Внедрение изменений

Роль консультанта на этапе внедрения

Участие консультанта в перестройке никогда не следует недс оценивать.

Обе стороны должны представить свои аргументы за и против такого участия и рассмотреть альтернативные решения. Обеспечить участие консультанта на этапе внедрения без больших расходом ср стороны клиента можно в том случае, если придерживаться следующих правил:

• размер консультативной группы, присутствующей в организации-клиенте, постепенно сокращается в фазе внедрения;
• на протяжении всей фазы внедрения остается только один консультант, который помогает при необходимости и предоставляет специальные знания своего подразделения;
• консультант занимается лишь наиболее сложными задачами на этапе внедрения, оставляя всю остальную работу клиенту;
• консультант на этапе внедрения встречается с клиентом периодически или в определенные моменты, чтобы следить за ходом работ и оказывать консультационные услуги;
• консультант вмешивается в работу только по просьбе клиента.

Ясно, что каждое консультационное подразделение выбирает

себе подходящий вариант. Крупные фирмы могут предусмотреть и другие возможности. Некоторые консультанты-практики могут уже работать с новым клиентом, когда предыдущий просит помочь во шедрении. Как правило, обе работы можно сочетать, однако новый клиент должен знать, что консультант не полностью завершил предыдущее задание, хотя и прекратил эту работу.

Планирование и контроль над внедрением

До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу.

Планирование мероприятий по внедрению нового метода или системы — пример эффективности методов сетевого планирования и построения гистограмм. При их использовании день, выбранный в качестве «дня внедрения», будет более определенным. Время, необходимое ддя получения оборудования и детальной разработки мероприятий, оценить довольно легко.

При осуществлении перестройки на этапе внедрения возникают новые задачи и взаимоотношения, а старые отживают. Нельзя ожидать от людей активного участия, если не определены их роли, такое уточнение особенно необходимо при составлении программы обучения и установлении контроля над ходом изменений.

Различные технические факторы и финансовые возможности влияют на темп и сроки осуществления изменений. Консультант стремиться планировать внедрение в соответствии с интересами клиента. Реалистичные предложения и желаемый темп изменений — месьма важный критерий. Могут потребоваться поддержка и помощь

91

ряда лиц, которые составляют своего рода «критическую массу». Для их объединения могут понадобиться значительное время и разъяснительная работа, однако не стоит жалеть времени и средств: если «критическая масса» создана, ускоряется весь процесс. Это важные аспекты стратегии планируемых изменений.

Программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов.

Чем сложнее и необычнее выполняемое задание, тем больше шансов, что рабочую программу придется корректировать несколько раз на протяжении фазы внедрения. Контроль над ходом работ укажет на эту необходимость. Корректировка облегчается, если заданию присуща внутренняя гибкость. Его завершение не стоит планировать на самый последний момент. Это касается распределения средств и получения дальнейшей помощи от консультанта во время внедрения.

Перед самым началом мероприятий по внедрению консультант проверяет, все ли условия выполнены и созданы ли предпосылки. На начальной стадии использования новой системы и затем в течение некоторого времени консультант готов ответить на любые вопросы, помочь сотрудникам клиента немедленно решить любые возникающие проблемы.

Совместно с клиентом консультант регулярно и часто оценив; ход внедрения. Внимание обращается на темп внедрения и его бол широкие последствия. График работ, применяемых методов и д. первоначальный план внедрения новой схемы корректируют по не ходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений.

Обучение и подготовка кадров в организации-клиенте

Методы подготовки персонала клиента могут быть самыми р нообразными, и наиболее эффективный — прямое сотрудничест с консультантом при решении проблем. Опытный консультант и пользует любую возможность, чтобы не только передать рутинн работу персоналу клиента, но и вовлечь его в более сложные оп рации, требующие профессионального умения, опыта и побужда щие к самообразованию. Так как это дает отличные возможное для обучения, целесообразно назначать на эту работу людей с

рошими способностями, а не просто тех, кого можно освободить от обычных обязанностей на требуемый период. Члены высшего руководства также могут обучаться в ходе выполнения задания, если консультант знает, как говорить с ними, и если они хотят познакомиться с методами консультанта.

Обычный элемент выполнения задания — обучить персонал клиента особым приемам. Обучение может охватывать многих людей и требовать точно определенной по графику программы подготовки, которая начинается до внедрения и может продолжаться на первой его стадии. Возможны различные подходы, в том числе:

• подготовка консультантов без отрыва от производства;
• подготовка инструкторов консультантом;
• подготовка экспериментальных групп, которые затем будут обучать остальной персонал;
• официальные подготовительные курсы для работников компаний (ведутся консультантом, специальными инструкторами, приглашенными для этой цели, или штатными инструкторами организации);
• участие отдельных сотрудников в подготовительных курсах за пределами организации;*
• ознакомительные программы для лиц, которые непосредственно не участвуют, но должны быть использованы.

Поддержание нового порядка работы и контроль

Меры по поддержанию порядка и контролю должны начинаться, пока консультант еще находится в организации-клиенте, и сохраняться после его ухода.

Если внедряется новая процедура использования документации, Запас старых форм уничтожается вместе с печатными формами. Аналогичная бдительность требуется и для поддержки рабочих стандартов фабрики.

В инженерном чертежном бюро создать новый чертеж какой-||ибо части ничуть не легче, чем выяснить, можно ли использовать уже имеющуюся часть. Если чертеж непрерывно изменяется, все старые отпечатки находят и уничтожают.

93

Система контроля не обязательно должна поддерживать схему в одинаковом состоянии. Через какое-то время любой элемент реорганизации начинает устаревать. Без возможности контроля способность видоизменяться и развиваться в соответствии с меняющимися обстоятельствами может исчезнуть. Ни к чему проводить проверки ежедневно: критерием является то, как много времени потребуется для совершения чего-либо серьезного. Контроль необходим сразу же после каких-либо изменений, при достижении стабильности на новом уровне.