Теоретическая модель влияния IT на структуру транзакционных издержек предприятия

Перед тем как обратиться к анализу влияния IT на промышленные предприятия, рассмотрим основные предпосылки, характеризующие это воздействие. Прежде всего необходимо обратиться к понятию координации, которое в дальнейшем будет важной составляющей этого анализа, в силу специфики IT в управлении организации. Под координацией мы будем понимать управление взаимозависимостями деятельности (Coordination is managing dependencies between activities [Malone, T. W. and Crowston, K., 1990]).

Это определение совместимо с простой логикой: если нет никакой взаимозависимости, нечего и координировать. Также оно совместимо с фокусированием внимания в теории организации на важности взаимозависимости [Thompson, 1967; Galbraith, 1973; Lawrence & Lorsch, 1967; Pfeffer, 1978; Rockart and Short, 1989; Hart & Estrin, 1990; Roberts & Gargano, 1989]. Этим определением, к тому же, предполагается использование слова «координация» в довольно емком смысле. Например, ясно, что игроки (или агенты), выполняющие взаимозависимые действия, могут иметь противоречивые интересы, и то, что можно было бы назвать «политическими процессами», является способами управлять ими [Ciborra, 1987; Williamson, 1985; Schelling, 1960; Kling, 1980]. Точно так же, хотя слова «кооперация», «сотрудничество» и «конкуренция», имеют собственные коннотации, важной частью каждой из них является управление зависимостями между действиями.

Также очевидно, что координация, в том виде, в каком она определена, имеет место во многих видах систем: социальных, вычислительных, биологических и др.

Исследования в области теории организации, привлекая такие дисциплины, как социология и психология, сосредоточиваются на том, как люди координируют действия в формальных организациях. Центральная тема в этом направлении исследований касается общего анализа проблемы координации [Simon, 1976; March and Simon, 1958;

Thompson, 1967; Galbraith, 1977; Lawrence and Lorsch, 1967; Mintzberg, 1979, и Malone, 1990]. Мы можем свободно перефразировать ключевые идеи относительно этого направления следующим образом: все действия, которые вовлекают больше чем одного игрока, требуют: (1) некоторого способа распределения деятельности между различными игроками и (2) некоторого способа управления взаимозависимостями между различными деятельностями [March and Simon, 1958; Lawrence and Lorsch, 1967]. Взаимозависимости между действиями могут быть, по крайней мере, трех видов: а) объединенными, где деятельности разделяют или производят общие ресурсы, но иначе не зависимы; б) последовательными, где некоторые деятельности зависят от завершения других перед началом, и в) зависимыми, где каждая деятельность требует вклада от другого [Томпсон, 1967].

Координация и IT

Эти различные виды взаимозависимостей могут управляться разнообразными механизмами координации: стандартизация, где предопределенные правила управляют работой каждой деятельности; прямое наблюдение, где один участник управляет взаимозависимостями соотносясь с конкретным случаем, и взаимное регулирование, где каждый участник вносит постоянные корректировки для управления взаимозависимостями [March and Simon, 1958; Galbraith, 1973; Mintzberg, 1979].

Эти механизмы координации могут использоваться, чтобы управлять взаимозависимостями не только между индивидуальными действиями, но также и между группами действий. Один из критериев группировки состоит в минимизации сложностей управлениями этими межгрупповыми взаимозависимостями.

Несмотря на все тенденции организационных изменений, такие как реинжиниринг бизнес-процессов, ТВМ (time based management) и др., многие компании все еще придерживаются структурных моделей, базирующихся на иерархической парадигме индустриальной эры. При использовании такой модели для удовлетворения потребности организации в мониторинге, направлении и координации задач, исполняемых ее персоналом, используются вертикальные механизмы коммуникаций. В результате происходит своеобразная перегрузка, то есть значительное количество усилий организации направлено на координацию, нежели на собственно работу и добавление ценности.

Тогда как иерархия характеризуется большим числом вертикальных трансакций, даже превосходящим количество трансакций, необходимых для прямого управления потоком работ, «плоская» оргструктура использует минимум трансакций, фокусируясь только на тех, что абсолютно необходимы для создания ценности компанией.

Проблема иерархичной структуры и требований контроля на всех ее уровнях разрабатывалась множеством теоретиков. Анри Файоль (Нешу Fayol) в книге Administration Industrielle et Generale [Fayol, H., 1949] описывал растущую загрузку менеджеров при мониторинге всех действий их подчиненных, и предложил разрешить прямые коммуникации подчиненных а не через вертикальные коммуникации «вверх» и обратно, при условии, что это будет оговорено.

Вопрос области контроля, то есть количества подчиненных под контролем менеджера, широко обсуждалась и после попытки разработать математический метод для расчета этого количества [Gulick and Urwick, 1937].

Согласно Маккинзи [Mackenzie, 1978, p. 31], область контроля определяется как «количество подчиненных, с которыми взаимодействует менеджер».

Естественно, каждое такое взаимодействие потребляет определенное количество ресурсов, главным образом, временных, и ограничение во времени для коммуникаций представляет собой сущность поднимаемой проблемы. Также с этим связана и проблема глубины иерархии, то есть количество уровней в структуре.

Как замечал Файоль, количество информации, проходящей через различные точки в организационном «дереве», может значительно увеличиться в зависимости от ширины области контроля и глубины структуры.

Понятно, что ни одна организация не может позволить себе поддерживать контролирующую структуру, отвечающую требованиям полностью бюрократического дизайна. Таким образом, важнейшей

а 6-

35 SS задачей организационного дизайна остается обхождение этих ограничений и поиск оптимальной области контроля. 2.12.