Первый этап организационного развития — стабилизация

Базовая методология и логика

В качестве базовой методологии решения задач первого этапа мы предлагаем определить методологию систем менеджмента качества, которая предусматривает нормализацию и гармонизацию материальных и информационных потоков.

Единственная система, которую можно использовать для построения скелета, — это то, что сейчас формализовано в понятии процессного подхода и описано в терминах 1БО последней версии. Взяв их за основу, можно начинать улучшение.

А. А. Ващилло

Результатом реализации данного этапа являются устоявшиеся, формализованные процессы предприятия с устоявшимися явными методами оценки качества этих процессов при горизонте планирования операционной деятельности 1—2 года, что позволяет обеспечивать конкурентоспособность предприятия в краткосрочной перспективе и получать сопоставимые оценки качества действующей системы в среднесрочной перспективе.

Система менеджмента качества — это инструмент, помогающий руководству рулить той лодкой, которую ему доверили, в ту сторону, которая нужна ему, акционерам, владельцам и вообще всем заинтересованным сторонам, включая персонал.

Е. С. Гулянский

Критериями реализации задач первого этапа организационного развития станут:

о формализованно и стандартизированно описанные основные и вспомогательные процессы предприятия, а также процессы, определяющие правила работы с информацией (данными); о установленные методики оценки эффективности процессов предприятия;

о рассчитанные текущие значения параметров эффективности процессов предприятия.

ISO 9000: роль системы менеджмента качества

Регулярно встречающаяся посылка: персонал не в состоянии сформулировать процессы.

Во-первых, этого никто никогда не пытался делать: все строилось на личных связях.

Во-вторых, у людей развилось функциональное мышление: они думают о том, что они должны делать, но не всегда четко понимают свое место в общей схеме — это издержки излишней специализации труда.

Д. А. Гаврилов, ООО «АВС-консалтинг»

Менеджмент качества должен быть. Но мы часто его превращаем (и систему его поддержания) в некоего незыблемого монстра, от которого очень боимся отступиться.

И. Ю. Ковалев, ОАО «Ижорские заводы»

Система

менеджмента

качества

Обширная нормативная база, созданная в рамках разработки методологии построения систем менеджмента качества, дает богатый материал для анализа. В нашем случае, учитывая предмет исследования, мы ограничимся рассмотрением руководящих принципов менеджмента, сформулированных в семействе стандартов ИСО 9000 («Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», М., 2001). Исследовательскую задачу мы сформулируем так: каким образом постулированные в данных стандартах принципы управления соотносятся с предложенной нами трехэтапной моделью органи зационного развития организации? Принципы построения систем менеджмента качества см. в табл. 1.

Таблица 1. Принципы построения системы менеджмента качества — первого этапа организационного развития №

п/п Принципы построения системы менеджмента качества (по ИСО 9000) Комментарий 1 Ориентация на потребителя Предприятия зависят от своих потребителей, должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания 2 Лидерство

руководителя Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации 3 Вовлечение работников Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности. 4 Процессный

подход Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом 5 Системный подход к менеджменту Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад в результативность и эффективность организации при достижении ее целей.

п/п Принципы построения системы менеджмента качества (по ИСО 9000) Комментарий 6 Постоянное

улучшение Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. В данном случае принцип обозначает постановку задачи, но пока не механизм ее решения 7 Принятие решений, основанное на фактах Эффективные решения основываются на анализе данных и информации. Принцип определяет требования к данным, которыми оперирует предприятие в своей основной деятельности, а также предполагает наличие действующих методов формирования, сбора и интерпретации данных 8 Взаимовыгодные отношения с поставщиками Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности Многие из нас до сих пор часто путают понятия. Слыша в словосочетании «менеджмент качества» неправильно понимают слово «качество»: все думают о качестве сварного шва. А пора мыслить по-другому: менеджмент качества — это качество процессов, построенных на предприятии.

И. Ю. Ковалев

Самое первое, что дает система, — работу по формальной логике.

То есть: приходится работать над дисциплиной, над улучшением самоорганизации людей, над более высоким качеством информации — это уже само по себе оправдывает проект.

Д. А. Гаврилов, ООО «АВС-консалтинг»

Перечисленные принципы определяют основные предпосылки развития предприятия (процессная трактовка деятельности предприятия, принципы принятия решений, целевой характер развития предприятия), а также основных действующих лиц (потребители, сотрудники, руководители, поставщики).

которая состоит из нескольких подэтапов, описанных в табл. 2 (см. также семейство стандартов ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь», М., 2001).

СМК все-таки — это фундамент для внедрения всего остального, чего бы ни было. Это общая идеология, картинка, из которой ты можешь получить все, что хочешь, дальше. При грамотном использовании этого конкретного инструмента. Потому что можно создать совершенный микроскоп, но если им забивать гвозди — то зачем он вообще такой нужен? Надо тогда взять молоток. То есть вопрос в использовании того инструмента, который нужен. И проблема здесь в вовлечении руководства в этот процесс. Потому что зачастую впечатление высших руководителей о СМК такое: у нас есть служба качества или ОТК, пусть они что-то там внедряют, смотрят, какие-то корректирующие действия проводят, а нам давайте циферки: кого «прибить», кого поощрить и т. д.

? С. Гулянский

Таблица 2. Методика реализации задач первого этапа организационного развития (переработано из: ИСО 9000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь». М., 2001) №

п/п Задача 1 Установление потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон 2 Разработка политики и целей организации 3 Установление процессов и ответственности, необходимых для достижения целей 4 Установление и определение необходимых ресурсов и предоставление их для достижения целей 5 Разработка методов для измерения результативности и эффективности каждого процесса 6 Применение результатов этих измерений для определения результативности и эффективности каждого процесса 7 Определение средств, необходимых для предупреждения несоответствий и устранения их причин 8 Разработка и применение процесса для постоянного улучшения Предприятие, действующее по описанному алгоритму, обеспечивает стабильность своих процессов и своей продукции, а также создает основу для постоянного улучшения.

