Планирование действий

Более чем важна плавность перехода от второго этапа к третьему. Основы для эффективного планирования действий закладываются высококвалифицированной диагностической работой, т.е. детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также фактов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации-клиенте. Диагноз дает основные ориентиры для выработки программы действий. Желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий, причем активнее, чем на диагностическом этапе. Это объясняется несколькими причинами:

• ни к чему делать лишнюю работу по определению теоретической основы, проектированию и планированию одного из альтернативных решений, если нет уверенности, что клиент хорошо знаком и полностью согласен с выбранным подходом и сможет воспользоваться рассматриваемыми решениями; это согласие лучше всего достигается путем совместной работы с людьми, которые способны определить, что будет принято организацией- клиентом и может быть осуществлено;
• для планирования действий нужно мобилизовать все таланты и изучить все разумные идеи; планирование не будет эффективным, если в этой работе не участвуют талантливые сотрудники организации-клиента;
• как и при постановке диагноза, служебный персонал клиен может под руководством консультанта провести большую ча работы по проектированию и планированию, снижая та* образом стоимость проекта;
• участие в процессе планирования вырабатывает чувство отв ственности, которое будет так необходимо на стадии внед~ ния (осуществления);
• планирование действий дает клиенту новые возможности о' чения.

Поиск идей ДЛЯ возможных решений

Консультант составляет контрольный список предварительных вопросов для рассмотрения:

1. чего следует добиться с помощью новых мер, т.е.
   какого уровня производительности, какого качества продукции, каких новых; изделий, видов услуг или родов деятельности;

2. чем новая ситуация будет отличаться от прежней — видами изделий, услуг или деятельности; методом; оборудованием; местонахождением;
3. будут ли результаты иметь долгосрочный характер — меняется ли область, в которой работает клиент, и его рынок так быстро, что вскоре может отпасть необходимость в новом изделии, виде услуг или роде деятельности, существует ли возможность, что люди вернуться к текущей практике ведения дел;
4. какие трудности возникнут — сопротивление со стороны служащих, опасные условия труда, перепроизводство, нехватка материалов;
5. кого и как затронут изменения — готовы ли служащие их принять, что следует сделать, чтобы подготовить их, следует ли соответственно изменить что-либо в других местах;
6. каково наилучшее время для осуществления изменений — в конце сезона, во время отпусков, в конце финансового периода, в начале нового календарного года или в любое время.

Таким образом, этап планирования действий начинается с поиска идей относительно возможных путей решения проблемы. Цель — выявить все интересные и осуществимые альтернативы и оценить их, прежде чем тщательно проектировать и планировать мероприятия по одному предложению.

Во внимание следует принимать прежде всего характер проблемы, в особенности ее технические характеристики (сложность и степень новизны). Консультант вместе с клиентом должны определить, направить ли поиск в сторону уже имеющегося решения или же искать новое оригинальное решение. Необходимо решить, как далеко может зайти этот поиск: должен ли он ограничиваться организацией-клиентом или может распространиться на другие организации, отрасли хозяйства и страны; нужно ли изучить техническую литературу.

Разрабатывая пути улучшения ситуации, консультант часто прибегает к имеющемуся опыту. Он рассматривает методы, успешно применявшиеся в других случаях на основании информации, источниками которой могут служить:

• предыдущие задания, которые выполнял консультант; архивы и документация, хранящиеся в консультантской организации;
• коллеги по консультантской организации, работавшие в аналогичных условиях; профессиональная литература (включая периодические издания);
• изготовители оборудования, которые могли внести усовершенствования;
• сотрудники других отделов в организации-клиенте, которые могут быть знакомы с рассматриваемым процессом;
• организации, готовые поделиться своим опытом.

85

В процессе поиска путей решения проблемы следует рассмотреть все возможные источники.

Огромное значение для выработки путей решения проблемы имеет творческое мышление, которое можно определить как связывание вместе предметов и идей, которые ранее связаны не были, чтобы найти или разработать что-то новое. Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

1. подготовка — сбор всех известных фактических данных; использование конвергентного (аналитического) мышления, насколь- I ко это возможно; определение проблемы с различных сторон, т.е. разные ее формулировки;
2. мыслительные усилия — использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации, т.е. разочарованию (фрустрация — важный фактор на стадии мыслительных усилий и в процессе свободного творческого мышления; за ней обычно следует выработка действительно удачных идей);
3. инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами; за это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи;
4. озарение — происходит вспышка озарения, дающая ответ и позволяющая найти решение рассматриваемой проблемы;
5. оценка — анализ всех идей, полученных на трех предыдущих стадиях, с целью нахождения возможных решений.

