Типология информационных стратегий организации

Обобщая сложившуюся ситуацию, можно предложить следующую классификацию существующих подходов к формированию

IT-стратегии (по признаку взаимосвязи IT со стратегией и ее ролью в организации) [Михайлов, А. 2004].

Тактическое развитие инфраструктуры

Под этой гладкой фразой скрывается полное отсутствие стратегического планирования IT, что, как известно, свойственно многим отечественным компаниям; для малых предприятий отсутствие IT-стратегии может быть вполне нормальным явлением. В данном случае вообще сложно судить о взаимодействии IT и бизнеса, и об эффективности этого взаимодействия говорить нельзя.

Если речь действительно идет о планировании, то в качестве положительной черты можно отметить возможность некоторой минимизации затрат на закупки. В общем и целом же, никакой стратегии в этом варианте не предполагается.

Эту группу также зачастую характеризует ориентация на техническое оснащение и на «hi-end» разработки в области IT. Иногда предполагается, что это априорно положительно воздействует на бизнес. Кстати говоря, это свойственно и крупным компаниям, которые решили «прикупить ERP, чтоб было» — они инвестируют в имидж, разве что.

Должна быть стратегия организации, стратегия функциональная по службам (стратегия в области качества, в области персонала, IT и т.

Стратегия IT должна быть, но я ее не встречал. Максимум, что я встречал — это стратегия в области качества (или политика в области качества), стратегия в области персонала (политика в области персонала). Стратегии в области IT не встречал.

Е. С. Гулянский

Почему возникает стратегия в области IT? Потому что информационные технологии — бурно развивающийся вид деятельности, и в рамках этого вида деятельности — большое количество молодых и амбициозных специалистов, для которых главная задача — не повышение эффективности компании, а повышение собственной капитализации, чтобы стать человеком, который находится на передовом крае развития компании. Поэтому возникают такие темы, как стратегия в области IT. И я людей понимаю: им надо раздуть собственную значимость, надо получить бюджеты, чтобы потратить, и получить свои установленные в России 5% отката.

Д. Хлебников

Информатизация бизнес-процессов, связанных с ключевыми факторами успеха.

В данном подходе речь идет об автоматизации тех бизнес-процессов, которые напрямую связаны с ключевыми факторами успеха деятельности фирмы. Воздействие ИС, таким образом, концентрируется на критичных участках. У этого подхода есть определенные минусы: собственно сложность определения ключевых факторов успеха. Их надо выделять и формулировать, что не всегда делается. Примером «готового» к такому подходу предприятия может быть фирма с внедренной «системой сбалансированных показателей» (Balanced Scorecard, Norton and Kaplan), но внедрение такой системы — само по себе сложная задача, необходимость решения которой зачастую оказывается под сомнением. С другой стороны, при наличии необходимых условий данный подход дает некоторые возможности оценить эффективность внедрения ИС — путем сравнения качественных и количественных изменений показателей. К сожалению, они нечасто формализуемы, а оценка эффективности внедрения ИС до сих пор является почвой для многочисленных дискуссий — насколько она важна и как именно следует ее осуществлять.

IT-стратегия как следствие стратегии фирмы

Подход, при котором 1Т-стратегия определяется стратегией фирмы, как функциональная стратегия подразделения компании.

«Выровненные»/взаимосвязанные IT и стратегия фирмы

Относительно новый подход, предполагающий «выравнивание» бизнес- и IT-стратегий (alignment). Фактически является доработанным «классическим» подходом, при котором IT-стратегия определяется стратегией фирмы: в данном случае и стратегия фирмы дорабатывается с учетом возможностей IT. Подход более сложен, но и 1Т-стратегия, разработанная с его использованием, может быть более эффективна. Следует отметить, что именно такой подход рекомендуется Gartner и ITIL (IT Infrastructure Library).

Отраагевые подходы

Рассматривается два типовых подхода в рамках данного: специфические для госорганизаций и для 1Т-фирм.

В первом случае используется жестко заданная иерархия: концепция IT, далее — стадии и этапы создания автоматизированных систем (АС), опирающиеся на ГОСТы (ГОСТ 34.601—90 «Стадии и этапы создания автоматизированной системы»).

Рис. 28.1Т-стратегия как функциональная.

Источник: КегкоУБЮ, М., йгс11а. М., 2003

Во втором случае предполагается, что существует вероятность того, что фирма, работающая в 1Т-сфере, обладает такой спецификой, что ее 1Т-стратегия во многих аспектах совпадает с бизнес-стратегией. Информация в таком случае может выступать как товар. Ключевым в данном случае является вопрос о том, есть ли вообще принципиальные отличия бизнес-стратегий такой фирмы и прочих.