Разработанная методика обеспечивает решение сформулированных задач первого этапа организационного развития, а также через п.

1.1.4. Balanced Scorecard, KPI и все-все-все

Также одним из наиболее заметных явлений в теории и практике управления предприятием стала дискуссия о том, как увязать внутренние факторы конкурентоспособности предприятия (то, за счет чего же предприятие может быть конкурентоспособным) со всем комплексом проблем идентификации этих факторов, с финансовыми результатами деятельности предприятия. Как обосновать эту, на интуитивном уровне угадываемую, но с трудом поддающуюся количественному выражению взаимосвязь?

Обязательно нужно зафиксировать текущее состояние — и отслеживать изменения постоянно. А иначе как, хотя бы постфактум, через несколько лет показать положительную динамику? Есть вера в эффективность проекта, она держится какое-то время, но не бесконечно. Чтобы ее подкреплять, нужна демонстрация прогресса. Период существования веры должен быть длиннее, чем период, необходимый для показа первого результата.Тогда вера пролонгируется. Проблема в том, чтобы оценить, каковы эти периоды.

Д. А Гаврилов

Обозначив во введении поле исследований, проводившихся в СССР, обратимся к западному опыту, тем более что он сейчас активно (нашими любимыми консультантами!) продвигается на рынке. Начнем с самого раскрученного бренда — Balanced Scorecard, или карта сбалансированных показателей. В известном труде Нортона, Каплана сформулирована, по мнению авторов, универсальная модель взаимосвязи ключевых факторов, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия в кратко-, средне- и долгосрочных перспективах (рис.

Особенностью BSC является объединение в одной структуре финансовых и нефинансовых показателей, которые можно было бы с максимальной пользой применять для поддержки управленческих решений.

Управление требует измерения не только (а иногда и не столько) финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Довольно общее и описательное слово «стратегия» при превращении из абстрактной идеи в реальный проект требует обязательного измерения и оценки. Это нужно для того, чтобы иметь определенные критерии выбора оптимальной стратегии из нескольких альтернатив, анализировать эффективность разворачивания и реализации стратегии, исследовать ее результаты и принимать управленческие решения.

Как указывают в своих работах Каплан и Нортон, разработка BSC в первую очередь была вызвана довольно активной критикой финансовых индикаторов как основы принятия управленческих решений, которая озвучивалась на страницах академических и профессиональных изданий по менеджменту и управленческому учету. Эта критика в равной степени была направлена как на ретроспективный (исторический) характер традиционных учетных показателей, явно не соответствующий потребностям стратегического управления, так и на их несостоятельность в деле описания ключевых бизнес-процессов и отображения вклада тех неосязаемых активов, которые реально создают стоимость в условиях современного производства.

Внедрение, с методической точки зрения, как правило, сваливается на систему KPI, на систему взаимосвязи между KPI. Хотя идея совсем другая: что устанавливаются неформальные, не всегда логичные связи, которые не описываются математически, а могут быть описаны только с точки зрения логики. То есть есть причинно-следственная связь, но она не выражается формальным математическим законом.

Как только мы это поймем, мы увидим, что система сбалансированных показателей — очень простой и очень логичный инструмент управления, причем управления стратегического, а не тактического.

Д. Хлебников

В модели BSC все связи между показателями рассматриваются через призму четырех «перспектив» (см. рис. 4). Причинно-следственные связи в каждой компании устанавливаются индивидуально.

Финансы

Г Прибыль/ ^ активы (%) I

Доходы/ Себестоимость/

активы (%) активы (%) Клиенты Внутренние процессы Приверженность Уровень ^ Выпуск 1 потребителя (%) (—? качества (балл.) изделий (тыс. шт.) Доля рынка (%)

t ?

Удовлетворенность 1

Эффективность ^ потребителя (%) ?<— производства (%) А

Обучение и рост

Затраты на (З&й/ все затраты (%)

Мотивация . Повышение (балл.) квалификации (%)

Рис. 4. Пример модели системы сбалансированных показателей (К. Редченко, Показательное несогласие: Balanced Scorecard и tableau de bord, 2005, www.managementdub.com.ua)

В своей первой книге Каплан и Нортон указывают, что в модели BSC существуют не только причинно-следственные связи между группами показателей, объединенных в проекции, но и взаимосвязь между показателями компании и ее хозяйственных подразделений, а также между показателями результативности и вознаграждения (Kaplan R. S., Norton D. P., 1996). Иначе говоря, внедрение стратегии с помощью BSC совершается в такой последовательности: корпорация — хозяй-

2—355S

ственные и/или структурные подразделения — индивидуальный уровень. Фактически BSC позволяет перебросить «мостик» между стратегическим и операционным уровнями управления и между зонами коллективной и индивидуальной ответственности.

Любой менеджер обязан из имеющихся средств измерения построить такой их набор и оснастить их такими датчиками, которые позволяли бы видеть то, что хочет собственник. Один собственник хочет видеть долю рынка, второй — капитализации, третий — маржинальность. Итак, систему координат определяет собственник.

Инструментарий, нажитый опытом и трудом всего человечества на сегодняшний день, позволяет измерить все. И есть разные, более или менее сложные математические аппараты, позволяющие обработать любую информацию. Менеджер может предложить набор чего угодно: KPI или чего-то еще. Задача собственника выбрать: в какой системе координат он живет. Например, он может жить в полярной системе координат, декартовой или какой угодно другой.

А А. Ващилло

Что же касается известной и активно продвигаемой сейчас концепции ключевых показателей эффективности, то, опять же, принципиально ничего нового она не предлагает. Основное ее отличие от сбалансированных показателей — это лишь перенос акцентов с некоего системного осмысления факторов конкурентоспособности, на которое претендует Balanced Scorecard, на инструменты повышения личной эффективности руководителей различных уровней.