К методам творческого мышления относятся следующие.

Метод «мозговой атаки» позволяет получить большое число идей от группы людей за короткий промежуток времени. Он наиболее распространен и широко применяем. Основной недостаток — то, что оценивать приходиться все идеи.

Метод синектики схож с «мозговой атакой». При этом методе проблема рассматривается группой примерно из девяти человек, «клиент», который ее выдвинул, объясняет ее, а участники предлагают вариант решения. Несколько минут «клиент» анализирует вариант и говорит, что ему в нем нравиться, а что нет.

Метод разложения на части состоит в том, что не делают перечень основных характеристик идеи, а рассматривают каждую из них на предмет возможности усовершенствования.

Метод принудительных взаимосвязей помогает выявить все возможные связи: берутся объекты или идеи и выявляется, скольк

существует различных комбинаций для получения нового объекта или идеи.

Морфологический анализ использует матричный способ получения решений. Все переменные заносят в матрицу, и их пытаются комбинировать их по-новому.

Латеральное мышление — это особый творческий метод изучения проблемы. Если проблема изучается аналитически, необходимо в нее погружаться все глубже и все больше вдаваться в детали, что означает вертикальное мышление. Творческое мышление включает в себя рассмотрение всех возможностей, в том числе тех, которые, казалось бы, выходят за пределы данной области, — это и называется латеральным (боковым) мышлением.

Опросные листы — служат в качестве указателей идей. Они могут касаться конкретной области или быть общими. Хорошо известен обобщенный опросный лист Осборна с такими подзаголовками: Использовать по другому назначению? Приспособить? Модифицировать? Уменьшить? Заменить? Реорганизовать? Обратить? Комбинировать? Опросные листы следует применять с осторожностью, так как они могут подавить творческие способности, ограничивая области опроса.

Метод «дневных грез» предлагается, если длительная интенсивная работа по какой-либо проблеме не дает новаторского решения; к такой ситуации полное расслабление и мечтания могут привести к творческому озарению.

Метод «группового гения» позволяет собрать в одной группе несколько лиц, обычно пользующихся разными типами творческого мышления, чтобы иметь возможность сочетать разные методы.

Независимо от того, какой метод применяется, консультант должен придерживаться следующих трех правил:

• воздерживаться от преждевременных суждений — исключить преждевременную критику какой-либо идеи;
• быть раскованным — чем безумнее идеи, тем лучше результаты;
• работать с большим количеством идей — чем их больше, тем лучше (можно использовать перекрестное опыление — комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими).

Разработка и оценка альтернативных вариантов

Если при предварительном отборе идей было оставлено несколько альтернатив, сначала следует тщательно разрабатывать решения, и вести планирование по всем альтернативам, которые вошли в список.

87

тернативных предпроектов может показать, что с данного момента нужна разработка только одного из них или же, напротив, что клиент желает заниматься двумя или более вариантами.

Другая возможность — разработать сначала альтернативное решение, которое как идея получило наивысшую предварительную оценку. Им можно заниматься до тех пор, пока факты не покажут, что может быть получено удовлетворительное решение.

Оценка альтернатив — не разовая акция, предпринимаемая в! определенный момент в ходе выполнения задания. Собирая и анализируя данные, учитывают, что в будущем их придется оценивать. Тщательная оценка необходима, когда клиент окончательно останавливается на каком-либо одном из решений.

В управленческом консультировании преобладают следующие ситуации:

• индивидуальные альтернативы редки, и в большинстве случа-; ев приходиться сопоставлять положительные и отрицательные последствия нескольких альтернативных решений;
• количество критериев велико, и если основным критерием! отвечают все альтернативы, то приходится принимать решения по другим;
• некоторые важные критерии (особенно факторы окружающей; среды — социальные, экономические и политические) трудно или вовсе невозможно количественно оценить;
• оценка включает ряд критериев, которые прямо не сопоставимы (например, финансовые и политические);
• в оценке присутствует сильный субъективный элемент: при от сутствии неоспоримых данных кто-то должен решить, насколь-? ко и в каком случае важны различные критерии.