Рассмотрев предлагаемую классификацию, имеет смысл выделить три направления. 1.

Подход «1Т-стратегия определяется бизнес-стратегией». 2.

Подход «выравнивания» бизнес-стратегии8 и ГГ. 3.

Подход «разработка ГГ-стратегии на базе ключевых факторов успеха».

Объединяет их то, что во всех трех предполагается создание стратегии, определенным образом увязанной со стратегией фирмы. Кроме того, возможно совместное использование подходов в едином процессе.

1Т-стратегия, определяемая бизнес-стратегией

Рассматриваемый случай представляет собой классический вариант иерархии стратегий (рис.

Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы основных подразделений бизнеса: производства, маркетинга, финансов и т.д. Бизнес должен иметь столько же функциональных стратегий, сколько и основных функциональных подразделений. Главная задача функциональной стратегии заключается в поддержке обшей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. Стратегии основных подразделений должны быть согласованы, а не только служить своим узким функциональным целям [Томпсон А., Стрикленд А, 2000, с. 82].

1Т-стратегия обязана быть: это обобщение накопленных знаний.

1Т состоит из автоматизации, необходимых программных и аппаратных средств, и это также должно рассматриваться в комплексе. Если есть хорошие алгоритмы, нормальное железо, каналы и софт — должен быть еще математический аппарат, который мог бы обработать вводимую информацию, чтобы можно было принять решение. Может случиться так, что ты набрал столько информации, что ее обработка даст тебе данные для следующего анализа. И так далее. Тогда твой департамент превращается в инструмент создания проблем для других. Нужен баланс. Должен соблюдаться принцип разумности.

А. А. Ващилло

Сначала на уровне предприятия определяется видение, миссия, основные цели, формируется стратегия, а потом производятся подобные же шаги для 1Т-служб.

Иерархия стратегий и порядок их разработки приведены на рис. 30. Вначале разрабатывается миссия корпорации, потом — ее цели и задачи, а уже после этого — стратегия.

На следующем шаге проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий бизнес-уровня. В процессе их согласования цели, задачи и стратегия корпоративного уровня могут быть несколько скорректированы.

Затем проводится разработка примерных миссий, целей и задач, а также стратегий функциональных подразделений предприятия (1Т, маркетинг, финансы и др.).

Позиция ГГ-стратегии среди функциональных стратегий особенна тем, что 1Т-стратегия должна поддерживать как вышестоящую бизнес-стратегию, так и другие функциональные стратегии, с которыми она должна быть связана (рис.

Подход «выравнивания» бизнес-стратегии и IT

IT-стратегия должна поддерживать. Поддерживать принципы интеграции, качества данных... Поддерживать бизнес-стратегию. Может ли она быть источником изменения бизнес-стратегии? Безусловно, поскольку развитие технологий открывает новые возможности, которые было бы просто стыдно упускать. Интернет — типичный пример возникновения технологических возможностей, которые обернулись бизнес-возможностями. Так что IT вполне может быть катализатором бизнес-изменений, просто, как правило, влияние бизнес-стратегии на IT происходит видимым образом, а обратное влияние — невидимым.

Дейв Меннинг

Возникает ситуация, в которой IT-шники подминают под себя систему управления, систему информационных потоков, сложившуюся в любой компании, и начинают навязывать свои типовые решения, разрушая установившиеся систему управления и ключевые компетенции. Обратите внимание: возникает ситуация, когда хвост начинает вилять собакой. Моя точка зрения — все должно быть наоборот: пусть сложившаяся система управления, хорошая или плохая, устанавливает требования к IT, a IT должно ее обслуживать. Как только мы к этой точки зрения подходим, мы видим, что IT-стратегии не существует.

Д. Хлебников

В 1993 году Дж. Хендерсон и Н. Венкатраман [Henderson J. С., Venkatraman, N. 1993] представили так называемую «Модель стратегического выравнивания» (Strategic Alignment). Их модель разделяет процесс планирования на четыре элемента: бизнес-стратегия, IT-стратегия, организационная инфраструктура и IT-инфраструктура. Каждый из этих элементов требует глубокого анализа профессионалов соответствующих областей, и все они связаны между собой (рис. 29).

Элементы модели на уровне стратегии описываются в терминах: бизнес-фокуса (business-scope), который определяется сегментам (и) рынка, на которые нацелена компания; ключевых компетенций (core competencies), относящихся к выбранной стратегии; управления (governance).

