Структура консультирующих организаций
- по форме собственности — государственные, частные, акционерные, смешанные;
- по размерам — малые, средние и крупные предприятия;
- по территориальному признаку — центральные (федеральные)5 и административные.
Наиболее типичными организационно-правовыми формами консультационных фирм являются: хозяйственные товарищества, хозяйственные общества и частные предприятия [5].
Рынок консультационных услуг требует создания организационной структуры, в которой сотрудники работают творчески и самоотверженно, как художники. С точки зрения системного подхода к консультационной деятельности схема организационного принципа управления консультационной фирмой является открытой системой, т.е. характеризуется взаимодействием с внешней средой. Структура всегда модифицируется в соответствии с изменениями окружающей среды, потребностями самой организации. Целесообразно использование гибкой органической структуры, которая соответствует следующим условиям:
- единство целей;
- простота структуры;
- эффективное согласование связей между подразделениями, обеспечивающих четкую передачу информации;
- принцип единого подчинения;
- малозвенность структуры управления.
Типичная простейшая организационная структура управления, применяемая крупными консультационными фирмами в России, представлена на рис. 6.5. Функции разделяются между подразделениями консультационной фирмы, осуществляющими продажи и поддержку продаж. Весь персонал подразделений отвечает за выполнение ежемесячных, квартальных и годовых планов продаж. Поддержка продаж заключается в демонстрации продукта, предпродажном консультировании, поиске клиентов и других функциях, необходимых для заключения контракта. Эта поддержка организована также и по региональному принципу.
Руководитель отдела маркетинга выполняет опосредующие функции между подразделениями и сотрудниками предприятия, занимающимися разработкой консультационного продукта, продажей, стимулированием и распределением продаж, послепродажным обслуживанием, потребителями продукции, исследованием рынка. При этом руководитель маркетинга и его аппарат анализируют состояние внешней среды маркетинга, обращая внимание прежде всего на конкурентов. Задача службы маркетинга заключается в организации работы подразделений так, чтобы они держали курс на потребителей (клиентов), постоянно следили за тем, что им нужно, за деятельностью конкурентов, определяли их слабые и сильные стороны.
В то же время служба маркетинга должна точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не отрываться от реальной жизни. Маркетинговая структура должна обладать гибкостью и приспособляемостью. Для этого нужно, чтобы она
Рис. 6.5. Типичная организационная структура управления, применяемая крупными консультационными фирмами
меняла организационную форму при изменении стратегии предприятия. Для быстроты организационной перестройки и без снижения эффективности работы предприятия она должна иметь способность к изменениям, заложенным в самой структуре. Для гибкости консультационное предприятие должно постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел, о внешней среде, которая представлена экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.
Организационная структура должна быть «мягкая» (организми-ческая), так как она более приспособлена к изменчивой среде и в ней преобладают децентрализованные полномочия. Круг обязанностей определен примерно и работник обязан выполнять любую, связанную с основной работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководство ждет предложений по улучшению работы. «Мягкость» оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений, способствует выдвижению новых идей.
Как известно, она обеспечивается матричной структурой.Простейшая матричная структура управления консультационной фирмой представлена на рис. 6.6. Горизонтальные линии матрицы образуют отдельные виды консультационной деятельности, каждое из направлений которого является центром образования прибыли, т.е. несет экономическую ответственность за результат своей деятельности. Вертикальные линии матрицы образуются отдельными подразделениями центрального аппарата управления компании, координирующими все важнейшие аспекты деятельности: разработку, продажу, снабжение, маркетинг и т.д. Эти подразделения не несут экономической ответственности, но им правление компании, а именно руководитель программы, дает четкие задания, контролирует их деятельность [2].
В матричной организации сотрудники набираются из функциональных отделов для работы с конкретными проектами. По мере появления новых проектов трудовые ресурсы необходимо гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Помимо значительно большей гибкости матричная организация дает лучшие возможности для координации работ.
В данной органической структуре все подразделения независимые, мгновенно реагирующие на воздействие внешней и внутренней сред, подчиняющиеся директору и взаимодействующие со всеми подразделениями консультационной фирмы, т.е. они являются аналогом открытой системы управления консультационной деятельностью. Функции и задачи этой структуры аналогичны рассматриваемой ранее структуре управления крупными консультационными фирмами. Поскольку основной целью консультационной фирмы
171
является создание благоприятных условий для удовлетворения потребности клиентов в консультационной услуге, используя на этом рынке интеллектуальные ресурсы, основные цели и задачи каждого из подразделений выполняются в соответствии с основными функциями управления, которые включают:
- организацию работ по созданию взаимообратных потоков распределения ресурсов;
- мотивацию действий для осуществления основной цели консультационной фирмы;
- контроль качества основной деятельности;
- планирование работ для осуществления основной деятельности;
- координацию информационных потоков распределения ресурсов;
- практическую реализацию намеченных действий.
Директор и его заместитель осуществляют контроль качества консультационной деятельности — основной цели о консультационной фирмы. В то же время они представляют и защищают интересы фирмы на макро- и микроуровне системы управления.