Чтобы преодолеть последнюю трудность и повысить элемен" объективности при субъективной оценке, за последние годы специалисты не раз пытались связать числовые значения со словесны ми критериями.

Шкала может иметь следующий вид:

• крупное улучшение — 10 баллов;
• значительное улучшение — 7 баллов;
• некоторое улучшение — 4 балла;
• без изменений — 1 балл;
• некоторое ухудшение — минус 2 балла;
• значительное ухудшение — минус 5 баллов.

Какой метод оценки применять, выбирают с учетом характера и сложности конкретного случая. Возможны простой анализ безубыточности, анализ затрат и результатов, анализ прибыли на инвестированный капитал, метод линейного программирования, анализ решений и пр.

Предъявление клиенту предложений но осуществлению изменений

После того как выработка предложений по изменениям и оценке альтернативных решений достигла определенной стадии, клиенту предъявляются предложения по осуществлению изменений. Консультант должен сам решить, когда и в какой форме сделать это, что зависит от типа предпринимаемого проекта и трудовых отношений между ним и управленческим и техническим персоналом клиента. При долгосрочных и сложных заданиях, включающих стратегические вопросы, крупные капиталовложения или другие факторы, персонал клиента участвует в их осуществлении, постоянно информирует старшее руководство о ходе дел. Консультант представляет отчеты о ходе работ, ожидает от клиента помощи на определенных gt;тапах. Предъявление окончательных предложений не содержит ничего нового. В сущности, информация, которую клиент получал из предыдущих отчетов и других контактов с консультантом, суммируется, подтверждается и выносится на рассмотрение для принятия решения.

Большинство консультантов предпочитает предъявлять предложения в устной форме, прибегая к помощи письменных документов и аудиовизуальных средств, необходимых ддя обоснования. Часто требуется скомбинировать письменное и устное представление предложений. Можно сделать устное представление и оставить документацию, а после ее детального изучения провести следующую встречу. Клиент может также предпочесть получить предложение в письменной форме, а затем организовать встречу для устного представления.

Консультант предъявляет предложения логически последовательно, излагает свои рекомендации достаточно эффектно, чтобы у клиента не было колебаний при их принятии, дает ясную картину всех рассмотренных решений и обосновывает предлагаемый выбор. Консультант должен быть абсолютно честен с клиентом, особенно ко-1 та он объясняет степень риска (решение никогда ранее не использовалось; некоторые сотрудники, по-видимому, будут против него; реальные затраты могут быть выше, чем предусматривалось) и условия, которые клиент должен создать и поддерживать (необходима иысокая дисциплина в регистрации исходных данных; некоторые члены высшего руководства должны быть перемещены).

89

Часто в предъявляемых предложениях по изменениям отсутствует один раздел: реалистичный и осуществимый план их внедрения. Клиент получает статичную картину, описывающую новый проект или схему так, как они должны выглядеть, когда все будет сделано. Однако к этому желательному состоянию может вести длительный путь. При планировании этапов и мероприятий по внедрению новой схемы могут выявиться новые проблемы, и тогда понадобится усовершенствовать предложение до предъявления окончательного варианта клиенту. Эффективное предложение по изменениям показывает не только, что следует внедрить, но и как это сделать. Во всех случаях в предложения необходимо включить план работ по осуществлению изменений.

Не консультант решает, какое из предложений будет выбрано и использовано, а сам клиент. Решение клиента относительно предложений консультанта подвержено тем же влияниям, что и другие управленческие решения. Число важных решений, определяемых эмоциональными, а не рациональными критериями, велико. Кроме того, понятия клиента о рациональности могут отличаться от понятий консультанта, поскольку их культурная среда не одинакова.

Важно, чтобы консультант был осведомлен о личных привязанностях клиента, о культурных и других факторах, влияющих на принятие решений в организации- клиенте. Эти знания помогают избегать неприемлемых предложений и осознать, что консультирование — это гораздо больше, чем представление технически иде-1 альных решений: оно включает терпеливое убеждение и разъяснение клиенту, его сотрудникам, пока они не воспримут рациональные меры как личный выбор. Решения, принятые по предложени-! ям, могут быть конечной точкой задания, если ожидается немед- ленное или более позднее внедрение и клиент желает сам осуществить эту работу. Если клиент предпочитает, чтобы консультант по4] могал во внедрении — это вступление к следующему этапу задания.