KPI — это ключевые показатели производительности. Во что они в нашем переводе переврались? В «ключевые показатели эффективности». Если производительность — величина абсолютно измеримая (есть продукт, есть затраты), то эффективность — понятие относительное. Иногда «стакан» эффективнее «рюмки». А иногда наоборот.

Д. Хлебников

В модели KPI логика выстраивается следующим образом: поскольку руководитель отвечает за подведомственные ему процессы, то необходимо его личный доход поставить в непосредственную зависимость от эффективности этих процессов. Тогда у руководителя заработок состоит из нескольких частей: это некоторая фиксированная часть (как правило, порядка 50%), плюс переменная часть, которая, в свою очередь, формируется: а) по результатам деятельности предприятия в целом (такие показатели, как чистая прибыль (EBITDA), показатели капитализации) и б) по показателям эффективности процессов (в том числе, описанных выше), например, отгрузка в срок. В случае когда руководитель обеспечил выполнение целевых значений эффективности процессов, он получает предусмотренный бонус.

В течение 2006 г. мы продолжили практику управления результатами работников по ключевым показателям деятельности (KPI) для ключевых руководителей и специалистов... Практика 2006 г. показывает, что для наших сотрудников все более значимым становится уровень их вовлеченности в процесс принятия управленческих решений, ответственности, предоставляемых им полномочий, доступ к информации о реальных процессах в компании, наличие эффективной системы оценки по достигнутым результатам.

Я. Я. Коп, директор по персоналу ОМЗ («Объединенная машиностроительная газета», №2,2007)

Основной проблемой практической реализации любого рода метрологических систем является тезис «у нас на предприятии система измерений почему-то не работает». Анализ «не работающих» систем дает основания полагать, что причиной неработоспособности является, в первую очередь, ошибочное целеполагание: считается, что система измерений способна изменить/повысить эффективность работы предприятия сама по себе. Однако это не так. Любые инструменты первого этапа не улучшают деятельность, а лишь фиксируют текущее состояние. Стало быть, и задача состоит в том, чтобы полученной «картинке» можно было верить — чтобы процессы, описанные в любого рода аннотации (подробней о вариантах описания бизнес-процессов см. в разделе «IT-стратегия»), чтобы цифры, полученные в результате замеров, реально отражали суть процессов.

KPI не должны быть оторваны друг от друга. Если этот принцип соблюдается, то KPI —действительно разумные, нормальные. И принимаются эти KPI не на междусобойчике генерального с кем-то еще, а на открытом совещании, с учетом мнения специалистов. Тогда KPI нужны, полезны, будут приносить плоды. А если просто «нужны КР1» ?— это показуха. В таком случае будет иметь место, что закупщик закупит самое дешевое сырье, но из него ничего нельзя будет сделать.

В. А. Сизикова

К сожалению, часто и описание процессов, и измерение эффективности остаются вещью в себе и не являются рабочим инструментом принятия решений. Думается, что основной рекомендацией может стать лишь следующее: как и во всяких институциональных системах (проще говоря, системах правил и норм), любое правило и норма должны сопровождаться механизмами обеспечения их выполнения. Это касается их выполнимости в принципе и трудоемкости выполнения (бывает, что записанные на бумаге правила настолько запутанны, противоречивы и трудны для точного исполнения, что проще их игнорировать, чем выполнять, — в этом случае возникающая коррупция — это не что иное, как мерило неэффективности бюрократической оболочки предприятия); не менее важный вопрос — это «силовое обеспечение» действующих правил. То есть необходимо реально вводить практику принятия решений на основе полученных данных и не допускать их принятия вне формализованной системы. 1.1.5.

Неочевидные инструменты этапа стабилизации

В этом подразделе речь пойдет о некоторых инструментах, которые не описаны в стандартах систем менеджмента качества. Дело в том, что эти стандарты не претендуют на выстраивание бизнес- модели предприятия, а лишь рассказывают о том, как она должна быть задокументирована.

Б&ОР: управление балансом производственного потенциала

Б&ОР — процесс управления балансом производственного потенциала

На наш взгляд, решением задачи интернализации спроса станет выделение особого процесса управления балансом производственного потенциала предприятия. Особенности производственного процесса накладывают специфические ограничения на решения, связанные с реакцией предприятия на изменения спроса. На уровне решения задач планирования бизнеса все факторы производства являются переменными (включая капитальные вложения), на уровне же управления балансом производственного потенциала принимаются решения, покрывающие условно-переменные факторы производства — рабочая сила, закупки, то есть факторы, не влияющие на характер бизнеса предприятия, его профиль, состав основных средств. Фактически речь идет о текущей оптимизации состава производственных мощностей, в то время как операционный менеджмент обеспечивает текущую деятельность предприятия.

Следует отметить, что в силу своей актуальности этот инструмент имеет несколько вариантов даже в англоязычных источниках, а вкупе с отсутствием сложившейся терминологии в русском языке это порождает огромнейшее разнообразие трактовок, не способствующих правильному его осмыслению. Поэтому мы сознательно несколько сузили описание этого инструмента, при этом подробней рассмотрев его на примере — на том, как он в реальности (не в теории!) может выглядеть. Теоретико-методологической основой для представленной модели стала концепция, разработанная в одной из глобальных консалтинговых компаний Oliver Whight (рис. 5).

Рис. 5. Место процесса управления балансом производственного потенциала в системе управления предприятия машиностроения

Схематично логику функционирования предприятия можно изобразить так, как это сделано на рис. 6. Любое предприятие «пляшет» от рынка, стало быть, работа с рынком должна, как и работа с рабочими ресурсами, планироваться, причем планироваться совершенно определенным образом. Как мы поймем далее, в следующей главе, посвященной улучшению операционной деятельности, устойчивость процессов планирования является важнейшим условием, дающим саму принципиальную возможность для последовательных и управляемых улучшений.