На уровне инфраструктуры используются термины процессов (processes), умений (skills) и административной инфраструктуры.

Рис.

Как уже говорилось выше, речь идет о ряде подходов и направлений, разрабатываемых руководством, с целью достижения наилучших показателей работы в конкретных сферах бизнеса.

1Т-стратегия

Весьма схожа с бизнес-стратегией, но фокусируется на влиянии IT и соответствующим ее развитии в организации. В процессе ее разработки можно выделить четыре основных элемента анализа [Boar, В. Н., 1993]. о Бизнес-фокус: основные характеристики бизнеса — идея, концепция.

о Выравнивание: уравновешивание цели и действий подразделений (управление персоналом, IT, маркетинг) для достижения корпоративных целей, о Направления и допущения: IT-планирование должно быть чувствительным к требованиям компании. Планирование должно происходить параллельно бизнес-планированию, о Позиция: анализ текущей ситуации в терминах стратегии.

На выходе анализа можно отметить следующие ключевые позиции, о Описание желаемого будущего состояния, о Цели предлагаемого изменения. Эти цели должны включать определенные, измеримые результаты, которые будут достигнуты в течение определенного периода времени, о Требуемые стратегические действия, необходимые для достижения будущего состояния.

Организационная инфраструктура

Организационная инфраструктура отражает возможности компании, встроенные в ее производственные процессы и культуру. Новые способности могут возникнуть через эволюцию и усовершенствование процессов, или они могут быть добавлены через быстрые, управляемые изменения в этих процессах, например путем реинжениринга. Чтобы успешно осуществлять выбранную стратегию, организационная инфраструктура должна обладать возможностями для ее выполнения. Она в то же время должна быть сопряжена с ГГ-инфраструктурой для эффективного функционирования.

ГТ-инфраструктура

1Т-инфраструктура связана с информационными системами, используемыми организацией. Практически любые изменения в этой сфере — проектно-ориентированные. Должным образом управляемые 1Т-проекты состоят из цикла, включающего в себя инициацию проекта — в качестве реакции либо на воздействие ГТ-стратегии, либо на требования организационной инфраструктуры, мониторинг проекта, корректировки и контроля качества и т. д.

В данном подходе предполагается использование цикла выравнивания. Модель планирования, показанная на рис. 30, включает в себя четыре основные методологии/перспективы [Ьийгпап, .1. М., 1996] выравнивания стратегий. Чтобы не были утеряны основные возможности стратегического выравнивания, каждая из них должна быть периодически использована.

Выполнение стратегии-, в этой перспективе бизнес-стратегия является направляющей как для организационного дизайна, так и для логики 1Т-инфраструктуры (классический подход стратегического менед-

Рис. 30. Направления выравнивания [ЫЛтап, 1 N.. 1996]

жмента). Топ-менеджмент формулирует стратегию, IT-менеджмент ее имплементирует (стрелка 1).

Технологический потенциал: в этом варианте бизнес-стратегия также является направляющей, тем не менее она уже связана с IT-стратегией для поддержки выбранной бизнес-стратегии и соответствующего определения требуемых IT-инфраструктуры и процессов. Топ-менеджмент должен обладать хорошими знаниями в области технологий, чтобы обрисовать логику и варианты, относящиеся к IT-стратегии, которые наилучшим образом поддержат выбранную бизнес-стратегию, тогда как роль IT-менеджера сведется к построению и имплементации требуемой IT-инфраструкгуры (стрелка 2).

Конкурентоспособный потенциал: это направление выравнивание, где бизнес-стратегия «движима» IT-стратегией, связана с использованием появляющихся возможностей IT произвести определенное влияние на новые продукты и услуги, на ключевые факторы стратегии, и разработать новые формы взаимоотношений. Ключевая роль менеджмента в данной ситуации — заставить это направление сработать, используя с точки зрения бизнеса видение того, как именно возникшие возможности изменяют бизнес-стратегию. Роль IT-менеджера — «катализатор», идентифицирующий и интерпретирующий появляющиеся возможности и тенденции (стрелка 3).

Сервис-уровень', в этом случае происходит фокусирование на том, как построить «IT-организацию внутри организации». Часто рассматривается как необходимая (но не достаточная) для обеспечения эффективного использования IT-ресурсов. В этом случае процесс 1Т-стратегии определяет технологии, могущие упростить/оптимизировать текущие процессы, и анализирует затраты и преимущества от их имплементации. Затем запускается сам процесс, и как результат, могут быть произведены также и организационные изменения (стрелка 4). 2.18.