Можно отметить следующие функции подразделений при матричной организации структуры управления:
- отдел стратегического планирования и маркетинга непосредственно подчиняется директору и заместителю директора, руководит остальными подразделениями; в его функции входят координация деятельности для осуществления стратегических задач, связь внешней среды маркетинга с внутренней, а также контроль над совпадением мощностей входящего и выходящего потока всех ресурсов консультационной фирмы;
- отдел консультанта-психолога занимается диагнозом клиента и консультанта;
- отдел нестандартных проектов занимается диагнозом нестандартной проблемы и разбивкой ее на стандартные задачи;
- отдел стандартных проектов занимается функциональным обеспечением реализации проектов клиента;
- отдел обучения занимается подготовкой и обучением консультантов в требуемой клиентом области знания;
- отдел по созданию общественного мнения (РЯ) создает имидж консультанта и его фирмы, способствует осуществлению обратной связи с клиентом.
Функции подразделений средних консультационных фирм строятся в соответствии с организационной структурой (рис. 6.7) [2]. Отдел стратегического планирования и маркетинга осуществляет поиск, предварительное обслуживание клиента, собирая текущую информацию о клиенте, о проблеме клиента (задачи). Затем работает отдел
173
Заместитель директора
Отдел стратегического планирования и маркетинга
Рис. 6.7. Организационная структура управления средними консультационными фирмами
консультанта-психолога, который диагностирует клиент, его про блему, выделяя отраслевую направленность, уровень сложное т про екта (стандартный и нестандартный). Если проект нестандартный, то работает отдел нестандартных задач, который разбивает нес гаи дартную проблему на стандартные задачи.
Если проект стандартный, то, как и в предыдущем случае, работает отдел стандартных задач, который осуществляет функциональное обеспечение проектов, взаимодействуя с отделом кадров.
Отдел стандарт ных проектов осуществляет формирование проектной группы и контроль над реализацией проектов. Он взаимодействует с отделом обучения в случае, если необходимо обучать консультанта, и с отделом кал ров, если необходимо принять консультанта на работу «со стороны».Далее взаимодействуют консультационная служба, осуществляющая подбор консультантов с отраслевой направленностью, и отдел материально-технического снабжения, осуществляющий обеспечение консультантов необходимым оборудованием, библиотекой и т.д.
Отдел руководства проектами назначает руководителей проектов, которые контролируют реализацию проектов. Отдел по созданию общественного мнения (РЯ) осуществляет прямую и обратную связь с клиентом, взаимодействует с отделом информации, который предоставляет дополнительные информационные услуги клиентам и консультантам.
В организационной структуре управления малыми консультационными фирмами выполняются те же функции и задачи, что и в средних консультационных предприятий, но структура управления упрощенная, как это представлено на рис. 6.8 [2]. При такой организации отдела маркетинга как самостоятельного подразделения не существует, а его функции выполняют некоторые подразделения.
Кроме этого, существуют подразделения консультационных фирм, оказывающие дополнительные виды услуг для усиления эффекта консультирования.
- Учебные подразделения (центры). Они создаются в виде как маленьких учебных секторов, так и крупных институтов. Подразделения (центры) различными способами участвуют в выполнении консультационного проекта, например поставляя преподавателей или проводя обучение по специально разработанным программам. Они, как правило, относительно автономны, некоторые их программы открыты для внешних участников. Многие из них организуют внутренние курсы, семинары для персонала самой фирмы.
- Подразделения (центры) по информационному обслуживанию. Эти услуги менее распространены, чем учебные, однако обеспечение клиента информацией очень важно. Консультационные фирмы хранят чрезвычайно ценную информацию, и многие из них стали настоящими экспертами по ее сбору и обработке. С помощью такой информации клиент может получить новые идеи и попросить консультанта изучить их, помочь воплотить в реальность.
- Подразделения (службы) по развитию информационных технологий и эконометрии. Диапазон постоянных и временных услуг, которые они оказывают, довольно широк [5].
Рис. 6.8. Организационная структура управления малыми консультационными фирмами
Контрольные вопросы
- Дайте определение термина «маркетинг консультационных услуг».
- Каковароль маркетологов в привлечении заказов от новых клиентов?
- Перечислитеэтапы организации продаж консультационных услуг.
- Каковыспецифические свойства товара «консультационная услуга»?
5.Охарактеризуйте политику на рынке консультационных услуг.
- Перечислитеэтапы разработки стратегий консультационного предприятия.
- Назовитеэлементы организационной структура известной в вашем регионе консультационной фирмы.
Еще по теме Структура консультирующих организаций:
- 2. Органы власти, НКО и коммерческие структуры: партнерство на местном уровне
- Размер и темп роста организации
- Анализ ценовой политики организации
- Приложение 3 ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ ПРОЕКТ по организации индивидуальной предпринимательской деятельности без образования юридического лица в сфере образовательных услуг* 1.
- ОПРЕДЕЛЕНИЕ
- ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ СВЯЗИ - РАССКАЗ О ВАШЕЙ СТРАТЕГИИ
- Модели жизненного цикла организации
- 2. Виды и структура управленческих решений
- Варианты структуры соглашения
- Основные типы консультационных организаций
- Маркетинг и организация продаж консультационных услуг
- Структура консультирующих организаций
- Программа организация проекта
- Международные валютно-финансовые и кредитные организации
- Понятие и роль внутреннего аудита в организации