Кстати, если внимательно присмотреться к модели, то вполне можно найти параллели с небезызвестным циклом управления организационными изменениями — циклом Шухарта—Деминга: PDCA (Plan — Do — Check — Act), планируй — действуй — проверяй

Рис. 6. Концептуальная причинно-следственная модель

результат — поддерживай рис. 2. Фактически поток действий сверху вниз соответствует пункту «Планируй». Поток же снизу вверх представляет собой процесс создания добавленной ценности, а другими словами — пункт «действуй». Рассмотрение разницы между задуманным и реализуемым (последовательно на всех уровнях) составляет суть шага «проверяй результат», а принятие решений по всем выявленным отклонениям — это нечто иное, как шаг «поддерживай».

Ниже мы рассмотрим подробней каждый из элементов, отображенных на рис. 7. Следует отметить, что ниже описаны базовые составляющие бизнес-процессов, для каждого конкретного предприятия отдельные элементы могутбыть неприменимыми, а некоторые элементы будет необходимо добавить. Также следует отметить, что организационно, как правило, процесс управления балансом производственного потенциала реализуется через регулярные (обычно ежемесячные) совещания — совещание по спросу (1-я неделя месяца), совещание по продукту (2-я неделя месяца), совещание по цепи поставок (3-я неделя месяца) и совещание по балансу в целом (4-я неделя месяца). И, наконец, последним важным замечанием, касающимся процесса, станет замечание о возможных вариантах распределения ответственности за процесс. В нашем описании приведена классическая реализация: определены владельцы процессов и введены специализированные

,триро^нноеуПравле^бИэ"

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ \

Обзор

топ-менеджментом

С0/1,

МЕНЕДЖМЕНТ Управление Управление закупками закупками

Рис. 7. Процесс управления балансом производственного потенциала (Oliver Whight, http://www.oliverwight.com)

роли на предприятии, непосредственно выполняющие работы по процессу, — это так называемые координаторы (соответственно, по спросу, продукту и цепи поставок). Эта реализация адекватна для крупных производственных предприятий, в малых и средних фирмах выделение специализированных сотрудников не всегда целесообразно, важным остается при этом принципиальное рассмотрение тех вопросов, которые систематизированы в табл. 3—11.

Управление спросом

Цели 1.

Регулярное формирование достоверной оценки ожидаемого спроса по продукции на долгосрочный период по семьям выпускаемой продукции. 2.

Определение продуктов, экономически выгодных предприятию для производства. 3.

Анализ возможности обеспечения плана спроса (мощности, ресурсы). 4.

Принятие решений по изменениям и отклонениям. 5.

Анализ результатов измерения КПЭ (ключевых показателей эффективности, КР1).

Участники процесса

Коммерческая дирекция; техническая дирекция; координатор спроса; службы НИОКР; дирекция по качеству; финансовая дирекция; службы планирования.

Лица, принимающие решения

Владелец процесса — коммерческий директор, директор по логистике и планированию, директор по производству, координатор спроса.

Управление цепью поставок

Цели 1.

Создание плана цепи поставок, максимально удовлетворяющего спрос с учетом баланса ресурсов. 2.

Мониторинг исполнения. 3.

Выявление и анализ отклонений фактического и планового бюджета прямых производственных затрат, контроль себестоимости. 4.

Принятие решений по изменениям и отклонениям. 5.

Предложение альтернативных планов. 6.

Анализ исполнения стратегии. 7.

Корректирующие воздействия на план цепи поставок на основании результатов управления спросом и продуктом. 8.

Инициативы по улучшению и вовлеченность участников (поставщики, заказчики и т. п.) цепи поставок в улучшения. 9.

Анализ результатов измерения КПЭ.

Участники процесса

Техническая дирекция; координатор цепи поставок; отдел технического развития; службы качества; финансовая дирекция; коммерческие службы; закупки; производство; персонал, службы планирования.

Лица, принимающие решения

Владелец процесса — директор по планированию и логистике (Supply Chain Manager), директор по производству, координатор цепи поставок.

Управление продуктом Цели 1.

Принятие решений по отклонениям исполнения производственного графика и графика подготовки производства. 2.

Принятие решений по работам и мероприятиям, необходимым для заключения новых контрактов. 3.

Принятие плана мероприятий по интеграции в отраслевые и межотраслевые процессы и оценка результатов его исполнения. 4.

Организация инновационной деятельности. 5.

Анализ результатов измерения КПЭ.

Участники процесса

Техническая дирекция; координатор продукта; отдел технического развития; службы качества; финансовая дирекция; коммерческие службы; закупки; производство.

Лица, принимающие решения

Владелец процесса — технический директор, коммерческий директор, директор по производству, координатор продукта.

Таблица 3. Регламентные действия подпроцесса управления спросом №

п/п Данные на входе Действия Результат Ответ

ственный Срок 1 Заключенные контракты, информация о спросе с предположениями и допущениями Экспертная оценка трудоемкости и сроков по новым изделиям. Создание единого плана спроса Обновленный план спроса Координатор по спросу Ежеме

сячно 2 Предположения с прошлого плана, новые предположения Измерение качества и выявление первопричин Результаты измерения с анализом первопричин качества предположений к плану спроса Коммер

ческая

дирекция Ежеме

сячно

Таблица В. Окончание №

п/п Данные на входе Действия Результат Ответ

ственный Срок 3 Предыдущий и новый план спроса Измерение точности прогнозирования, выявление первопричин Результаты измерения точности прогноза с анализом первопричин Коммер

ческая

дирекция Ежеме

сячно 4 Информация о выполнении контрактов в срок Измерение своевременности исполнения и выявления первопричин Результаты измерения выполнения контрактов в срок с анализом первопричин Коммер

ческая

дирекция Ежеме

сячно 5 Бизнес-план, контрактация. План продаж Измерение исполнения плана продаж и сравнение БП с заключенными контрактами, выявления первопричин Результаты сравнения БП и текущих контрактов с анализом первопричин Коммер

ческая

дирекция Ежеме

сячно 6 Информация о рынках, о конкурентах Маркетинговые исследования, выявление новых возможностей, анализ на наличие изменений в деятельности конкурентов Отчет об изменениях с предложениями по действиям на эти изменения Коммер

