норильске) — далеко.

Д. Хлебников

Поэтому можно сказать, что устойчивое функционирование — это отнюдь не только получение более-менее стабильной нормы прибыли за последние несколько лет. Помимо этого, устойчивое функционирование подразумевает понимание того, что именно происходит на предприятии, наличие формальной системы управления, включающей в себя систему измерений и систему реакции на нештатные ситуации и отклонения. Таким образом, в этап институциональной стабилизации можно включить следующие инструменты управления: о KPI;

о Balanced Scorecard; о MRP II, ERP, PDM, CAD/CAM; о S&OP.

Вся система оценки, существовавшая в СССР, была построена не на принципах прозрачности и открытости процессов, а наоборот. Эта система прятала проблемы, истинный результат того или иного процесса. В силу существовавшей в советское время отчетности, когда было непонятно, за что отвечает каждый из руководителей, они старались строить формулы расчета эффективности своих подразделений под себя: все плавали в мутной воде, и всем было выгодно делать процессы непрозрачными, чтобы не обнаруживать болевые точки и не направлять на них корректирующие действия.

И. Ю. Ковалев

То есть задумка, на первый взгляд, проста и незамысловата: выстроить прозрачную (во всяком случае, для целей управления) систему менеджмента и принятия решений, основанную на фактах.

Говорят: «Мы хотим что-то сделать лучше», — это беда, с которой мы сталкиваемся сейчас постоянно.

А. А. Ващилло

Принцип частной субоптимизации, когда мы что-то выхватываем, — очень и очень вреден для предприятия. А на сегодня это достаточно частый пример: генеральный или кто-то сказал, что «вот это» — самое важное, срочное, у нас там больше всего проблем. Не имея ни статистики, ни анализа, а имея просто свое субъективное мнение: кто-то сказал, или это подразделение хуже всех отвечает на вопросы и докладывает. Нельзя по такому принципу выбирать острые вопросы. Должна быть система, должен быть анализ и должны приниматься здравые, взвешенные, всем понятные решения.

Е. С. Гулянский

Управление

улучшением

Когда мы можем сказать, что предприятие работает стабильно, что есть понимание того, как оно будет функционировать в течение ближайших года-

полутора, наступает время для размышлений о том, как же можно улучшить использование наших ресурсов — снизить уровень брака, снизить уровень незавершенного производства и так далее. Именно здесь наступает звездный час такой концепции, как «бережливое производство» (включая «точно-во-время», канбан, пока-йоки). В дисциплине советских времен, безусловно, многим читателям хорошо известной под названием научная организация труда, или НОТ, этот процесс улучшения операционной деятельности получил название повышение организационно-технического уровня производства. Опять-таки, вспоминая наши размышления о первом этапе организационного развития предприятия, мы понимаем, насколько важен момент определения показателей деятельности предприятия, поскольку мы не можем улучшать деятельность по ощущениям, а должны опираться на четкую, объективную картину, определяемую через значения набора показателей деятельности, и осмысленно стремиться к заданному значению.

Немного отступая от основной линии изложения, хотелось бы сказать несколько слов об организационно-экономическом механизме внедрения любого рода новаций. Другими словами, каким же образом организовать на предприятии внедрение тех или иных идей. Среди всего многообразия методов мы бы выделили два предельных случая: можно внедрять полностью своими силами, либо наоборот, всецело положиться на компетентность внешних консультантов, которые бы «поставили» систему «под ключ». Естественно, эти два случая, в силу своей предельности, весьма условны и вряд ли встречаются на практике в чистом виде, но тем не менее почти все наблюдаемые конфигурации вполне могут быть описаны как нечто среднее между ними. Формирование видения процесса внедрения и разработка конкретной необходимой конфигурации, так же как и выбор инструментов, подлежащих внедрению, не должны осуществляться путем гаданий на кофейной гуще и ему подобными, а должны диктоваться вполне здравой логикой принятия решений. Можно выделить несколько основных форм: а) формирование группы внедрения организационных новаций на постоянной основе (наподобие отделов НОТ); б) формирование временных команд на конкретные проекты; и наконец, в) привлечение консультантов, которые предлагают оптимальную форму внедрения.