ческая

дирек

ция Ежеме

сячно

Таблица 4. Зачем нужен подпроцесс управления спросом №

п/п Результат Для чего 1 Отчет об изменениях с предложениями по действиям на эти изменения Необходим процесс, гарантирующий, что многообразное видение рынков и спрос заказчиков имеются, рыночная перспектива включена в спрос №

п/п Результат Для чего 2 Обновленный план спроса Дает возможность анализа загрузки предприятия в будущем периоде, анализ изменений, создание ресурсообеспеченных и согласованных планов 3 Результаты измерения качества предположений с анализом первопричин качества предположений к плану спроса Необходимы для оценки качества знаний рынка. Для принятия корректирующих действий на ранней стадии возникновений отклонений 4 Результаты измерения точности прогноза с анализом первопричин отклонений Для оценки качества прогнозирования в долгосрочном периоде, можно ли использовать прогноз для планирования деятельности предприятия 5 Результаты измерения выполнения контрактов в срок с анализом первопричин отклонений Необходима оценка качества исполнения обещаний заказчикам, выявление первопричин срывов для последующего устранения их б Результаты сравнения бизнес-плана и текущих контрактов с анализом первопричин отклонений Для определения качества планирования спроса при бюджетировании и для оценки качества работы с заказчиком. Так же, при необходимости, для внесения корректив в бюджет 7 Информация о рынках, о конкурентах Анализ информации.

Информация анализируется, формируется картина потенциального будущего в словах и в цифрах на срок стратегического горизонта планирования. Потенциальные зоны прорыва для технических и нетехнических инноваций определены и внедряются с целью быть лучше конкурентов. Аналитические инструменты.

Происходит постоянное использование различных аналитических инструментов для определения трендов развития бизнеса для понимания, как компания отвечает и реагирует на текущие и будущие потребности потребителей. Определены задачи, проблемы и возможности компании как внутри нее, так и снаружи, на весь горизонт стратегического планирования. Они должны быть понятны и задокументированы

Таблица 5. Совещание по управлению спросом №

п/п Данные на входе Действия Результат 1 Решения предыдущего совещания и рассмотрение предложений по стратегическому выравниванию и решению ресурсных конфликтов Качество исполнения решений и их результат 2 Обновленный план спроса Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 3 Результаты измерения качества предположений с анализом первопричин качества предположений к плану спроса »X

X

<у

Э

<у

о. Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 4 Результаты измерения точности прогноза с анализом первопричин <и

X

1-

сс

X

X

о.

с.

X

ГО

с: Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 5 Результаты измерения выполнения контрактов в срок с анализом первопричин X

< Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 6 Результаты сравнения БП и текущих контрактов с анализом первопричин Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 7 Информация о рынках, о конкурентах Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия Таблица 6. Регламентные действия подпроцесса управления цепью поставок №

п/п Данные на входе Действия Результат Исполнитель Срок 1 Состояние производственного графика в замороженном периоде (скользящие 3 месяца) Анализ и принятие корректирующих действий по отклонениям Перечень корректирующих действий по исполнению плана в замороженном периоде Службы планирования Ежеме

сячно 2 Создание плана цепи поставок, максимально удовлетворяющего спрос с учетом баланса ресурсов Службы планирования 2.1 Измененные план продаж и прогноз спроса с предположениями, рисками, возможностями, данные по трудоемкости на новые продукты Создание плана цепи поставок, максимально удовлетворяющего спрос с учетом баланса ресурсов План производства, удовлетворяющий спрос 2.2 П. 2.1, загрузка мощностей, доступные мощности, риски по обеспечению ресурсами; плановые изменения по доступности ресурсов Анализ мощностей и расчет необходимых людских ресурсов План загрузки мощностей, заявка на найм и/или на аутсорсинг (из-за перегруза мощностей), набор альтернативных решений

Таблица 6. Окончание №

п/п Данные на входе Действия Результат Исполнитель Срок 2.3 Пп. 2.1,2.2, потребность в материалах от управления продуктом. Риски поставок Создание плана поставок материалов и услуг План поставок материалов и услуг промышленного характера, набор альтернативных решений 3 Плановые калькуляции на запланированные заказы Выявление отклонений и анализ первопричин их возникновений Предложения по корректирующим действиям по отклонениям от плановых калькуляций Экономическое подразделение 4 План достижения стратегических целей Выявление отклонений и анализ первопричин их возникновения Предложения по корректирующим действиям по отклонениям от стратегического плана Аналитик по стратегии 5 Предложения по улучшению от участников процесса Обоснование и создание плана внедрения, расчет эффектов. Формирование команды участников Предложения по открытию проектов по улучшению процессов Каждое из заинтересованных подразделений

Таблица 7. Зачем нужен подпроцесс управления цепью поставок №п/п Результат Для чего 1 Перечень корректирующих действий по исполнению плана в замороженном периоде Информация по отставанию и прогноз исполнения.

Для принятия корректирующих действий на ранней стадии возникновений отклонений №п/п Результат Для чего 2 Создание плана цепи поставок максимально удовлетворяющего спрос с учетом баланса ресурсов Возможность рассмотрения загрузки предприятия в будущем периоде, анализ изменений, создание ресурсообеспеченных и согласованных планов 3 Предложения по корректирующим действиям по отклонениям от плановых калькуляций Для принятия корректирующих действий на ранней стадии возникновений отклонений 4 Предложения по корректирующим действиям по отклонениям от стратегического плана Для отслеживания выполнения стратегий компании, при необходимости снесение корректив в стратегию или деятельность компании 5 Предложения по открытию проектов Современная организация должна жить в ритме постоянных улучшений

Таблица 8. Совещание по управлению цепью поставок №п/п Данные на входе Действия Результат 1 Решения предыдущего совещания и обзор предложений по стратегическому выравниванию и решению ресурсных конфликтов Качество исполнения решений и их результат 2 Создание плана цепи поставок, максимально удовлетворяющего спрос с учетом баланса ресурсов X

<и

в

<и

а. Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 3 Предложения по корректирующим действиям по отклонениям от плановых калькуляций 01

?

I-

сс

X

О.

с Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 4 Предложения по корректирующим действиям по отклонениям от стратегического плана с:

го

X

< Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 5 Предложения по открытию проектов по улучшению процессов Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия

Таблица 9. Регламентные действия подпроцесса управления продуктом №

п/п Данные на входе Действия Результат Исполнитель Срок 1 Информация о состоянии процессов по ключевым вехам Выработка предложений по ликвидации проблем Отчет об отклонениях исполнения графиков и предложения по их ликвидации* Службы планирования Ежеме

сячно 2 Информация о состоянии предконтракт- ной проработки заказов Рассмотрение проблем по проектам контрактов. Выработка предложений по ликвидации проблем Доклад о необходимых работах/мероприятиях, связанных с заключением новых контрактов* Продавцы Ежеме

сячно 3 Результаты мониторинга инициатив государственных и отраслевых контрагентов Анализ результатов мониторинга и выработка мероприятий по интеграции Проект плана мероприятий по интеграции в отраслевые и межотраслевые процессы* Продавцы Ежеме

сячно 4 Результаты мониторинга НТИ в периодических специализированных изданиях, информационных бюллетенях, материалах научных конференций, бенчмаркинг. Мониторинг существующего плана ТП Предложения по инженерным и техническим инновациям. Предложения в план технического перевооружения и его актуализация Проект плана поТП* Техническая

дирекция Ежеме

сячно №

п/п Данные на входе Действия Результат Исполнитель Срок 5 Достигнутые и прогнозируемые результаты НИОКР Рассмотрение результатов и перспективных НИОКР Проект плана по НИОКР* Техническая

дирекция Ежеме

сячно 6 Количество изменений в технической документации по сравнению с первым выпуском по новым изделиям Определение причин изменений Отчет по КПЗ Служба технологического контроля/качества Ежеме

сячно 7 Информация о новом продукте, который присутствует в плане спроса Экспертная оценка трудоемкости и технологической возможности изготовления Информация о нормо-часах и необходимых инновациях по новым продуктам Координатор по спросу Ежеме

сячно 8 Результаты пп. 1-7 Консолидация информации и анализ на соответствие стратегии Предложения по стратегическому выравниванию и решению ресурсных конфликтов Координатор по спросу Ежеме

сячно *Данные отчеты должны содержать требования по ресурсообеспечению, а также потребность в уникальных технических работах и технологиях.

Таблица 10. Зачем нужен подпроцесс управления продуктом №п/п Результат Для чего 1 Отчетоб отклонениях исполнения графиков производства и подготовки производства и предложения по их ликвидации. Аккуратность исполнения графиков Информация по отставанию и прогноз исполнения.

Для принятия корректирующих действий на ранней стадии возникновений отклонений

Таблица 10. Окончание №п/п Результат Для чего 2 Доклад о необходимых работах/мероприятиях, связанных с заключением новых контрактов Информация по отставанию и прогноз исполнения.

Для принятия корректирующих действий на ранней стадии возникновений отклонений. Своевременное предоставление коммерческого предложения заказчику 3 Проект ппана мероприятий по интеграции в отраслевые и межотраслевые процессы Создание информационной базы для дальнейшего инновационной деятельности 4 Проект плана по техническому перевооружению Актуализация плана под изменения внешних и внутренних факторов. Отслеживание исполнения и устранение отклонений.

Определения влияния выявленных отклонений на бизнес-процессы предприятия. Определение влияния на себестоимость 5 Проект плана по НИОКР Актуализация плана под изменения внешних и внутренних факторов. Отслеживание исполнения и устранение отклонений.

Определение влияния выявленных отклонений на бизнес-процессы предприятия. Определение влияния на себестоимость 6 Отчет по КПЗ: КПЗ инновационной деятельности, исполнение плана технического перевооружения. Количество изменений в технической документации по сравнению с первым выпуском по новым изделиям Анализ эффективности и качества технической подготовки производства 7 Информация о необходимых инновациях по новым продуктам Для возможности долгосрочного прогнозирования необходимых ресурсов 8 Предложения по стратегическому выравниванию и решению ресурсных конфликтов Гармонизация деятельности предприятия со стратегией.

Создание ресурсообеспеченных и согласованных планов по подготовке производства, технического перевооружения, НИОКР

Таблица 11. Совещание по управлению продуктом №

п/п Данные на входе Действия Результат 1 Решения предыдущего совещания и обзор предложений по стратегическому выравниванию и решению ресурсных конфликтов Качество исполнения решений и их результат 2 Отчет об отклонениях исполнения графиков и предложения по их ликвидации Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 3 Доклад о необходимых работах/мероприятиях, связанных с заключением новых контрактов X

ш

3

(и Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 4 Проект плана мероприятий по интеграции предприятия в отраслевые и межотраслевые процессы си

?

Н

ОС

X

?

О.

с

го Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 5 Проект плана по ТП с;

то

X

< Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 6 Проект плана по НИОКР Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия 7 Отчет по КПЗ Предложения в повестку и проекты решений на совещание по балансировке предприятия Оценка качества управления производственным балансом

Оценка

эффективности

Как и любой процесс, процесс управления балансом производственного потенциала должен иметь свои измерители эффективности. Как следует из задач процесса, он должен обеспечивать гармонизацию процессов прогнозирования спроса и процесса создания продукта (включая оптимизацию процесса материального обеспечения производства). Процесс управления производственным потенциалом можно также определить как управление отклонениями от планов. Таким образом, процесс следует оценивать в трех основных категориях: спроса, производства и снабжения (табл. 12).