Безусловно, внутренняя организация работ по внедрению новаций — от разработки и постановки на производство новых продуктов до имплементации информационных технологий — заслуживает отдельного, очень серьезного разговора. Ведь новации — на то и новации, чтобы быть чем-то новым, неизвестным для организации. Именно здесь в критический момент встает вопрос: как же этим всем новым, с одной стороны, обещающим чуть ли не райские кущи, асдру- гой — пугающим чуть ли не банкротством предприятия, управлять??? И тут-то вездесущие консультанты услужливо предлагают свою помощь...

Управление

знаниями

Вот он, наконец, третий этап организационного развития, который мы называем этапом управления знаниями предприятия. Сразу же оговоримся, что,

во-первых, под этим термином мы понимаем структурированное (как правило, формализованное) управление знаниями и, во-вторых, далеко не каждая организация доходит до этого этапа, и более того, далеко не каждой организации это нужно. Управление знаниями организации, пожалуй, та область, где наиболее распространены всевозможные спекуляции, а иногда и элементарное введение в заблуждение через игру терминами. Поэтому мы, прежде всего, предлагаем определить понятийный аппарат. Под управлением знаниями мы подразумеваем некое интегральное знание, опыт, умение организации создавать свой собственный уникальный продукт, услугу, которое выходит за рамки знаний и опыта отдельных сотрудников фирмы (руководителя, уникального специалиста). В реальности знания фирмы могут быть аккумулированы в различных формах — в виде базы данных о происходящих изменениях, в виде библиотеки аналитических материалов, архива отдела НОТ. Принципиальным моментом здесь является осмысление того факта, что накопленный опыт отдельных сотрудников может быть полезен организации в целом, будучи отделенным от сотрудника как такового. Ведь сколько примеров можно привести, когда с уходом нескольких сотрудников фирма сталкивается с большими проблемами, так как на этих сотрудниках замыкалось решение ключевых вопросов функционирования предприятия.

На каждом уровне организации есть определенные носители компетенции. Миссия — это знания в области маркетинга, развития. Функционал — знания взаимосвязей: устойчивости, защищенности и т. д. Подструктура — это практическая реализация функционала, это тоже знания. Должностные инструкции — опять же знания, знания «опе- рационки». Это неразрывный процесс. Если ты не имеешь знаний в середине, ни начало, ни конец не имеют смысла. Знания должны быть на всех уровнях, иначе система работать не будет. Без миссии — вообще ничего не получится; без функционала — непонятно, как миссию донести. Поэтому знания нельзя рассматривать разрозненно.

А. А. Ващилло

Таким образом, управление знаниями — это целенаправленная деятельность, один из бизнес-процессов предприятия, позволяющий аккумулировать опыт реализации мероприятий по улучшению операционной эффективности предприятия и использовать его в целях дальнейшего организационного развития предприятия.

В России все это делалось. Работы, посвященные улучшению процессов, начинались еще при Сталине, творчески это направление развивалось в 50-х и пика достигло к началу 80-х, когда создавали АСУПП, АСУП и т. д. Взять любую книжку по организации производства начала 80-х годов — увидишь то, что мы потеряли в связи с пертурбациями 80-90-х; потом все это забрали капиталисты, переосмыслили, переименовали — и нам же вернули.

А. А. Ващилло

А что в СССР?

Кстати, в тесной взаимосвязи с поставленными вопросами находится вопрос об актуальности либо неактуальности отечественных методик оценки организационнотехнического развития производства, разработанных в середине — последней трети XX века и приводимых в учебниках по производственному менеджменту по сей день. Иначе вопрос можно сформулировать следующим образом: являются ли разработанные для плановой экономики методики оценки эффективности организации производственного процесса актуальными и применимыми в современных условиях? Вопрос возник из сопоставления разработанных и предлагаемых к применению в 1970-е годы коэффициентов уровня организации производства и методик их расчета с коэффициентами, предлагаемыми сегодня. Анализ теоретических, методических и прикладных трудов того времени и сопоставление их с современными изысканиями и предложениями показывает, что и в понятийном аппарате, и в логике назначения (определения) тех или иных показателей организационного уровня производства существуют вполне определенные параллели.

Например, в книге А. В. Ахумова, «Организация и планирование машиностроительного производства» (Л., «Машиностроение», 1972,

стр. 138—143) подробнейшим образом описывается как состав коэффициентов уровня НОТ1, так и методики их расчета. Следует отметить, что в незначительных вариациях подобные методики фигурируют и в других изданиях (см., например, «Методика определения экономической эффективности мероприятий по НОТ», М.: Экономика, 1978, под ред. А. П. Голова)2.