Таблица 12. Система оценки процесса управления производственным потенциалом Категория для оценивания Примеры коэффициентов Спрос Исполнение плана продаж в денежном эквиваленте Обеспеченность бизнес-плана контрактами Выполнение отгрузок в срок Точность прогнозирования спроса Производство Выполнение производственного графика в срок Выполнение плана производства по семьям продукции Выполнение бюджета заработной платы Отношение фактически отработанных часов к'плановым Снабжение Отклонения по закупочным ценам Выполнение плана закупок в срок ERP, MRP II, PDM — что это, как создать условия для их работы?

На мой взгляд, есть фактор, который с первого момента понятен для компании, — это качество данных. Как только начинают строить какую-то формализованную систему управления, тут же встает вопрос: насколько используемые данные отражают реальность, насколько они полны и соответствуют действительности?

Д. А. Гаврилов, ООО «АВС-консалтинг»

Особо следует остановиться на такой характеристике этапа, как используемый инструментарий, который влияет на состав задач и мероприятий по их ре-

Данные

предприятия

ализации. Инструментарий реализации задач этого этапа немыслим без применения информационных технологий управления. Среди коммерческих названий инструментов, способных реализовать цели и задачи этого этапа, можно перечислить: MRP II (ERP), MES, CAD/CAM, S&OP, SCM и др. Хотя подробное описание свойств информационных систем управления выходит за рамки этого раздела и рассматривается в следующем, но тем не менее несколько замечаний, безусловно, имеют к нему непосредственное отношение. Дело в том, что данные, которыми оперирует любая система, являются ключевым компонентом как в имплементации этих самых систем, так и дают основу для дальнейшего развития предприятия. Это станет ясно, когда мы перейдем к следующим этапам организационного развития — целевому управлению организационным уровнем производства и управлению знаниями. Именно данные (и нормативные, и оперативные) дают нам представление

о состоянии предприятия в различных срезах — финансовом, производственном и т.д. И именно поэтому мы их в обязательном порядке (хотя и кратко) рассмотрим.

Поверьте, коллеги, масса информации критически перелопачена с целью оснастить свое производство (не академический интерес, а 60 станков при крохотных, 20-200 ДСЕ, партиях и непредсказуемой номенклатуре позаказного приборостроительстного производства), и никто из предлагавших мне софт не осмелился даже вякнуть, что его софт — на основе Лин, а его — на основе Бутылочного горла, а вот его — на основе Гексасигмы или Октостепа. В реальной жизни этих понятий просто нет. Впрочем, как и стандарта МРП 2, к которому часто апеллируют. Естественно, само собой разумеется, пакеты ЕРП, МРП2 тоже живут и работают. В результате получается, что есть разработчики и инструменты оптимизации работы цеха, а есть лозунги и трепачи, на этом паразитирующие.

В. А. Тимофеев (из обсуждения на форуме productionplanning.ru)

В контексте задач организационного развития мы рассмотрим проблематику состава данных, которыми оперирует предприятие при осуществлении своей деятельности. На этапе институциональной стабилизации важно убедиться в том, что этот набор един и что он поддерживается согласно разработанным требованиям. Таким образом, при определении процессов необходимо выделить процесс формирования и поддержки нормативной информации, который позволит реализовать потенциал информационных систем управления и нормализовать информационное пространство предприятия. Показатели рассчитываются на основе циклической проверки выборок данных, размер которых рассчитывается по правилам определения размера выборки.

Основой стабильного качества является полное соблюдение технологических процессов. Необходимо добиться строго выполнения технологии, ревизировать и уточнить основные техпроцессы, предусмотрев при этом:

о назначение четких технических требований к продукции и технологическим процессам; о обеспечение процессов эффективными метрологическими средствами; о подробное описание технологических процессов, раскрывающее влияние заданных параметров на конечный результат; о выбор оптимальных планов выборочного контроля, исходя из параметров процесса;

о применение необходимого и достаточного количества контрольных карт;

о наличие четкого плана действий для персонала при выходе процесса из-под контроля; о обеспечение необходимой документацией; о обучение и должную подготовку персонала; о сохранение результатов в базах данных; о проведение периодического аудита.

В. И. Матус, директор по качеству ОАО «Автоваз» (доклад 18.03.06,

www.lada-auto.ru)

Состав нормативных данных и показатели эффективности процесса поддержки данных перечислены в табл. 13. Он, в общем-то, стандартен, и в случае необходимости вы сможете более подробно рассмотреть вопросы его формирования и поддержки в специализированной литературе (например, Д. Гаврилов. Управление предприятием на основе стандарта MRP II, ИД «Питер»),

Дело в том, что задача того же самого MRP-проекта — помочь системно аккумулировать знания. В организации очень много знаний, но они распределены; проект же требует их собрать. И получается,

Таблица 13. Методика оценки процесса ведения нормативной базы предприятия Объект описания Пример показателя эффективности Пример методики расчета Номенклатурные позиции различных типов (состояние системы формирования их кодовых обозначений, описания, состава сведений о них) Точность данных о номенклатуре Отношение правильно внесенных номенклатурных позиций к общему числу проверенных номенклатурных позиций в справочнике Спецификации и технологические маршруты производства производимых номенклатурных позиций (заготовок, деталей, сборочных единиц и т. д.) Точность спецификаций и маршрутов Отношение правильно внесенных в систему спецификаций изделий к общему количеству проверенных спецификаций. Отношение правильно внесенных в систему маршрутов к общему количеству поверенных маршрутов Производственная мощность предприятия (состояние данных о рабочих центрах) Точность данных о рабочих центрах Отношение правильно внесенных в систему описаний рабочих мест к общему количеству проверенных рабочих мест Места хранения запасов Точность данных о запасах Отношение правильно внесенных в систему данных о запасах к общему количеству проверенных позиций в системе что сторонний консультант выступает как интегратор, который может помочь эти знания правильно скомпоновать.