Безусловно, очень полезным является изучение советской науки организации производства.Так, например, японская система 5Б очень многое взяла из отечественного НОТ. ТРИЗ и ФСА — это отечественные инструменты-аналоги соответствующих инструментов ЛИН.

Изучение является полезным в первую очередь потому, что интегрированный опыт, сохраненный в этом наследии, — отечественный, учитывающий нашу действительность, наше отношение к процессам, к результату, нашу мотивацию и т. п.

В. П. Гришин, Чебоксарский агрегатный завод

В труде Г. Н. Черкасова, Л. Е. Турина, Н. А. Лобанова «Теория и практика научной организации труда в промышленности» (Лениз- дат, 1973, стр. 287) обосновывается, собственно, необходимость количественной оценки уровня ОТУП. Там же сформулирована исследовательская задача, достойная цитирования (стр. 289): «...существует ли конкретная мера организованности промышленного предприятия, и если существует, то можно ли... ее измерить?». Там же (стр. 294) приводится определение понятия уровня организации труда, которое мы предлагаем на данный момент взять за основу для дальнейшего рассуждения: «Уровень организации труда — это количественно выразимая мера организованности системы, стремящейся к развитию или деградации, отражающая результаты взаимодействия организационных, технических, экономических и социально-психологических факторов в процессе использования рабочей силы, средств труда и предметов труда в фиксируемый момент времени».

Японцы взяли в основу научную организацию труда и возвели ее на уровень, отвечающий современным реалиям. Что лучше изучать: как автомобиль был устроен, когда дедушка Форд его собирал, или изучать современные тенденции дизайна, технологии производства этого автомобиля? В принципе, изучая прошлое, можно понять, как это в будущем должно развиваться. Но зачем изучать, как собирался автомобиль в 1915 году, когда нужно его собирать сейчас?

Необходимо понять, как это сейчас в мире переработано, потому что другие условия, рыночные отношения, нет такого, что можно всех уволить и нанять новых рабочих — и в процессе этого отмечать новое, находить вопросы, глубже копать.

Если есть время, можно начинать с азов, смотреть как теория развивалась. Мое предложение — начать с современности, а потом уже все возникающие вопросы разрешать подходящими способами: то есть почему немцы или японцы утверждают, что что-то — именно так? Какова история вопроса? Тогда можно проверить. И картина начинает обрастать подробностями, можно делать собственные выводы, которые будут более убедительными.

В. А. Сизикова

Отталкиваясь от приведенного определения, можно предположить, что оно, казалось бы, вполне отражает цели и задачи оценки уровня ОТУП, стоящие перед современными предприятиями машиностроения. Но необходимо также определить специфические ограничения этого определения. На наш взгляд, основным ограничением данного определения является неучет такого фактора, как внешняя среда, в частности спроса, который, в конечном счете, определяет загрузку производственных мощностей. Речь в данном определении идет лишь о внутренних факторах организации («организационных, технических, экономических и социально-психологических»), но не даются характеристики внешней среды, так как в условиях плановой экономики специфика оптимизационных механизмов упрощенно сводилась к управляемому компромиссному согласованию потенциала предприятия со спросом на продукт. Опять же несколько упрощая, можно сказать, что в условиях рынка и свободной конкуренции предприятие не может влиять на спрос, то есть спрос выступает как внешняя независимая переменная, которая является возмущающим фактором стабильности производственной системы. В терминах Ко- уза спрос можно назвать внешним эффектом. Базовой стратегией предприятия в таком случае является интернализация внешних эффектов, то есть предприятие должно стремиться взять под контроль как спрос, так и входящие материальные и нематериальные потоки. Раскрывая озвученный тезис, следует отметить, что он, конечно, является метафорой, но метафорой, которая дает нам сущностное понимание первого этапа цикла организационных изменений — этапа институциональной стабилизации (рис. 1).

Чтобы наращивать мышцы, должен быть скелет. Все концепции, продаваемые сейчас в западной версии, — это «анаболики и энергетики», помогающие наращивать мышечную массу. Но у нас пока нечего наращивать! Нет не только мышц, нет даже скелета, на котором будут крепиться эти мышцы.

На Западе скелет создавался 60 лет назад — в США до Второй мировой, в Европе — сразу после. И все предприятия, которые сейчас на Западе занимаются внедрением lean production и прочего, имеют более или менее тренированное «тело». У нас — одна душа, скелета нет. Поэтому нам надо обращаться к опыту западных стран, чтобы выяснить, как они создавали скелеты. А этих методик на сегодняшний день нет, потому что поколение, которое этим занималось, уже вымерло, а те, кто работает сейчас, пользуются их наследием.