Д. А. Гаврилов, ООО «АВС-консалтинг»

В зависимости от зрелости и подготовленности предприятия задача контроля точности данных может ложиться как на функциональные подразделения (технические службы — КБ, технологи; логистические службы — склады), таки на специально выделенное подразделение. Реализуется это через серию периодических аудитов по принципу — либо объект точен (то есть реальный предмет труда абсолютно правильно отображается в системе), либо нет (то есть какой-либо из необходимых атрибутов не точен либо отсутствует вовсе). Считается, что для нормального функционирования информационная система требует точность данных 95 % и выше.

И последнее, о чем нельзя не сказать, это то, что недостаточное внимание к вопросу точности данных — это весьма распространенная ошибка руководства предприятий, которое почему-то считает, что приобретение дорогостоящего программного обеспечения само по себе способно дать ощутимый эффект. А на самом деле необходимо фокусироваться именно на том, с чем же этому программному обеспечению придется работать! Ведь оно, по сути, является «навороченным» калькулятором, которому что скажешь складывать-вычитать, то оно и будет делать. А вот задача формирования необходимого и достаточного набора данных, будучи недооцененной, ставит под угрозу эффективную реализацию проекта внедрения в принципе.

5S: Визуализация производства

Пожалуй, одним из самых распространенных заблуждений как теоретиков, так и практиков бизнеса является мнение о том, что известные многим так называемые «5 шагов» организации рабочего места относятся к этапу улучшения операционной деятельности предприятия. Этому изрядно способствует то обстоятельство, что эта методика в обязательном порядке присутствует во всех без исключения программах по lean production, предлагаемых ныне на рынке3. Однако уверяем вас, что подобный подход сомнителен. При этом обращаем внимание и подчеркиваем, что мы не ставим под сомнение методику и ее полезность, но определяем ей другую роль в процессе развития предприятия. Действительно, в этой методике речь идет ни о чем другом, как о том, как правильно распорядиться имеющимися на рабочем месте ресурсами (предметами и орудиями труда, пространством, вспомогательными материалами и, конечно, временем). Результатом внедрения «5 шагов» будут являться предпосылки для дальнейшего целевого развития системы организации труда на предприятии. Почему это именно так, будет подробно рассказано ниже.

Итак, основными «симптомами» визуализированного производства будут являться: о Порядок: •

Ничего лишнего: —

незанятых людей; —

простаивающего оборудования; —

нереализованной продукции; —

лишних материалов и т.д. •

Все имеет свое место и там находится, о Безупречная чистота.

о Безопасность труда, о Все обозначено и размечено, о Виден рабочий процесс, и видны проблемы, о Правила понятны, а нарушения легко различимы.

Задачи визуализации:

о легко видеть отклонения от нормального процесса; о сократить рабочее время; о исключить сбои в работе; о повысить безопасность труда; о повысить удовлетворенность персонала.

Определение:

Визуализация — использование элементов контроля производства, позволяющих каждому видеть установленный стандарт и любое несоответствие этому стандарту.

5 Шагов организации рабочего места

о Шаг 1. Рассортировать (организация) — определение того, насколько необходимы предметы, наблюдаемые на рабочем месте, для каждодневной работы, о Шаг 2. Привести в порядок. Для каждого оставшегося на рабочем месте предмета должно быть определено, зафиксировано и обозначено конкретное место; предмет должен находиться именно там. Таким образом, в случае отсутствия этого предмета на своем месте, это бросается в глаза. Именно таким образом достигается прозрачность движения предметов и средств труда в цехе, о Шаг 3. Навести чистоту. •

Устранение всех форм загрязнения — протечки воды и масла, грязь, пыль, скопления грязи в труднодоступных местах. •

Определение метода поддержки чистоты на рабочем месте — когда, кто, как часто? • Расценивание процесса уборки как формы инспекции рабочего места. •

Утверждение процесса уборки рабочего места частью ежедневной работы.

о Шаг 4. Стандартизировать (строгое соблюдение правил) — достигнув некоего «идеального» состояния рабочего места, необходимо это самое идеальное места сделать обыденным и постоянным. В начале процесса внедрения рекомендуется устанавливать частный стандарт для каждого подразделения (через подробное описание того, как рабочее место должно выглядеть, через памятки и инструкции, а также через фотографии рабочего места, размещенные в зоне прямой видимости работающих на нем); в дальнейшем возможна разработка стандарта предприятия, которому подчиняются все подразделения.

Череповецкий металлургический комбинат ОАО «Северсталь» ввел в действие единый стандарт, регламентирующий безопасное содержание территории промышленной площадки предприятия.

Документ, разрабатываемый на протяжении нескольких лет, утвержден и введен в действие приказом генерального директора Анатолия Кручинина с 1 января 2007 года. «Я бы назвал этот стандарт правилами нашего общежития, — комментирует документ его инициатор, начальник управления промышленной безопасности Олег Титов. — Его действие распространяется на все структурные подразделения комбината, подрядные фирмы, выполняющие работы на его территории, а также сторонние организации, которые размещаются на промплощадке». И значение этого локального, ограниченного территорией комбината документа нельзя переоценить. Ведь не зря говорят: «Если хочешь навести порядок в мире, начни со своего дома».

Информация с сайта ОАО «Северсталь», пресс-релиз от 16.01.2007 (http://www.severstal.ru/docs/openness/presscentre/ news/200701161734-6225. htm)

о Шаг 5. Поддерживать (самодисциплина). Рабочий персонал обучен должным образом и усвоил принципы и технические приемы визуализации; управленческий персонал и служащие также следуют и применяют принципы визуализации.

Примеры технических приемов визуализации

Элементы визуальной информации дают важную информацию, но не дают возможности контролировать действия людей или машин

о Планы расположения и отметки, о Доски контроля и информации, о Указатели направления потоков, о Устройства защиты от ошибок, о Цветовая маркировка деталей, о Памятки-пособия на рабочих местах, о Информационные доски рабочих групп.

Визуализированное производство дает нам четкое представление, что именно происходит в цехах, и, следовательно, обнажает те несовершенства, которые имеют место быть, а также позволяют сформулировать задачи по улучшению. 1.2.