А. А. Ващилло

Основной целью этапа стабилизации является определение и формализация основных процессов управления предприятием, формирование единого в рамках предприятия информационного (в том числе понятийного) пространства, а также введение института управления спросом, задачами которого является согласование потенциала предприятия с потребностями в производстве того или иного продукта. Иначе говоря, задача данного этапа — обеспечение гармоничной и устойчивой работы предприятия в среднесрочной перспективе через обеспечение максимально достоверного прогноза изменений внешней среды и «гибкой подгонки» под эти прогнозы основных средств и рабочей силы предприятия. Без реализации задач этого этапа говорить об управляемых улучшениях операционной деятельности не приходится, причем сразу по нескольким причинам.

з Во-первых, не поставлена и не решена ме

трологическая задача, так как не установлен институциональнои К.

г- объект измерения,

стабилизации _

Во-вторых, нестабильная работа предприятия предопределяет значительную вариабельность основных процессов предприятия, что, в свою очередь, делает затруднительным сопоставление оценок, становится невозможным выделить факторы, влияющие на изменение значений параметров, либо это влечет ошибочное определение факторов.

Надо нормально описывать процессы, которые есть в организации и являются моделью СМК, не сводить это к формальным выводам, к формальным ответственным, к формальным критериям результативности процессов. Эти критерии и есть прообраз и аналог системы сбалансированных показателей. Поэтому и надо их в идеале внедрять вместе. Потому что иначе одновременно получится как система сбалансированных показателей, так и набор критериев результативно- ? сти процессов.

И через пропаганду показывать, что это разные слова, но суть их одна и та же.

? С. Гулянский

Важно отметить, что, несмотря на кажущуюся очевидность задач первого этапа, нельзя недооценивать важность его аккуратной реализации на основе выверенной методологии.

«Бережливое

производство»

по-русски

Вторым этапом цикла организационного развития является этап целевого управления организационным уровнем производства. Имея действующую систему со всеми сопутствующими атрибутами (понятны элементы системы, связи между ними и критерии оценивания элементов и связей), можно управлять развитием этой системы. На этом этапе наиболее эффективным инструментарием является инструментарий бережливого производства, а в терминах советской, а затем — российской теории организации производства — инструментарий управления организационным уровнем производства. Итак, термины «бережливое производство» и «целевое управление организационным развитием» являются синонимами. Именно здесь становится возможным формулирование текущего состояния системы, ее будущего состояния, определение разрывов и формулирование мероприятий по управляемому переходу из текущего в будущее состояние.

Рис. 1. Модель цикла организационного развития

Устойчивость развития через управление знаниями

Третий этап — это этап управления знаниями организации. Этот этап структурирует, систематизирует опыт предприятия (опыт предприятия в данном контексте мы понимаем как набор данных, полученных в ходе реализации предыдущих двух этапов), представляет этот опыт в стандартизированном, пригодном для дальнейшего использования виде. Целью этого этапа является переход знаний от индивидов (сотрудников, задействованных в предыдущих этапах) к организации. Этим, во-первых, решается задача обеспечения устойчивости нового состояния системы, во-вторых, задача повышения устойчивости проведения изменений в будущем, в-третьих, создаются предпосылки для дальнейшего качественного преобразования предприятия (результаты третьего этапа являются вводными данными для первого этапа, и, таким образом, обеспечивается полный цикл организационного развития как имманентно присущей черты предприятия).

Следует отметить, что реализация этапов носит итерационный характер, то есть внутри каждого этапа также существует определенный цикл управления, алгоритмически схожий, но имеющий собственную специфику, определяемую составом задач того или иного этапа. В классическом (уже и на постсоветском пространстве) виде эта итерационная (конечно же, не в строгом математическом, но исключительно идейном виде) связка выглядит следующим образом (рис. 2).

То есть задача, в (вольном) переводе на русский, звучит так: о Plan — планируй; о Do — делай;

о Check — проверяй результат; о Act — выполняй.

Рис. 2. Итерационная связка

Этот цикл повторятся внутри каждого из выделенных этапов постоянно, и через этот цикл обеспечивается последовательное развитие предприятия (на каком бы этапе оно в конкретный момент времени ни находилось) (рис. 3).

Рис. 3. Этапы организационного развития